نویسنده: Nigel Nicholson

مترجم: مریم رضایی

منبع: London Business School

روش تفکر ما در مورد رهبری، مدیریت و سازمان این روزها درهم، متناقض و با خطر همراه شده است. ما به واسطه مدل‌های ایده‌آل وضعیت و سلسله مراتب که در ذهن داریم و در سازمان‌هایمان اجرا می‌کنیم، به‌طور جدی گمراه شده‌ایم. اولین رهبران سازمانی، مدیران و سازمان‌هایی که به این موضوع پی ببرند، برندگان واقعی آینده خواهند بود.

این اتفاق قبلا هم رخ داده است. یکی از پیروزی‌های عصر صنعتی این بود که بشر متوجه شد برای حاکمیت استبدادی و دمدمی که به واسطه قدرت و تعصب افراد اداره می‌شد، جایگزینی هم وجود دارد. این جایگزین چیزی نبود جز یک نظام سلسله‌ مراتبی معقول که از نقش‌ها و مسوولیت‌های دارای ساختار تشکیل شده و مورد حمایت قوانین غیرقابل نقض بود. اگر منطق رقابت بازار را هم به این موضوع اضافه کنید، تئوری می‌گوید بهترین افرادی که به مراتب بالای سازمان‌ها ارتقا می‌یابند، در رقابت‌هایی عادلانه و شفاف شرکت کرده و در آن به برتری رسیده‌اند. به عبارت دیگر، کیفیت و کارآیی با ترکیب خوبی از سلسله مراتب و شایسته‌سالاری تضمین می‌شوند. آیا این نکته درست است؟ این گونه نیست. اجازه دهید تشریح کنیم چگونه و چرا.

تئوری اشتباه شایسته‌سالاری

طبق تئوری شایسته‌سالاری که همه در تلاش برای اجرای آن هستند، افراد پتانسیل خود را در یک مقیاس خطی از کیفیت به دست می‌آورند؛ به‌طوری که بهترین‌ فرد در صدر سازمان قرار می‌گیرد (آلفا) و تیمی از افراد پایین‌تر به او گزارش می‌دهند (بتا) و تیم رده بعدی (امگا) با مشتریان سر و کار دارد و...

وقتی ساختار سازمان خود را به این شکل قرار می‌دهید، مشخص می‌شود چرا این تئوری و حتی نحوه عمل به آن اشتباه است. در اینجا سه دلیل برای اشتباه بودن تئوری شایسته‌سالاری به این شکل عنوان می‌شود:

اول، این تئوری هیچ دامنه‌ای برای یادگیری ایجاد نمی‌کند و می‌گوید افراد وقتی رتبه‌ای گرفتند، همان ارزش را حفظ می‌کنند. شایستگی دیگر قابلیت ارتقا یا حذف شدن ندارد. این کاملا اشتباه است و همان منطق غلط «اصل پیتر» را ایجاد می‌کند.

اصل پیتر یا اصل حد بی‌کفایتی در سازمان می‌گوید کارمندان با نشان دادن شایستگی در یک شغل ارتقا می‌یابند و این روند تا جایی ادامه پیدا می‌کند که فرد به یک حد بی‌کفایتی در یک شغل می‌رسد و برای همیشه در همان سطح باقی می‌ماند.

این ایده‌ای خنده‌دار است، چون همه ما را در نهایت بی‌کفایت می‌داند. این در حالی است که حتی اگر در ابتدا نسبت به هر پست جدیدی دانشی نداشته باشیم، به تدریج سوار کار شده و پیشرفت می‌کنیم.

دوم، این واقعیت را که ارزش یا استعداد ما به شرایط بستگی دارد نادیده می‌گیرد. همه ما عرصه‌هایی داریم که در آن شانس بیشتر یا کمتری برای عرضه قابلیت‌هایمان ایجاد می‌شود.

و از آنجایی که در یک دنیای دائما متغیر کار و زندگی می‌کنیم، برای آنکه یک تئوری واقعی از شایسته‌سالاری اجرایی شود، باید به‌طور دائم مورد ارزیابی مجدد قرار بگیریم.

اما به نظر نمی‌رسد این اتفاق در سازمان‌ها بیفتد. پیشرفت در سازمان‌ها طبق اصل چرخ‌دنده اتفاق می‌افتد. تنزل رتبه هر از گاهی رخ می‌دهد، اما عمدتا هر گونه ارتقایی رو به بالا و روی یک نردبان یک طرفه اتفاق می‌‌افتد.

