مترجم: سعید بقایی منبع:HBR وقتی ما با مدیران درباره آنچه کارکنان‌شان کمبود دارند صحبت می‌کنیم، پاسخ مشابهی دریافت می‌کنیم: «ما به کارکنانی نیاز داریم که بتوانند فکر کنند، نه اینکه فقط دستورات را اجرا کنند.» این گله‌مندی با نگاهی به تغییرات سریع دنیا برای پیش‌بینی خواسته‌های مشتری یا وجود رقبای سرسخت، دنبال می‌شود. بنا به نتیجه‌گیری این مدیرها، تنها راه برای پیشرفت یا حتی برای نجات، یافتن کارکنانی است که می‌توانند در مشتری ارزش ایجاد کنند و به‌طور مداوم عملیات را پیشرفت دهند.

این مساله غافلگیر کننده نیست. مدل عملیاتی اصلی در مدیریت، موفق در ۱۰۰سال اخیرشناسایی بهترین فرآیند یا حداقل موارد نسبتا خوب و داشتن کارکنانی که برای این کار ساخته شده‌اند، بوده است.سازمان‌ها برای پاسخگویی به این نیاز برنامه‌های تمرینی ایجاد کرده‌اند تا مهارت‌های تفکر در شرایط بحرانی و بهبود فرآیند در افراد ایجاد کنند.

این گام‌ها در مسیر درست برداشته می‌شوند ولی به تنهایی کافی نیستند. اگر سازمان‌ها می‌خواهند افرادشان نه‌تنها با دست‌ها بلکه با مغز‌هایشان کار کنند، باید فضایی ایجاد کنند برای اینکه افراد بر

۱) نحوه انجام کارشان، ۲) هویتشان و ۳) زمانشان، مالکیت داشته باشند، بنابراین شغل‌ها باید مجددا طراحی شوند.

فرآیند: اولین قدم شامل انتقال مالکیت فرآیند از مدیر به کارمند است. به‌طور مداوم شنیده می‌شود مدیران از اینکه کارکنان خودشان هیچ فکری نمی‌کنند، شکایت می‌کنند. با این حال همین مدیرها زیردستانشان را به علت عدم پیروی از دستورات مجازات می‌کنند. برای جلوگیری از این مساله، مدیر‌ها باید نتایج حاصل از فرآیند را جداسازی کنند. یعنی اینکه یک کار خوب بدون محدود کردن عناصر فرآیند، چگونه می‌تواند باشد؟ تویوتا به خاطر برقرار‌کردن این تعادل مشهور است. تمام خروجی‌ها معین شده‌اند ولی از کارکنان انتظار می‌رود در بهبود فرآیند کار به‌طور مداوم کمک کنند. این نگرش به‌طور موثر در صنایع نرم‌افزار و سلامت به‌کار گرفته شده است.

قرار دادن افراد در فرآیند درحالی‌که در نتیجه تاثیر‌گذار هستند، می‌تواند عملکرد را بهتر کند. این تضمین می‌کند که هنگام وقوع مشکل نزدیک‌ترین فرد (و احتمالا همان کسی که مشکل را به وجود آورده است) آن را بر‌طرف خواهد کرد. فرآیند می‌تواند مشخص باشد- مانند مثال‌های خودرو، نرم‌افزار و سلامتی که ذکر شد- ولی افراد می‌توانند تغییر را تجربه کنند. با کنترل فرآیند، اشخاص همچنان می‌توانند پیشرفت کنند و یاد بگیرند. اخیرا در یک مطالعه در ملنیالز در کارگاه PwC معلوم شد سودی که بیشترین ارزش را برایشان داشت پول نبود (مورد سوم بود) بلکه تمرین و ارتقا ارزش بیشتری داشت. بنابراین، انتقال مالکیت فرآیند به افراد در خط مقدم، تعهد و عملکرد را بهبود می‌بخشد.

