چرا مدیران نباید شغل مادام‌العمر داشته باشند

مریم رضایی :در ادامه سلسله گفت‌وگوهای «دنیای اقتصاد» با مدیران موفق داخلی در راستای نقد دانش مدیریتی در ایران، با دکترپرویز عقیلی کرمانی، مدیرعامل بانک خاورمیانه به گفت‌وگو نشسته‌ایم. ایشان تجربه‌ مدیریتی در نقاط مختلف دنیا داشته‌ و بر همین اساس به آموزش و کسب تجربه کارکنانش در سایر نقاط دنیا اصرار دارد. در این مصاحبه در مورد تجربیات مدیریتی و راهکارهای دکتر عقیلی برای توسعه مهارت‌های مدیریتی در کشور می‌خوانیم. مختصری از فعالیت‌های مدیریتی‌تان بگویید.

در آمریکا دانشجوی بورسیه بانک مرکزی بودم و در آن موقع بانک مرکزی اجازه ادامه تحصیل در مقطع دکترا نمی‌داد و چون من می‌خواستم دکترا بگیرم، به من راهنمایی کردند که اگر برای تجربه کاری در یک بانک مشغول کار شوم، می‌توانم در کنار آن دکترای خود را تمام کنم. با مشورت استادم در واحد تدارکات یک بانک مشغول کار شدم. به بانک مرکزی هم اعلام کردم احتیاجی به کمک مالی ندارم.

تقریبا یک ماهی این کار را انجام دادم. یک روز صبح که با یکی از همکاران نشسته بودیم و قهوه می‌خوردیم، او داشت یک درخواست تسهیلات را ارزیابی می‌کرد که او را راهنمایی کردم. رئیس‌ ما که شاهد این صحنه بود، گفت این اطلاعات را از کجا داری و من گفتم دانشجوی دکترا هستم. ایشان با رئیس بانک تماس گرفت و گفت ما به چنین فردی در اینجا احتیاج داریم. بنابراین من تنها حدود یک ماه و نیم در آن واحد مشغول بودم و به‌عنوان تحلیلگر اعتباری وارد بانک شدم. چندی طول نکشید که تصمیم گرفتم تز خود را در مورد بانک و مدیریت دارایی‌ها و بدهی‌ها بنویسم، همین سبب شد مستقیما با مدیرعامل و مدیر مالی بانک کار کنم. تز دکترای من حدود سه سال طول کشید و بعد به ایران آمدم. سه چهار ماه قبل از آن قیمت نفت به شدت بالا رفته بود. در آن زمان کسانی که تحصیلات و سابقه کاری را با هم داشته باشند بسیار کم بودند. من ۲۶ سال سن داشتم و چون باید خدمت نظام وظیفه را می‌گذراندم، خوشبختانه دانشگاه تهران قبول کرد کلاس‌های من بعد از ساعت ۵ برگزار شود. به این ترتیب استاد دانشگاه شدم و از ساعت ۶ تا ۱۱ شب سه روز در هفته کلاس داشتم. از طرفی برای گذراندن دوران نظام وظیفه، به یک بانک جدیدالتاسیس که یک بانک تخصصی بود ملحق و در سمت جانشین معاون اعتبارات و سرمایه‌گذاری استخدام شدم. بعد از اتمام دوران نظام وظیفه، قائم مقام آن بانک شدم.

