مایکل بونهام، مدیر شرکت مشاوره بونهام (Boneham)

پیش از هر چیز هدف کار باید تصریح شود. یک تیم نوآوری باید تعهد و اختیار خود را تصریح کند: آیا قرار است با نوآوری خود کار ویژه‏ای انجام دهیم؟ یا باید به دنبال یک نوآوری تکمیلی برای بازار خود باشیم؟ هدف باید برای همه واضح و مشخص باشد. در مورد تیم نوآوری سامسونگ یا PIT در اروپا، به نظر می‏رسد آنها با نوآوری‏های تکمیلی موفق‏تر بودند که این امر نیازی نداشت دفاتر مرکزی فرآیندهای تولید موجود را تغییر دهند. شاید ناامیدی تیم از اینکه مثلا ایده تولید یخچال جدید مجوز نگرفت، ناشی از سوءتفاهم از خواسته واقعی دفتر مرکزی شرکت باشد.

من به‌عنوان مدیر اجرایی برای شرکت‌های چندملیتی در هند، تایلند، آمریکا، بریتانیا و کشور خودم استرالیا کار کرده‏ام. وقتی در هند در شرکت فورد کار می‏کردم، وظیفه نوآوری در ساختار خرده‏فروشی به تیم من واگذار شد. ما از تخصص محلی برای تولید محصول جدید استفاده کردیم، اما در ضمن پایگاه فورد در اروپا را نیز تقویت کرده و از طراحان استرالیایی کمک گرفتیم. ریسک‏ها و مزایای کار ما بسیار بالا بود.

با این حال، چون هدف‏مان مشخص بود و همه افراد نقش و وظیفه خود را می‏دانستند، موفق شدیم نوآوری‏مان را در بازار پیاده کنیم و ظرف مدت ۱۸ ماه درآمدمان را سه برابر کردیم. این موفقیت باعث شد دفتر مرکزی شرکت فورد یک میلیارد دلار دیگر در واحد هند سرمایه‏گذاری کند.

همان‏طور که همواره به متقاضیان رشد در هند و دیگر بازارهای آسیایی مشاوره می‏دهم، مشخص‏کردن هدف برای تیم‏های کاری بسیار حیاتی است. چیزی که در مورد شرکت سامسونگ مشاهده می‏کنم این است که به PITها آزادی زیادی داده شده بود. از یک طرف، این گونه آزادی‏ها خوب است، چون نوآوری را محدود نمی‏کند. از طرف دیگر، آزادی بیش از حد می‏تواند ناامیدکننده باشد و اثرمعکوسی داشته باشد، چون باعث می‏شود ایده‏های تصادفی فراوانی داشته باشید و نمی‏فهمید آیا مسیر درستی را طی می‏کنید یا نه. آن گونه که تحقیقات و تجربه نشان داده، تیم‏های نوآوری نتایج بهتری ایجاد می‏کنند، اگر آزادی خلاقانه آنها بر مسیر مشخصی متمرکز باشد.

در این صورت، دوست دارم برای گرفتن ایده‏های جدید از طریق دروازه‏های دفتر مرکزی شرکت، فرآیند «برنامه، اجرا، کنترل، عمل» را ببینم. در مورد ایده یخچال، به نظر می‏رسد تیم نوآوری کاری بسیار عالی انجام داد و با استفاده دقیق از آمار و ارقام می‏خواست محصولی نوآورانه ارائه دهد. اما آنها فراموش کردند که اگر می‏خواهند واقعا نوآور باشند، باید طرح‏شان را از کانال‏های مورد نیاز توسط دفتر مرکزی عبور دهند و این همان نقطه‏ای است که طرح در آن متوقف شد.

آیا مشکل ناشی از یک دوره بی‏پولی موقت بوده است؟ آیا دفتر مرکزی شرکت تنها به دنبال محصولات نوآورانه‏ای بوده که فقط با فرآیندهای تولید موجود متناسب هستند؟ دفتر مرکزی چگونه نسبت به نوع تغییراتی که PIT حس می‏کرده در دنبال کردن آن آزاد بوده، متعهد بوده است؟ تیم‏های نوآوری اگر می‏خواهند برای کارشان مجوز بگیرند و با ایده‏های جدید خود پیش بروند، به فرامین و ساختارهای واضح و مشخص نیاز دارند.

تشکیل تیم‏های نوآوری محلی که به مشتریان نزدیک باشند، در اصل ایده خوبی است. مهم‏تر از آن این است که یک مربی یا حامی در مدیریت ارشد وجود داشته باشد تا نماینده تیم محلی در دفتر مرکزی باشد. چنین فردی باید در رده‏های بالا نفوذ داشته باشد، نه اینکه صرفا یک مدیر منطقه‏ای باشد. چنین فرد قهرمانی می‏تواند کمک کند که نوآوری درون سازمان جریان داشته باشد و سریع‏تر از کانال‏های مورد نیاز عبور کند و با استقبال بیشتری از سوی دفتر مرکزی مواجه شود.