هنگامی‌که رقابت منجر به رفتارهای نگران‌کننده می‌شود

نویسنده: David R. King مترجم: الهام علایی بسیاری از مفاهیم تجاری مهم از سطوح سازمانی و صنعتی به سطح فردی تنزل پیدا می‌کنند و دوباره به جایگاه خود برمی‌گردند. یک نمونه از این مفاهیم، مرتبط با رقابت و ساختار دوگانه آن است. یک جنبه مفهوم رقابت، مربوط به اندیشه بنیادی تهیه محصولات بهتر با قیمت پایین‌تر برای مشتریان است. برای مثال، رقابت میان دو شرکت Intel و AMD در تولید ریزتراشه‌های کامپیوترهای شخصی، نقش مهمی در اصلاح قیمت این محصول ایفا می‌کند. این مفهوم، برداشت متداول از «رقابت» است؛ اما این رقابت می‌تواند آنقدر شدید باشد که منجر به رفتارهای نگران‌کننده شود.

بررسی موسسه تحقیقاتی «کامپتیشن» نشان می‌دهد که ارتباط رقابتی برای سازمان‌های بزرگ‌تر، مطلوب‌تر است. در اینجا این پرسش مطرح است که آیا جنبه پنهان و منفی رقابت برای شرکت‌های بزرگ بیشتر بروز می‌کند یا خیر؛ اما به هر حال این مساله به‌طور طبیعی خبرساز می‌شود. برای مثال، شرکت ویرجین آتلانتیک در سال ۱۹۹۳، برنده دعوای افتراآمیزی علیه خطوط هوایی بریتانیا شد یا در پرونده‌ای دیگر مدیران بویینگ در سال ۲۰۰۳ پس از به دست آوردن اسناد مالکیت لاکهید مارتین، متهم به دسیسه‌ای شدند که موجب تسهیل در پاداش ۲ میلیاردی در قراردادهای دولتی پرتاب موشک به فضا شده بود. با در نظرگرفتن چنین رفتارهایی می‌توان رقابت را به‌صورت روابط رقابتی ذهنی با فرد یا موسسه دیگری تعریف کرد که تحت تاثیر مسائل روان‌شناختی قرار می‌گیرند.

بنابراین رقابت کاملا نسبی نیست و منبع رقابت، اغلب فردی بوده و قابل تفسیر است. این امر در دورنماهای فرهنگی مرتبط با رقابت در داستان‌هایی درباره تاریخ گذشته نیز مشهود است. همچنین وجود افسانه‌هایی در این رابطه همراه با آموزه‌های مشابه در فرهنگ‌های مختلف نشان می‌دهد که مسائل مرتبط با رقابت، ارائه‌دهنده مشخصه‌ای انسانی با مفاهیمی مشترک برای سازمان‌ها و افراد است. بر همین اساس، این مقاله به کشف معانی رقابت در میان سازمان‌ها و درون آنها می‌پردازد تا قبل از پرداختن به چاره رقابت مخرب، مفاهیم فردی را در موضوع دخیل کند.

رقابت برون سازمانی

رقابت، مساله‌ای ذاتی در وجود انسان است و گاهی اوقات مدیران باید به‌طور عمیق‌تری درباره آن بیندیشند تا از گرفتار شدن درجنبه منفی آن اجتناب کنند. مدیران سازمان‌هایی که توجهی به ریسک رقابت ندارند، با مشاهده حرکت‌های رقابتی شگفت‌زده می‌شوند. در گفت‌وگویی با ای. جی. لیفلی (مدیر ارشد P&G)، او شرح داد که چگونه پس از اینکه شرکت رقیب آنها «Clorox» برای هر خانواده یک گالن مایع سفیدکننده در بازار عرضه کرد تا تقاضا را از بین ببرد، آزمایش محصول سفیدکننده جدید آنها شکست خورد و متوقف شد.

معمولا یک فعالیت رقابتی موجب واکنشی می‌شود که منجر به افزایش رقابت براساس قیمت (کالاسازی) می‌شود و بازدهی همه شرکت‌ها را در یک صنعت کاهش می‌دهد. در این نمونه، P&G خسارات ناشی از طرح شکست خورده سفیدکننده‌اش را پذیرفت و با ادغام سفید‌کننده جدید با محصول تاید خود، از رقابت مستقیم با Clorex پرهیز کرد. اگر اثرات منفی رقابت صنعتی پذیرفته شوند، ریسک پایین‌تری دارد و این نوع رقابت که دارای هزینه‌های فردی و سازمانی است، می‌تواند پیشرفت قابل دستیابی توسط مدیران را محدود کند.