بعد از انقلاب، به مدت یک سال به‌عنوان سرپرست یک بانک دولتی کار کردم. سپس از ایران خارج شدم و به دبی رفتم. در دبی چند ماه پیگیر انجام یک پروژه تولید مواد غذایی بودم که با رئیس بانک HSBC بریتانیا که عضو هیات مدیره بانک سرمایه‌گذاری آن بانک در دبی بود آشنا شدم و در نتیجه ملاقات‌هایی که داشتیم به من پیشنهاد دادند به‌عنوان نفر دوم بانک سرمایه‌گذاری HSBC در دبی مشغول به کار شوم. برای این کار با یک بلیت درجه یک من را به هنگ کنگ برای مصاحبه فرستادند. در مصاحبه قبول شدم و به دبی برگشتم و به مدت ۶ سال به‌عنوان نفر دوم بانک کار کردم. پس از آن به کانادا رفتم و مدتی در HSBC آنجا کار می‌کردم، پس از دو سال از بانک بیرون آمدم و سپس از طرف ANZ بانک کانادا به‌عنوان مدیرعامل یک شرکت نئوپان‌سازی انتخاب شدم تا به مشکلات کارخانه آن رسیدگی کنم. دو سال آنجا بودم و طی این مدت تعداد ۱۱۴ نیروی انسانی را به ۷۹ رساندم و سایر هزینه‌های کارخانه را تعدیل کردم. از جمله کارهایی که انجام دادم این بود که چون ماشین‌آلات کارخانه درست کار نمی‌کرد، به آلمان رفتم و از فروشنده ماشین‌آلات خواستیم کمک داده و ضایعات تولید را به حداقل برسانیم. ماشین خشک‌‌کننده چوب را به صورت استقراضی خریداری کردیم. به هر صورت قیمت تمام شده را از ۱۴۰ دلار در هر هزار فوت مربع به ۱۱۰ دلار رساندیم. در آن زمان قیمت فروش ۱۰۹ دلار بود. مدتی بعد در فلوریدا توفان رخ داد و قیمت فروش چوب از ۱۰۹ دلار به ۳۰۰ دلار افزایش پیدا کرد. این اتفاق باعث شد ارزش کارخانه بالا برود و کارخانه را به فروش رساندیم. بعد از این شرکت نئوپان‌سازی با همراهی یکی از دوستان هنگ‌کنگی دو سال مدیرعامل یک شرکت لیزینگ بودم و در این مدت به شرکت‌های مختلف مشاوره هم می‌دادم.

در همه این مدت خیلی دنبال این بودم که مجددا به کار بانکی برگردم که یک آگهی استخدام بانک را در روزنامه دیدم که همه شرایط مورد نظر من را داشت. به این بانک رزومه فرستادم و دو سه ماهی گذشت تا از لندن تماس گرفتند و گفتند برای شرکت در مصاحبه انتخاب شده‌ام و از من دعوت کردند به لندن بروم. ظاهرا چهل و چند نفر تقاضا داده بودند و ۱۰ نفر برای مصاحبه انتخاب شده بودند که بعد از مراحل مختلف مصاحبه تعداد از ۱۰ نفر به ۶ نفر رسید و ۳ نفر به مراحل بعد راه یافتند و بالاخره پس از سه روز این شغل به من پیشنهاد شد. بانک در لاگوس نیجریه بود. دو ماه در آنجا بودم و در این مدت شاید روزی ۱۸ تا ۲۰ ساعت کار می‌کردم. بعد از اتمام بررسی‌ها توصیه افزایش سرمایه دادم و گفتم باید ۱۰ میلیون دلار به بانک سرمایه جدید تزریق شود. به صاحبان بانک گفتم هر زمان آماده‌اند من از تورنتو برمی‌گردم.

وقتی به تورنتو رسیدم شنیدم که از ایرانی‌ها، به خصوص متخصصان دعوت کرده‌اند به ایران برگردند و حتی گفتند قرار است مجوز بانک‌های خصوصی داده شود. خیلی دلم می‌خواست همان کاری را که رئیسم دکتر مقدم بعد از اولین باری که از آمریکا برگشته بودم برای بانک توسعه و سرمایه‌گذاری انجام داده بود، انجام دهم. در نهایت چون سهامداران بانک در نیجریه با افزایش سرمایه موافقت نکردند، به‌رغم شرایط خوبی که پیشنهاد شده بود استعفا دادم و تصمیم گرفتم به ایران برگردم.

