چرا مدیران خوب، خود را مقصر و دیگران را لایق می‌دانند؟

نویسنده: Tobias Fredberg منبع: hbr مترجمین: سیدامیر تقی‌آبادی- الهام جلالی چندسال پیش، از یکی از مدیران عامل با سابقه یک شرکت اروپایی پرسیدم که «در مدیریت شرکتش چگونه به ایده‌های استراتژیک و بنیانی می‌رسد؟». او در جواب گفت: «جالب است، هیچ وقت از این زاویه به موضوع فکر نکرده بودم. بی‌شک به تنهایی به اینجا نرسیده‌ام، هرچند نقش بزرگی داشته‌ام اما تنها تلاش‌های من به تنهایی نبوده است که امروز اینجا هستیم. ما هیچ‌وقت مانندیک سازمان آمریکایی نبوده‌ایم.»

من و همکارم فلمینگ که هر دو اروپایی هستیم، خندیدیم و مدیرعامل شرکت توضیحات بیشتری درباره این داد که چرا رهبران به جای خودشان باید کل گروه را لایق تحسین بدانند.

مدت‌ها بعد زمانی‌که انبوهی از نسخه‌های رونوشت مصاحبه‌‌ها را در تحقیقی با عنوان «بلندپروازی» بازبینی می‌کردم به این فکر فرو رفتم که کل مدیران شرکت‌های بریتانیایی و آمریکایی تمایل دارند که بیشتر در مورد خودشان صحبت کنند تا در مورد گروه‌شان. آنها خیلی بیشتر از واژه «من» یا کلمات اول شخص مفرد به جای واژه‌ «ما» استفاده می‌کنند. همچنین طبق بررسی‌های آماری برعکس این موضوع برای مدیران شرکت‌های اروپایی و هندی صادق است. آنها تمایل دارند از واژه «ما» بیشتر از واژه «من» استفاده کنند.

زمانی‌که به بررسی دقیق‌تر این چالش‌ که چرا مدیران متمایل به استفاده از واژه «من» هستند، بیشتر پرداختم متوجه شدم که در واقع حقیقت پیچیده‌تر و بسیار جالب‌تر از یک موقعیت جغرافیایی ساده است. معلوم شد که تمایل مدیران یک شرکت برای تاکید روی واژه «من» یا «ما» با این موضوع که آیا او مدیر با موقعیت‌های بحرانی سروکار داشته یا نه رابطه مستقیمی دارد. به این ترتیب که هرچه چنین موقعیت‌های بحرانی را بیشتر گذرانده باشند، بیشتر از واژه «ما» استفاده می‌کنند.

اینکه مدیران شرکت‌ها در موقعیت‌های بحرانی تمایل دارند نقش برجسته‌تری را نسبت به شرایط عادی کسب‌وکار بازی کنند خبر مهمی نیست. نکته جالب توجه این است که مدیرانی که خود عامل موقعیت‌های بحرانی بوده‌اند زمانی که کارها طبق انتظارات پیش نمی‌رود عواقب کار را برعهده می‌گیرند، درحالی‌که وقتی کارها به درستی پیش می‌رود در سهیم شدن اعتبارات با اعضای تیم تردید می‌کنند.

مدیران بلندپرواز به نقشی که به‌عنوان الگو بازی می‌کنند اذعان دارند. آنها رغبت برای قبول کردن مسوولیت‌‌های شخصی، خصوصا در شرایط دشوار را از عوامل حیاتی در جلب اعتماد کارمندان و سرمایه‌گذاران می‌دانند. از دیدگاه آنان مدیران برای هدایت و رهبری سازمان خود به بردباری و شکیبایی درسختی‌ها و دشواری نیازمندند. همچنین مهار اضطراب و تشویش کارکنان امری ضروری محسوب می‌شود. رهبر سازمانی که کوتاهی‌ها را بزرگ‌نمایی می‌کند و در پذیرفتن این موضوع که نهایتا خود او مسوول همه امور است ناتوان عمل می‌کند، نه تنها حس نا امنی را در اطرافیان خود بالا برده بلکه باعث کاهش احتمالی تعداد کارکنان خلاق وصاحبان ایده می‌شود.

به عبارت دیگر کانون اصلی توجه یک مدیر روی مسائلی است که عامل شکوفایی تلاش جمعی در گروه هستند. برای مثال کارل بنت، صاحب اصلی و رئیس «یتینگه اِی‌بی» که یک شرکت چند ملیتی در زمینه تجهیزات پزشکی واقع در سوئد است، در اواخر دهه ۱۹۸۰ به همراه همکارش رون اندرسون، یتینگه که در نظرشان مانند الماس تراش‌نخورده دارای پتانسیل‌های پنهان بود را از الکترولوکس که سازنده محصولات خانگی بود خریداری کردند. یتینگه در اوایل ضرر می‌داد ولی بنت و اندرسون همچنان سرمایه‌شان را روی شرکت سرمایه‌گذاری می‌کردند که این خود باعث شد هر کدام زیر بار میلیون‌ها دلار قرض بروند. طی ۶ ماه یتینگه نصف ارزش خود را از دست داد و در خطر توقیف اموال توسط بانک قرار گرفت.

در حال حاضر شرکت یتینگه صد برابر بیشتر از قیمت اصلی خریداری شده قیمت‌گذاری شده است، درحالی‌که بنت نقش خود را در تحولات شرکت کم اهمیت جلوه می‌دهد: «هر کسی می‌توانست از پس این‌کار برآید. یتینگه شرکت بزرگی بود که منتظر بود کسی عنان کارهایش را به دست بگیرد.» از دیدگاه او آزاد کردن نیرو و انرژیِ کارکنانش به وسیله آزاد گذاشتن آنها در انجام کارهایی که باید انجام شود عامل اصلی تحولات یتینگه بوده است. آقای بنت استارت اولیه تعدادی از نوآوری‌ها را زد اما در بیشتر موقعیت‌ها این کارکنان او بودند که نیازمندی‌ها را می‌دیدند و تصمیم می‌گرفتند که به چه صورت آن را مورد بررسی قرار بدهند. بنت همچنین بر روی یکی دیگر از عناصر اصلی تحولات یتینگه تاکید کرد. او همیشه به کارکنانش این موضوع را گوشزد می‌کند که هیچ‌گاه حتی در سخت‌ترین شرایط میدان را خالی نخواهند کرد.

اگرچه باور داشتن بر این موضوع می‌تواند نوعی کلیشه فرهنگی تلقی شود ولی درستی این قضیه حداقل برای سی و شش شرکتی که ما مورد بررسی قرار داده‌ایم نشان می‌دهد که مدیران بلندپرواز و موفق در شرایط سخت مسوولیت را متوجه شخص خود می‌کنند و در شرایط خوب به تکریم و تمجید گروه می‌پردازند. این شرکت‌ها از عوامل موثر در رهبری و هدایت کارکنان، چه به صورت جمعی و چه فردی الگوبرداری کرده‌اند زیرا به این نتیجه رسیده‌اند که استفاده‌ به جا از هر دو الگو در ایجاد بهره‌وری اقتصادی و همچنین اجتماعی ضرورت اساسی دارد.