رقابت درون سازمانی

در صورتی که هیجان یک رقابت هدف باشد، مدیران در مورد آینده واحدهای سازمانشان و مشاغل ریسک می‌کنند. واحد‌های مختلف به‌طور همزمان بر سر منابع محدود در سازمان‌ها با هم رقابت می‌کنند. واحدی که از درون به چند بخش تفکیک شده است، در مقایسه با یک واحد یکپارچه در رقابت بر سر موقعیت و منابع سازمانی آسیب خواهد دید. بنابراین تجربه به ما می‌آموزد که فعالیت‌ها را به‌عنوان ابزارهایی برای رسیدن به هدف، هماهنگ کنیم.

برای مثال انتخاب پست هر بازیکن را در یک مسابقه فوتبال در نظر بگیرید. اگر به جای اینکه مربی، پست بازیکنان را که از قبل هماهنگ شده، اعلام کند، هر بازیکن پست مورد نظر خود را انتخاب کند یا در پست خود تردید داشته باشد، آنگاه بی‌نظمی و اختلال ایجاد خواهد شد. این نشان می‌دهد که خودمحوری، نیرویی جهت عکس هماهنگی است. این مشکل به‌صورتی استثنایی در شرکت گوگل، مدیریت می‌شود. در شرکت گوگل، کارمندان می‌توانند ۲۰ درصد زمان خود را به پروژه انتخابی خودشان که فکر می‌کنند پروژه‌ای امیدوارکننده است، اختصاص دهند.

در همین راستا در تجارت‌های خانوادگی نیز، اختلاف بر سر سلیقه‌های شخصی اغلب موجب رقابتی می‌شود که می‌تواند منجر به بروز مشکلات شود. برای نمونه، رقابت میان دو برادر آدولف و رودولف داسلر که در ابتدا با هم در عرصه تولید کفش فعالیت می‌کردند، درگیر خصومت‌های شخصی و تجاری شد و این اختلافات منجر به ایجاد دو شرکت آدیداس و پوما شد. این امر نشان می‌دهد که تجارت صرفا تجارت نیست بلکه اغلب، فردی نیز هست.

در سطح فردی، عطش برای پیروزی به بهای شکست دیگران همیشه بی‌حاصل است. چیزی که بیش از همه از این داستان‌ها به‌دست می‌آید، قدرت محض انسان در هرکدام از این داستان‌هاست. رقابت میان توماس ادیسون (جنرال الکتریک) و نیکولا تلسا (وستینگ هاوس) که در گذشته همکاران تجاری بودند، بر سر استفاده از جریان الکتریکی DC و AC چشمگیر است. ادیسون برای اثبات خطرهای ناشی از جریان AC در شرکتش از کشتن حیوانات توسط جریان الکتریسیته استفاده کرد. این مثال‌ها در طول تاریخ نشان می‌دهند که جنبه مهمی از رقابت، حاصل انتخاب رقبا جهت انجام دادن یا ندادن کاری است و اینکه دست یافتن به چیزی معمولا نیازمند پرداخت هزینه است.

معمولا هزینه در قبال ادراک دیگران ایجاد می‌شود. برای سازمان‌ها این امر به اعتبار و حقانیتی تعبیر می‌شود که بر روابط میان کارمندان، مشتریان، تولیدکنندگان و سایر طرف‌های درگیر تاثیر می‌گذارد. نادیده گرفتن خطرهایی که تهدیدکننده اعتبار هستند، انتخاب‌های شرکت را برای شرکای تجاری محدود کرده یا از بین می‌برد.

در زمینه پیشرفت شغلی، این رقابت بستگی به برداشت‌های مطلوب همکاران دارد. این مساله به‌ویژه هنگامی معنا می‌یابد که مافوق‌ها و همکارانتان بپذیرند که شما فردی هستید که آنها می‌خواهند در سطح پایین‌تری کار کند. این امر به اهمیت ادراک و نیاز به در نظر گرفتن چگونگی برداشت از رقابت، مرتبط است زیرا تغییر دیدگاه می‌تواند تعیین‌کننده نگرش مثبت یا منفی به یک موقعیت باشد.