در ایران قرار بود ظرف دو ماه به ما مجوز بانک خصوصی بدهند. تا زمان دریافت مجوز، به‌عنوان مدیرعامل شرکت سرمایه‌گذاری صنایع ایران انتخاب شدم؛ شرکتی که اعضای انجمن مدیران صنایع تاسیس کرده بودند. اما گرفتن مجوز بانک ۶ سال طول کشید و من در این ۶ سال مدیر این شرکت ماندم. البته در این فاصله بورسیران، شرکت لنت ایران و یک کارگزاری بیمه را تاسیس کردیم. مهم‌ترین کار ما تجدید ساختار شرکت مهرام بود. برای این کار نزدیک به ۸۰-۷۰ سهامدار را دور هم جمع کردیم، یک میلیارد تومان سرمایه فراهم کردیم و ۵۰ درصد سهام شرکت مهرام را خریدیم. همچنین تغییراتی در مدیریت شرکت دادیم و یک شرکت درجه یک ساختیم.

پس از ۶ سال در نهایت مجوز موسسه اعتباری کارآفرین به ما داده شد. در آن زمان دو تا موسسه اعتباری در کشور بود که یکی از آنها ما بودیم. قرار این بود که هر کس می‌خواهد بانک خصوصی تاسیس کند، اول باید موسسه اعتباری ایجاد کند و پس از دو سال درخواست بانک بدهند. در همان موقع برخی بانک‌های فعلی بدون اینکه به‌عنوان موسسه فعالیت کنند، به یکباره مجوز بانک گرفتند ولی چون نیروی انسانی و شعب لازم را نداشتند، در واقع بانک کارآفرین اولین بانک خصوصی شد (ما فقط باید تابلوهای شعب را عوض می‌کردیم و به جای موسسه اعتباری می‌زدیم بانک). در نتیجه درست است که کارآفرین سومین مجوز بانک خصوصی را گرفت، اما اولین بانک خصوصی بعد از انقلاب بود. من ۱۱ سال مدیرعامل آنجا بودم. بانک کارآفرین بانک خوب و سالمی بود و دستورات بانک مرکزی را کاملا اجرا می‌کردیم. اما من به دلایل مختلف تصمیم گرفتم از آنجا خارج شوم، سپس به بانک خاورمیانه آمدم. این خلاصه نزدیک به ۴۰ سال سابقه مدیریتی من بود.

همان‌طور که می‌دانید، تکنیک‌های مدیریتی شامل برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک ومدیریت تحول در ایران ضعف دارند. یعنی مدیران ما کمتر حاضر به ریسک‌پذیری هستند و برنامه‌‌ریزی بلندمدتی ندارند. شما فکر می‌کنید بانکداری خصوصی که قرار بود تحولی در مدیریت بانکی ایجاد کند، در این زمینه موفق بوده است؟