سوم، نمی‌توانیم افراد را به‌طور درست روی یک نردبان شایستگی واحد که بعدا مناسب یک سلسله مراتب باشد، رتبه‌بندی کنیم: به‌طوری که دسته‌بندی A برای رهبری سازمان، دسته‌بندی B برای مدیریت میانی و دسته‌بندی C برای پست‌های پایین‌تر تعیین شوند.

زندگی آن قدرها هم ساده نیست؛ همین‌طور افراد. بسیاری از کارشناسان منابع انسانی در اعتراض می‌گویند این کاری نیست که آنها انجام می‌دهند. آنها به سیستم‌های ارزیابی چند بعدی و مدل‌های سنجش لیاقت سازمان‌های خود که برای جای دادن افراد در بهترین موقعیت‌ها طراحی شده، اشاره دارند.

درست است، ممکن است در مواقعی این گونه باشد، اما در مواقع دیگر واقعیت یک معمای پنهان است. یک کمیته انتخاب یا نماینده، انبوه داده‌های موجود در مورد گروهی از افراد را بررسی می‌کند و تصمیمات درجه A و B اتخاذ می‌کند. افراد در این تصمیم‌گیری‌ها دارای برچسب می‌شوند. در این بررسی جک برنده و جیل بازنده است.

بازندگی جیل از این پس ویژگی او است و به‌عنوان فردی با شایستگی کمتر شناخته می‌شود. ضمنا این افراد بدون اینکه خودشان بدانند و به واسطه لیستی که در ذهن مدیر بوده وارد این رقابت شده‌ و به‌عنوان برنده و بازنده شناخته شده‌اند.

همان‌طور که این سه نکته نشان می‌دهد، سیستم شایسته‌سالاری وقتی مطابق سلسله‌ مراتب شرکتی سنتی باشد، عملی نمی‌شود. در کسب‌وکاری که ۱۵ هزار پرسنل دارد، آیا درست است که یک آلفا، شش بتا، ۴۰ گاما، ۳۰۰ دلتا، ۲۰۰۰ اپسیلون و ۱۳ هزار زتا وجود داشته باشد؟ این کاملا اشتباه است. چنین سیستمی می‌تواند یک فاجعه برای انگیزه افراد باشد و معنای آن این است که فقط تظاهر به شایسته‌سالاری می‌کنیم.

افراد تظاهر می‌کنند سیستم در حال کار کردن است، اما به‌طور خصوصی نسبت به نواقص آن افسوس می‌خورند. به هر حال، مشکل عمیق‌تر از آن است. ایده شایسته‌سالاری ساده خطی یک بیماری فکر و عقیده است که در ذهن بسیاری از افراد حک شده است: این ایده که یک نظام سلسله‌مراتبی طبق شایستگی افراد باید وجود داشته باشد. چرا؟ چون این یک امر فطری و بخشی از میراث اولیه ما است.

عواقب سمی

عواقب تئوری اشتباه شایسته‌سالاری را برای مدیرانی که کاملا به آن اعتقاد دارند یا معتقدند این تئوری اگر به درستی اجرا شود خوب است، در نظر بگیرید. این عقیده اثر مخربی بر رویکردها و رفتار مدیران دارد و دلیل بسیاری از سیاست‌های غلطی است که در کسب‌وکار شاهد آن هستیم.

ذهن مدیران به واسطه این عقیده به سه روش مسموم می‌شود:

• آنها به رئیس بالادستی خود نگاه می‌کنند و با خودشان می‌گویند، این فرد آن قدرها که باید شایستگی ندارد. چرا او باید از من بالاتر باشد؟

• روسا به افراد پایین‌دستی خود نگاه می‌کنند و به این فکر می‌کنند که آیا در پست مناسبی قرار دارند یا نه. حتی مدیران ارشد با اضطراب به این فکر می‌کنند که «این افراد در واقع به اندازه من خوب هستند و حتی شاید بهتر از من باشند.»

• مدیران به خودشان نگاه می‌کنند و می‌گویند «آیا برای پستی که در اختیار دارم به اندازه کافی شایستگی دارم؟» برخی ممکن است به شیوه دیگری به آن نگاه کنند: «من برای این پست خیلی شایستگی دارم.» هر دو نگرش انحراف از شغلی است که در دست دارند.