هویت: سازمان‌ها باید برای به‌کار‌گیری ذهن افراد به آنها کمک کنند تا مالکیت هویت خودشان را در کار به‌دست آورند مخصوصا از طریق ایجاد انگیزه برای کار کردن با تمام وجودشان. برای بررسی بیشتر ما به یک آزمایش میدانی با ویپرو- یک شرکت هندی برون‌سپاری فرآیند‌های تجاری- پرداختیم. مانند سایر شرکت‌ها، همفکری در ویپرو به‌طور سنتی مربوط به قوانین، قواعد و تاریخچه شرکت می‌شود. همفکری می‌تواند لحظه پراسترسی برای افراد باشد، ولی این نگرش متمرکز سازمان‌یافته نتایج قابل‌توجهی دارد؛ افراد باید بیاموزند که چگونه در مسیر‌های کاملا مشخص رفتار کنند. جنبه منفی این فرآیند این است که افراد هویت خود را در کار از دست می‌دهند و تعهدشان نسبت به‌کار از بین می‌رود. ما تغییر کوچکی در فرآیند همفکری به‌وجود آورده‌ایم تا ببینیم اگر تمرکز از سازمان به افراد انتقال یابد، چه خواهد شد. در طول ساعاتی از روز اول فرآیند همفکری، از کارکنان جدید ویپرو خواسته شد تا درباره این فکر کنند و بنویسند که وقتی در بهترین دوران خود بودند، چگونه بودند و خود را برای ورود به‌کار این‌گونه معرفی کنند. در اواخر روز، برای ایجاد حس شخصیت به آنها یک لباس پشمی و یک نشان داده شد که اسمشان روی آنها بود. به این ترتیب ما گروهی داشتیم تا آنها را با آن مقایسه کنیم، ما نه‌تنها یک گروه داشتیم که فرآیندهای عادی همفکری شرکت را دریافت می‌کرد، همچنین یک گروه سازمانی ساختیم که ساعت‌ها روی شرکت تمرکز می‌کرد و یک لباس پشمی و یک نشان با یک اسم روی آن دریافت می‌کرد. سپس ما کارکنان را بعد از هفت ماه بررسی کردیم. ما فهمیدیم که آنهایی که روی هویت خودشان تمرکز داشتند، نسبت به آن‌دسته که تحت‌کنترل بودند ۲۰ درصد کمتر تمایل به ترک شرکت داشتند و نیز گروه‌های سازمانی امتیازات بهتری در خدمات‌دهی به مشتری کسب کردند. به‌طور قابل‌توجه، این نتایج با یک توجه جزئی به هویت شخصی در روز اول تمرین به‌دست آمد. این کارکنان هنوز باید از ضوابط و فرآیندهای شرکت که در اتاق فرمان طبقه همکف وجود دارد، پیروی کنند، با این حال، آنها توانایی بهتری در تصمیم‌گیری پیدا کرده‌اند.

مفهوم تصمیم‌گیری عملی می‌تواند بیش از این توسعه یابد. در تحقیقی از آدام گرانت، پروفسور دانشکده وارتون، او این اشتغال‌سازی را دریافته است، یعنی داشتن توانایی تغییر شکل یک شغل واقعی می‌تواند منجر به شادی و بهبود عملکرد شود. با دادن این حق به‌کار کارکنان که خودشان باشند، حتی در چارچوب‌هایی که سازمان تعیین کرده است، شرکت‌ها بهتر می‌توانند کارکنانشان را به‌کار بگمارند.

زمان: در بالا ما مطلبی را ذکر کردیم که نشان داد پیشرفت در رده اول و پول در رده‌ سوم لیستی است که میلنیالز از کار می‌خواهد. مورد دوم چیست؟ زمان! افراد علاقه‌مند هستند کنترل زمانبندی خود رابه‌دست آورند. بسیاری از شرکت‌های نوآورانه جدید، تمام مدل عملیاتی خودشان را روی این فرض بنا کرده‌اند. شرکت‌هایی مانند Uber و Airbnb براساس کارمندانی هستند که در ارائه خدماتشان به دنبال انعطاف‌پذیری هستند. برای مثال، LiveOps یک اتاق فرمان مجازی است که در آن کارکنان به‌عنوان پیمانکار‌های مستقل برای مشتری‌های متفاوت عمل می‌کنند. شرکت‌هایی مانند American Express و Jet Blue در این محیط کارآمد شکل گرفته‌اند.

حتی اگر عملیات شما به حضور فیزیکی نیاز داشته باشد، راه‌های دیگری برای دادن انعطاف زمانی به کارکنان وجود دارد. با ترکیب با مالکیت فرآیند که شامل جوابگویی برای خروجی‌ها می‌شود، انعطاف زمانی به افراد این اجازه را می‌دهد که بفهمند چگونه کار را به نحواحسن به پایان برسانند که باید توسط اجبار‌های شرکت و زندگی خودشان انجام شود. این انعطاف نه‌تنها تعهد‌پذیری را بهتر می‌کند، ساعاتی را که برای کار صرف می‌شود نیز بنا به تعهدشان، افزایش می‌دهد. عملیات آینده باید قابل‌انطباق و پویا باشد. اشخاص نیاز خواهند داشت که خودشان فکر کنند، نه فقط دستورات را اجرا کنند. انجام تمرین‌های مرتبط نیز مهم است، ولی به‌طور مشابه تنظیم عملیات برای موفقیت با دادن مالکیت فرآیند، هویت و زمان به کارکنان، حیاتی است.