متاسفانه ما از نظر بانکداری با توجه به اتفاقاتی که در سیستم بانکداری بین‌المللی رخ داده عقب هستیم. کمیته بازل قبل از پیروزی انقلاب اسلامی اصلا وجود نداشت. در حدود سال ۱۹۸۴ بود که در پی اعتصابات نفت قبل از انقلاب، قیمت نفت در سطح بین‌المللی به شدت بالا رفت و در آن زمان به حدود بشکه‌ای ۴۰ دلار رسید که رقم بسیار بالایی بود. به‌طور مثال، قبل از انقلاب قیمت نفت حدود ۱۴ دلار بود که بعد از آن به حدود ۴۰ تا ۴۴ دلار رسید. این اتفاق باعث شد یک تعداد از کشورها ورشکست شوند، یعنی بدهی‌هایی که به بانک‌ها داشتند را نمی‌توانستند بپردازند. شخصی به نام والتر ریستون که مدیرعامل سیتی بانک بود همیشه می‌گفت شرکت‌ها می‌توانند ورشکست شوند، اما کشورها خیر. در آن زمان عکس این موضوع اثبات شد. این سبب شد کشورهایی که نمی‌توانستند بدهی خود به بانک‌ها را بپردازند اعتبار بین‌المللی خود را از دست داده و معادل اشخاص ورشکسته با آنها رفتار می‌شد. از طرف دیگر بانک‌هایی که مطالبات زیادی از این کشورها داشتند نیز با مشکل مالی شدید روبه‌رو می‌شدند. در نتیجه مقامات اقتصادی ۱۰ کشور بزرگ دنیا دور هم جمع شدند و تا سال ۱۹۸۸ بالاخره «قانون بال» یا «بازل ۱» را در زمینه نظارت بانکی تصویب کردند. «بازل ۱» تفاهم‌نامه‌ای بود که کفایت سرمایه برای بانک‌ها را اجباری کرد و مشخص کرد حداقل میزان کفایت سرمایه بانک‌ها چه مبلغی باشد. ۵ سال به بانک‌ها وقت دادند که خود را با آن تطبیق دهند و سال ۱۹۹۲ برای اولین بار ضرب‌الاجل اجرایی شدن «بازل ۱» بود. زمانی که دنیا درگیر این موضوع بود، ما در ایران به واقع در خواب بودیم. جنگ هم تازه تمام شده بود و آن طور که باید و شاید دانشی در مورد کفایت سرمایه در ایران وجود نداشت. بعد از آن، ملاحظه شد که تمام بانک‌های ایران در حال مواجه شدن با بحران هستند و بدون اینکه توجهی به شرایط «بازل۱» شود، تجدید ارزیابی دارایی‌های بانک‌ها را انجام داده و به‌طور اشتباه افزایش سرمایه داده شد که عمل کاملا بی‌منطقی بود چون پول جدید اصلا به بانک‌های دولتی بابت افزایش سرمایه پرداخت نشد. یک طرف ترازنامه را که سرمایه بود بالا بردند و یک طرف هم ارزش دارایی را بالا بردند، ولی پول نقدی به بانک‌ها نیامد. متاسفانه دور بودن از اتفاقاتی که در دنیا افتاد و داشتن منابع خوب پول نفت را باعث شد هیچ‌گاه کاری برای اصلاح سیستم مدیریتی بانک‌ها انجام ندهیم. به‌عنوان مثال، اولین کاری که باید انجام می‌دادیم این بود که عده‌ای دانشجو به خارج از کشور بفرستیم تا در این زمینه تحصیل و مطالعه کنند و دانش به دست آورند و بفهمند در دنیا، و خصوصا در قسمت بانکداری چه خبر است. بعد از «بازل ۱» که از سال ۹۲ اجرایی شد، با اتفاقاتی که در سال‌های ۹۸-۹۷ در جنوب شرق آسیا رخ داد مواجه شدیم؛ یعنی ورشکستگی کشورهای جنوب شرق آسیا که به آنها هفت ببر شرق آسیا می‌گفتند. وضع اقتصادی این کشورها بسیار خراب شد و در پی آن «بازل ۲» در سال ۲۰۰۳ منتشر شد درآمد که شرایط را سخت‌تر کرد. «بازل ۲» محکم‌تر از «بازل ۱» بود، ولی ما در آن زمان مشغول ترجمه «بازل ۱» بودیم. پس از آن با بحران مالی ۲۰۰۸-۲۰۰۷ مواجه شدیم و «بازل ۳» آمد که به مراتب مشکل‌تر و سخت‌گیر‌تر شد. متاسفانه ما هنوز در ترجمه «بازل ۲» به سر می‌بردیم. وقتی وضع آن زمان را مرور می‌کنیم، می‌بینیم بسیاری از کشورهای دنیا از چین گرفته تا کره جنوبی، سوئد، ژاپن و به‌طور کلی هم کشورهای در حال توسعه و حتی کشورهای پیشرفته با نوعی بحران مالی یا روبه‌رو بودند یا روبه‌رو شدند. و چاره‌ای نیست، ما هم دچار این وضع خواهیم شد. همه این کشورها هم هزینه سنگینی پرداختند، چون باید سیستم بانکی خود را اصلاح می‌کردند و برای این کار حداقل هزینه‌ای معادل ۲۰ درصد تولید ناخالص داخلی کشور خود را دارد. این هزینه برای کره‌جنوبی حدود ۲۸ درصد شد. در آمریکا هم وقتی صندوق‌های پس‌انداز و وام مسکن ورشکست شدند، مبلغی حدود ۴۶۰ میلیارد دلار برای این کشور برآورد هزینه داشت. هزینه کشورهای توسعه‌یافته نسبت به تولید ناخالص داخلی آنها کمتر بود، مثلا سوئد برای اصلاح ساختار بانکی به میزان ۷ درصد بود و برای آمریکا شاید حدود ۳ درصد. ولی در هر صورت هزینه سنگینی است. در مورد ما هم چون فاصله خیلی زیادی از دنیا داریم، دیر یا زود باید این اصلاحات صورت گیرد. الان در سال ۲۰۱۵ هستیم و تا ۲۰۱۸ وقت داریم که واقعا بتوانیم بازل ۳ را اجباری کنیم. و اگر این کار را انجام دهیم طی این ۴ سال بانک‌ها به تدریج مجبور می‌شوند خودشان را با مقررات بین‌المللی تطبیق دهند، یعنی این کاری که به اسم بنگاهداری به‌عنوان یک کار غلط انجام می‌شود ریسک بسیار زیادی دارد. خوشبختانه دکتر سیف و همکاران ایشان در بانک مرکزی به این موضوع توجه کردند و شدیدا پیگیر هستند که بانک‌ها باید از کار بنگاهداری بیرون بیایند. تمیز کردن سیستم بانکی تسهیلات غیر جاری یا (NPL (Non-Performing Loans لازم است. حداقل ۲۰ درصد