این سه روش سمی سه عاقبت خطرناک دارد که تفکرات زیر را موجب می‌شود:

• دیگر به این فرد که به اصطلاح ارشد من است کمک نمی‌کنم. موقعیت خوب و پاداش را او دریافت می‌کند، پس بهتر است ارزش خودش را بدون کمک من اثبات کند.

• بهتر است افرادی را که ممکن است موقعیت من را تضعیف کنند شناسایی کرده و آنها را دور نگه دارم. مثلا آنها را غرق در وظایفی کنم که نتوانند در آن بدرخشند.

• بهتر است خودم را تا جایی که ممکن است پرمشغله نشان دهم و به همه ثابت کنم چقدر لیاقت دارم. باید تضمین کنم من مسوول هر اتفاق خوبی که رخ می‌دهد هستم و به رئیس بالادستی نشان دهم شایستگی این پست را دارم.

مدل تصادفی

یک سیستم جایگزین چه شکلی است؟ یک گزینه این است که نقش‌ها را به‌صورت تصادفی به افراد واگذار کنیم. انجام این کار عواقب جالبی می‌تواند داشته باشد، به خصوص برای رهبری سازمان.

مسلما کار درست این است که استعدادها اطراف شما را احاطه کنند و نقش شما بیرون کشیدن بهترین کارآیی آنها به نفع خودشان و کل سازمان باشد. یکی از مدیران/ مالکان یک کسب‌وکار خانوادگی معروف زمانی به من گفت: «من توانایی این را دارم که بهترین افراد حرفه‌ای را به کار بگیرم، چون می‌دانم در شغل خودم امنیت دارم.»

در واقع، انتخاب تصادفی بیش از آنچه ما فکر می‌کنیم وجود دارد. بیشتر مدیران موفق اذعان دارند به جایگاه فعلی خود رسیده‌اند، چون در مرحله‌ای از شغلشان، خود را در یک زمان مناسب‌، در جایگاهی مناسب یافته‌اند، با حامی یا مربی قدرتمندی ارتباط داشته‌‌اند یا وظیفه مهمی به آنها محول شده است.

همه کاری که یک فرد باید انجام دهد این است که ذهنیت ثابت خود را تغییر دهد، تئوری اشتباه شایسته‌سالاری را کنار بگذارد و بگوید «بهتر است این نظام سلسله مراتبی آلفا و بتا و امگا را فراموش کنیم.

همه ما ویژگی‌های کاملا متفاوتی داریم. چیزی که در حال حاضر باید به دنبال آن باشیم این است که برای افزودن ارزش در جایگاهی که هستم، چه کاری می‌توانم انجام دهم؟»

این طرز فکر ما را به سوی مدل کاملا متفاوتی از رهبری می‌‌برد و از برتری‌جویی و سلطه‌طلبی در کار دور می‌کند. در این شرایط، رهبر سازمان بیشتر انگیزه دارد که بگوید: «چیزی که اهمیت دارد این است که در این پستی که دارم مسوول چه چیزهایی هستم و برای ارتقای عملکرد افرادی که اطرافم هستند، چه کاری می‌توانم انجام دهم؟ این روندی است که معمولا در تئاتر وجود دارد.»

یکی از کارگردان‌های تئاتر زمانی به من گفت: «وظیفه من این نیست که از بازیگران بهتر باشم، بلکه در عوض باید بتوانم آنها را به یک گروه منسجم تبدیل کنم و کمک کنم بهترین بازی را داشته باشند.» این طرز تفکر می‌تواند در همه جا کارآیی داشته باشد. تئوری اشتباه شایسته‌سالاری باعث می‌شود بسیاری از مدیران دائما در تلاش باشند که خود را اثبات کنند و تنها بخش اندکی از زمان خود را به توسعه قابلیت‌های خود و دیگران اختصاص دهند.

اشکال سازمانی جدید

حال تصور کنید می‌خواهیم مدل سلسله مراتبی سنتی را کنار بگذاریم. تئوری واقعی شایسته‌سالاری چه شکلی دارد؟

همه ما استعدادها و انگیزه‌های چندگانه داریم و همه ما می‌توانیم در بیشتر نقش‌هایی که در آن قرار داریم بیاموزیم و رشد کنیم. نیاز است بدانیم در دنیایی زندگی و کار می‌کنیم که برخی چیزها همیشه ثابت هستند، اما بیشتر ویژگی‌ها دائما تغییر می‌کنند؛ از جمله اینکه استعدادها و منافع افراد در طول زمان متغیر است.