اصلاح الگوی رقابت

شناخت و اصلاح برداشت‌ها از رقابت، نیازمند توجه به هر دو فضای درونی و بیرونی سازمان است. از آنجا که برداشت‌های بیرونی معمولا حاصل رفتار یک سازمان هستند، مبارزه علیه آثار منفی رقابت در پایین‌ترین سطوح سازمان آغاز می‌شود تا چگونگی رقابت سالم‌تر را که می‌تواند حاصل ارزیابی دیدگاه‌های مختلف باشد، بهبود بخشد. برای نمونه، افراد موفق زمانی را به ارزیابی بازخورد از مافوق‌ها، همکاران و افراد رده پایین درباره برداشت‌شان از خود اختصاص می‌دهند تا بتوانند قضاوت‌های درستی داشته باشند.

پیشرفت کردن در یک سازمان، نیازمند نشان دادن ویژگی‌هایی است که شما را متمایز می‌سازد و ایجاد شبکه‌ای از روابط، یکی از این ویژگی‌ها است. این امر نیازمند پایبندی به مشارکت ساده جهت ایجاد روابط و حمایت از دیگران در خواسته‌هایشان است. تمرکز بر علایق مشترک، راه‌حل مهمی برای علایق شخصی گریزناپذیری است که موجب کاهش همکاری در سازمان‌ها می‌شوند. ایجاد این مهارت، نیازمند آگاهی از خواسته‌هایتان است که بر آگاهی از خواسته‌های دیگران اولویت دارد؛ زیرا رسیدن به آنچه مطلوب شما است، بستگی زیادی به درک گرایش‌های دیگران دارد. به عبارت دیگر، موفقیت شغلی نیازمند ایجاد تعادل در رقابت میان تقاضاهای دستیابی به نتایج و حفظ روابط است. با این دیدگاه، مشکلات و رویدادهای روزانه غیرمنتظره به ابزارهایی جهت رسیدن به اهداف و مدیریت روابط تبدیل می‌شوند.

رقابت غیرمنصفانه در سطح فردی می‌تواند شرایط داخل و خارج یک سازمان را با هدف تغییر شکل در هنجارها دگرگون سازد. ایجاد تغییر در درون یک سازمان می‌تواند موجب محدود شدن رقابت برون سازمانی نیز بشود. سطوح پایین رقابت نیز به همین طریق می‌توانند مشکل‌ساز شده و منجر به تبانی و رکود احتمالی شوند.

نتیجه

موفقیت مدیران و سازمان‌های وابسته به ارزیابی یک رقابت ذاتی با ماهیتی دوگانه است. در عین حال که پیشرفت به برداشت همگانی از موفقیت در برابر چالش بستگی دارد، لازم است که نمود آن به شکل عادلانه مشاهده شود، اما استفاده از قوانینی که محدودیت زیادی ایجاد می‌کنند، ممکن است موجب شکست خوردن از رقبایی شود که تعریف ساده‌تری از عدالت را به‌کار می‌برند. برای مثال در بازی‌های المپیک زمستانی Lydon Rush، سورتمه سوار کانادایی به‌سادگی اظهار کرد: «اگر فریبکاری نکنید، پس در رقابت شرکت نمی‌کنید». پیچیدگی چنین مفهومی در مورد اخلاق کسب‌وکار کمتر از اخلاق ورزشی که در آن قوانین مشخص هستند و فقط بر ایجاد یک فضای ورزشی تمرکز دارند، آشکار است. در دنیای تجارت در صورتی رقابت سالم قابل اجرا است که نسبت به خواسته‌هایتان آگاهی داشته باشید، آنچه را که بر سر راه دنبال کردن اهدافتان است درنظربگیرید و از ارزش‌هایی موافق در راستای هدایت رفتار خود استفاده کنید.

به‌طور خلاصه، فردی که کار درست را به‌دلیلی درست انجام می‌دهد، معمولا کمتر در معرض رفتارهای رسواگر قرار می‌گیرد؛ اما انسان‌های درستکار در کارشان موفق هستند. ممکن است در میدان ماندن و درس گرفتن از شکست، همه چیزی باشد که موفقیت به آن نیاز دارد؛ زیرا رقیبی که از میدان خارج نمی‌شود را نمی‌توان از پای درآورد. این مفهومی است که می‌تواند تلاش برای برجسته ساختن و مشهور کردن ابرقهرمان‌های زندگی حقیقی را شرح دهد. در پایان، زمان، هماهنگ‌کننده مهمی است و پیشرفت خیلی سریع به‌سوی سازمان‌ها و افرادی می‌آید که مدیریت رقابت را آموخته‌اند.