از GDP ما هزینه برمی‌دارد. علاوه بر آن برای خروج از فعالیت بنگاهداری بانک‌های خودمان باید احتمالا معادل همان ۲۰ درصد GDP برای تسهیلات هم برای بنگاهداری هزینه کنند. در ایران متاسفانه من فکر می‌کنم باید ۲۰×۲درصد GDP برای تجدید ساختار بانک‌ها هزینه کنیم. متاسفانه خیلی از شرکت‌هایی را که بانک‌ها وارد آنها شده‌اند، سوخت شده و باید قبول کرد از ترازنامه بانک‌ها خارج شوند. بنابراین، ارقامی که به اسم تسهیلات یا سرمایه‌گذاری در ترازنامه بانک‌ها نشسته‌اند، ولی واقعا ارزشی ندارند و باعث می‌شود بانک‌ها از این اقلام شدیدا صدمه بخورند. به همین دلیل به نظر من این یک موقعیت استثنایی است که ما سعی ‌کنیم موضوع «بازل ۳» را در این ۴ سال به تدریج در سیستم بانکی‌مان پیاده کنیم. حال می‌توان به جای ۴ سال، ۶ سال برای آن زمان گذاشت، ولی حداقل یک هدفی را برای رسیدن به آن تعیین کنیم. و دقیقا مو به مو شرایط«بازل ۳» را در سیستم بانکی کشور پیاده کنیم. نکته دیگری که به نظر من خیلی مهم است موضوع ورشکستگی است. قانون ورشکستگی کشورهای پیشرفته دنیا از دو قسمت تشکیل شده است. یکی توقف به خاطر نداشتن توجیه اقتصادی است یعنی اگر شرکتی نتواند دیون خود را به موقع پرداخت کند، حفظ آن هیچ توجیه اقتصادی ندارد و خود به خود باید تصفیه شود. و دوم توقف به خاطر نبودن نقدینگی است. اولی را در آمریکا Chapter ۷ و دومی راChapter ۱۱ می‌نامند. Chapter ۷ وقتی است که شرکتی اصلا توجیه اقتصادی ندارد. مثل شرکت کداک. این شرکت پس۱۵۰ سال فعالیت منحل شد. جالب اینجا است که کداک خود مخترع دوربین‌های دیجیتال بود. اما این امتیاز را به شرکت‌های ژاپنی و کره‌ای فروخت و آنها بازار دوربین‌های دیجیتال را در اختیار گرفتند. دید کداک این بود که مردم دوست دارند عکس‌های چاپی برای یادگاری داشته باشند و این فکر را نکرده بود که می‌توان عکس‌های دیجیتالی را در کامپیوتر ذخیره کرد و هر عکسی را که فرد بخواهد، چاپ کند. بنابراین این اشتباه کداک باعث شد این شرکت دیگر توجیه اقتصادی نداشته باشد و کسب‌وکارش منتج به تصفیه شرکت شود و آن را منحل کردند. یک زمانی وجود دارد که شما تجدید ساختار می‌کنید. یعنی کسب‌وکارتان توجیه اقتصادی دارد، اما توقف به علت کمبود نقدینگی است. اینجا باید Chapter ۱۱ استفاده کرده شرکت را تجدید ساختار کنیم. لیست بزرگ‌ترین شرکت‌های دنیا در ۲۰ سال پیش را اگر ببینید، بزرگ‌ترین شرکت، جنرال موتورز بود که اتومبیل در آمریکا تولید می‌کرد. این شرکت در سال ۲۰۰۹ ورشکست شد. اما مدیریت شرکت در دادگاه آمریکا اعلام کرد که ما توقف موقت داریم و توجیه اقتصادی داریم، چون مردم هنوز به اتومبیل نیاز دارند. از ۲۵۰ هزار کارگر ۸۰ هزار نفر را بازنشستگی پیش از موعد کردند، عده‌ای را اخراج کردند و از ۴۵ کارخانه، ۲۰ یا ۲۱ کارخانه را تعطیل کردند و شرکت قوی و محکمی را دوباره درست کردند که الان تویوتا را کنار زده است. این شرکت تجدید ساختار کرد، چیزهای زائد را کنار گذاشت و شرکتی قوی درست کرد. ما باید قانون ورشکستگی را اصلاح کنیم. خوشبختانه آیت‌الله رئیسی، دادستان کل کشور به صحبت‌هایی که من در اتاق بازرگانی کردم توجه کردند و مقرر کردند که کمیته‌ای در اتاق بازرگانی تشکیل شود تا دنبال این کار را بگیریم. بهترین قانون ورشکستگی دنیا را در حال حاضر چین دارد. چون این کشور بهترین‌های اروپا و آمریکا را گرفته و از تلفیق آنها قانون ورشکستگی و بازسازی چین را به وجود آورده است. ما باید همان قانون را بگیریم و آن را بومی‌سازی کنیم و خودمان از آن استفاده کنیم. این کارها در راستای بهتر شدن مدیریت در کشور است. اصطلاحی در فاینانس جدید وجود دارد که به آن Moral Hazardمی‌گویند، یعنی وقتی شما بیمه دارید، دقت کمتری در رانندگی می‌کنید، چون پوشش بیمه را دارید. Moral Hazard مشابه همین است که اگر شما بدانید که یک تور نامرئی وجود دارد و در صورت عمل غلط شما اینطور شما را نگه داشته و حفظ می‌کند، اصولا ریسک بیشتری را تقبل می‌کنید که در این دوران موضوع بسیار مهمی است. شرکت‌ها باید بدانند که اگر ریسک نامعقول کنند در نهایت از بین خواهند رفت. اگر بانکی بد عمل کرد، پول سهامدار از بین می‌رود. مدیری که در آن بانک کار می‌کند، دیگر مادام‌العمر بیکار خواهد بود. همه اینها باید با هم اتفاق بیفتد و اگر ما این مقررات را اصلاح کنیم، مدیران ما دیگر قوی‌تر می‌شوند. چون می‌دانند اگر خرابکاری کردند، بالاخره یک جریمه ای هست. جریمه هم لازم نیست حتما حبس و زندان باشد، فقط همین بیکاری مادام‌العمر کافی است. وقتی یک نفر مسوول یک پروژه، بانک یا شرکت است و سهل انگاری از خود نشان می‌دهد و موسسه او از بین می‌رود، کسی دیگر شغلی به او نخواهد داد. این اتفاق وارد رزومه فرد می‌شود. این اتفاق بسیار لازم است که ما بتوانیم مملکت را به طرف پاسخگویی جلو ببریم. اگر شما موفق باشید، پاداش می‌گیرید، اگر بد عمل کنید هزینه را به گردن دولت می‌اندازید.