این یعنی برای کارآیی، انگیزه و رفاه بهینه باید دائما تناسب خودمان را با پستی که در یک سازمان در اختیار داریم، بازبینی کنیم. همکاری و کنترل اغلب با انعطاف‌پذیری سازمانی به دست می‌آید، به‌طوری که برای هر وظیفه خاص، بهترین فرد ممکن رهبری را به عهده می‌گیرد.

در یک سیستم شایسته‌سالاری واقعی بیشتر از آنکه نگران بالا یا پایین رفتن جایگاه باشیم، باید نگران «کجا» و «چه» باشیم. در این صورت، «بالا» به معنی خیلی «بهتر» بودن و نیز مسوولیت‌پذیری، پاسخگویی و اختیار داشتن بیشتر نیست.

این مدل در طراحی سازمان بیشتر شبیه یک صفحه مشبک است تا یک هرم. افراد برای به دست آوردن جایگاه برتر به خاطر خود آن جایگاه رقابت نمی‌کنند، بلکه آن جایگاه را فرصتی برای تمرین استعدادهای خود می‌بینند.

آیا چنین سازمان‌هایی وجود یا کارآیی دارند؟ بله، شرکت‌هایی مانند گوگل، ال گور (W.L Gore)، آپتیکون (Opticon)، چاپارال استیل (Chaparral Steel) و ...، فرهنگ‌های تیم‌محور، لغو سلسله مراتب‌ها، پروژه‌های خودانگیزشی و امثال آن را با موفقیت امتحان کرده‌اند. با این حال، هنوز شکایت‌های متعددی نسبت به مدیریت ماتریسی و دیگر اشکال پیچیده صورت می‌گیرد و افراد آمادگی دارند دوباره به سلسله‌مراتب‌های سنتی بازگردند.

جنسیت، سلسله مراتب و آینده سازمان

اگر این مدل‌ها به خوبی اجرا شوند، چرا نباید بیشتر آنها را به کار بگیریم؟ چون این موضوع در ما نهادینه شده که جایگاه را دنبال کنیم و سازمان‌ها نیز خیلی راحت این موضوع را تشویق می‌کنند. به‌عنوان مثال، در دوران جهش سریع ایرلند در دهه‌های ۱۹۹۰ و ۲۰۰۰ برخی شرکت‌های تکنولوژی در این کشور برای برطرف کردن نیازهای استعدادهای فنی به بهانه پیشرفت آنها لایه‌های شرکتی زیادی را ایجاد کردند که ضرورتی نداشت.

اگرچه جایگاه شغلی برای هر دو جنسیت اهمیت دارد، اما مردان به‌طور ذاتی در مقایسه با زنان به شیوه‌های کاملا متفاوتی به دنبال آن هستند.

مردان رویکردی کاملا رقابتی و برتری‌جویانه نسبت به سلسله مراتب دارند. زنان بیشتر بر قرار گرفتن در یک گروه یا محروم شدن از آن متمرکز می‌شوند تا اینکه چه کسی بالاتر و چه کسی پایین‌تر قرار می‌گیرد.

مردان بازی را می‌شناسند، آن را دوست دارند و بی‌رحمانه وارد آن می‌شوند. مردان هنگام بازی، قدرت گرفتن فردی را که فکر می‌کنند جایگاه پایین‌تری از آنها دارد می‌پذیرند، اما منتظر فرصت می‌مانند یا بازی‌های تاکتیکی همانند همان تفکرات سمی که پیش‌تر اشاره شد اجرا می‌کنند. آنها قربانیان تئوری اشتباه شایسته‌سالاری هستند.

در مورد زنان این گونه نیست که عواقب خوب و بدی دارد. نتیجه خوب این است که برابری با دیگر افراد مثل خودشان را راحت‌تر می‌پذیرند و در روابط مشارکتی شرکت می‌کنند. نتیجه بد این است که شرایط را اغلب با دلسردی پیش می‌برند و نمی‌توانند مثل مردان وارد بازی‌های تاکتیکی شوند. آیا می‌توان به تغییر امیدوار بود؟ پیش‌بینی من این است که ترکیبی از اشکال سازمانی برای حل پیچیدگی‌های عصر ما بروز خواهد کرد. در بسیاری از این موقعیت‌ها، زنان برای اولین بار فرصت و مزیت‌هایی به دست خواهند آورد، اما مردان نیز عرصه‌های رقابتی‌ خود را رها نخواهند کرد.