به همین دلیل است که ما در ایران برند مدیر نداریم؟ مثلا آن طور که در دنیا اپل را با نام استیو جابز می‌شناسند.

علت دقیقا همین است. در اینجا هیچ‌چیز از بین نمی‌رود. یکی از مشکلاتی که با دوستانم بارها در مورد آن صحبت کرده‌ام همین است که کسانی که اعتقاد به اقتصاد آزاد دارند و پیشنهاد می‌دهند موانع ورود موسسات را برداریم، فکر نمی‌کنند که باید راه خروج را هم باز کنند. یک لوله را در نظر بگیرید، یک طرف آن را باز می‌کنی، طرف دیگر را بسته‌ای. در چنین شرایطی هیچ کس ورشکست نمی‌شود. شرکت‌هایی داریم که باید سال‌های پیش از بین می‌رفتند. این شرکت‌ها هزینه دارند. تولید ناخالص داخلی را در نظر بگیرید. وقتی موسساتی رشدشان زیر متوسط است، اگر آنها را حذف کنید، رشد شما سریع‌تر می‌شود. اما ما این شرکت‌های خراب و وبال گردن را همچنان نگه داشته‌ایم. حتی اگر کارمندان و مدیران این شرکت‌های بی‌ارزش بروند خانه و حقوق مادام‌العمر بگیرند و این شرکت‌ها را تعطیل کنیم، باز هم جلوتر هستیم از اینکه این شرکت‌ها را نگه داریم. اینها مصرف برق و آب و بدتر کردن ترافیک دارند، در حالی که از صبح تا غروب بیکار می‌نشینند. بنابراین باید حتما اصلاح شوند و تا وقتی این اصلاحات صورت نگیرد و ما واقعیت‌ها را نبینیم، مدیر پرورش پیدا نمی‌کند.

من همیشه این را سر کلاس مثال می‌زنم: سیرک‌بازان را در نظر بگیرید. تا وقتی تور زیر پای آنها هست، حرکات زیادی انجام می‌دهند و بارها معلق می‌زنند و مورد تشویق قرار می‌گیرند، اما اگر آن تور نباشد، یک حرکت بیشتر انجام نمی‌دهد، چون می‌دانند اگر ریسک نامعقول بکنند، احتمال سقوط وجود دارد. این Moral Hazard است. وقتی شما این تور را می‌گذارید همه ریسک‌پذیر(Risk Taker) می‌شوند و حرکات خطرناک زیادی انجام می‌دهند و مورد تشویق قرار می‌گیرند، اما اگر تور را بردارید، یعنی اگر حمایت دولت نباشد کسانی‌که اشتباه کرده‌اند باید بیفتند، یا زمین بخورند. سیستم ما الان تور دارد همیشه از جیب دیگری داریم خرج می‌کنیم. در نتیجه همه زیادی معلق می‌زنیم. وضع اقتصاد ما به این شکل است. ما مدیر نداریم. این جنبه عملی داستان است. اصل کار این است که ما باید مدیر خوب تربیت کنیم. ما باید کاری کنیم که مدیران ما ببینند در دیگر جاهای دنیا چه خبر است. ما اینها را نمی‌گوییم. ما اقتصاد آزاد درس می‌دهیم، اما فقط یک طرف ماجرا را می‌گوییم. باید یک راه خروج هم بگذاریم. متاسفانه این کارها را انجام نمی‌دهیم.

کمی راجع به لایه‌های مدیریتی در بانک خاورمیانه توضیح می‌دهید؟ اینکه در چه سطوحی آموزش روز جهانی می‌تواند تحولاتی که اعلام کردید را به وجود بیاورد؟

خوشبختانه من اعتقاد به اندازه بزرگ سازمانی ندارم. ما بانک خاورمیانه را کوچک نگه داشته‌ایم چون می‌خواهیم افرادی که اینجا هستند واقعا حرفه‌ای باشند. می‌خواهیم واقعا شعب ما با تمام وجود به کارشان علاقه داشته باشند و به مشتریان خدمات‌رسانی کنند. شاید ما در این بانک نهایتا سه لایه مدیریتی داشته باشیم. یعنی کارمندی که در شعبه کار می‌کند تا به من برسد سه لایه مدیر دارد. من سعی کردم رئیس رئیس رئیس نداشته باشیم. من یک معاون دارم و معاون من با روسای شعب در تماس هستند. در برخی قسمت‌ها هم مدیر مستقل داریم. مثل مدیریت امور شعب یا مدیر اعتبارات، معاون و من. دلیل هم این است که اولا ما پرسنل را با وسواس انتخاب می‌کنیم. خوشبختانه من هم در دانشگاه شریف و هم پلی تکنیک MBA درس می‌دادم و بسیاری از همکاران امروز شاگردان دیروز من هستند. خیلی اصرار دارم بر آموزش. من دوست دارم همکارانم سایر کشورها را هم ببینند و در محیط خارج از ایران هم کار کنند. اگر آنها در محیط دیگری کار کنند، بهتر می‌توانند روی پای خود بایستند و با اینکه بودجه محدودی در اختیار خواهند داشت، ولی باید چیزی در آنجا بسازند. امیدوارم در آینده نه چندان دور که ارتباطات ما با بانک‌های خارجی گسترده‌تر شود، ما به بانک نمونه‌ای تبدیل شویم. مشتریانی که به شعبه‌های ما مراجعه می‌کنند از رفتار کارمندان ما بسیار راضی هستند. قسمت IT ما و بانکداری اینترنتی ما بسیار قوی است. ما در حال انجام کارهایی استثنایی هستیم. دلیل آن هم این است که تعداد پرسنل ما کلا فقط ۲۷۵ نفر است. ۱۲ شعبه داریم. تیم خوبی داریم. شاید از این ۲۷۵ نفر، حداقل ۱۰۰ نفر کارشناسی ارشد و دکترا دارند. ما بانکداری بین‌المللی، مدیریت ریسک ، تطبیق مقررات و تحقیقات اقتصادی را به خوبی اینجا انجام می‌دهیم. جوان‌های خوبی را تربیت می‌کنیم و امید دارم تا ۳ یا ۴ سال آینده یک بانک استثنایی داشته باشیم.

این امید وجود دارد که تا چند سال آینده بانک‌های ما هم مثل اکثر نقاط دنیا خدمات‌محور شوند و ارتباط مشتریان از طریق شعب را تاحد ممکن کاهش دهند؟

ما تقریبا به اینجا رسیده‌ایم و من فکر می‌کنم تمام بانک‌های ایران در قسمت IT تحول خوبی ایجاد کرده‌اند و بانکداری اینترنتی بانک خاورمیانه چیزی کم از بقیه جاهای دنیا ندارد. این کاملا عین واقعیت است. مثلا اگر شرکتی برای پاس کردن یک چک به دو یا سه امضا احتیاج داشته باشد و افراد امضاکننده یکی در اصفهان، یکی در تبریز و یکی در تهران باشند، به راحتی می‌توانند به صورت اینترنتی همزمان سه امضا را انجام دهند. ما واقعا تیم IT خوبی داریم، معاونان خوب، مدیران خوب که علاقه‌مند به کار هستند و مهم‌تر از همه جوانانی که به ما پیوستند و این شانس ما بوده است.