آنچه باید استراتژیست‌ها بدانند
کدام الگوی کسب‌وکار مناسب سازمان شما است؟
پرویز نصرتی کردکندی * عضو انجمن ایرانیان فارغالتحصیل ژاپن بخش بیست‌وپنجم با مجموعه نوشتار فوق از اردیبهشت‌ماه تا کنون، روزهای چهارشنبه هرهفته با شما فرهیختگان بودیم که ابتدا بر سه نکته کلیدی در پارادایم جدید تدوین استراتژی تاکید شد که شامل مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا، نوآوری به‌عنوان اصلی‌ترین کارکرد سازمانی و تغییر مداوم ساختار سازمانی، برای تسهیل در استفاده از مزیتهای تازه بود. در ادامه به پنج موضوع در کارکرد سازمان‌ها: پیکربندی دوباره، رهاسازی سالم، مدیریت تخصیص منابع، نوآوری باز و بازارهای بی ثبات اشاره شد.
پرویز نصرتی کردکندی * عضو انجمن ایرانیان فارغالتحصیل ژاپن بخش بیست‌وپنجم با مجموعه نوشتار فوق از اردیبهشت‌ماه تا کنون، روزهای چهارشنبه هرهفته با شما فرهیختگان بودیم که ابتدا بر سه نکته کلیدی در پارادایم جدید تدوین استراتژی تاکید شد که شامل مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا، نوآوری به‌عنوان اصلی‌ترین کارکرد سازمانی و تغییر مداوم ساختار سازمانی، برای تسهیل در استفاده از مزیتهای تازه بود. در ادامه به پنج موضوع در کارکرد سازمان‌ها: پیکربندی دوباره، رهاسازی سالم، مدیریت تخصیص منابع، نوآوری باز و بازارهای بی ثبات اشاره شد. از قسمت یازدهم به موضوعاتی که به تحقق این پارادایم کمک می‌کنند اشاره شد که در سه بخش ابتدایی آن به مدیریت منابع انسانی و نقش کلیدی آن تاکید کردیم و سپس در چهاربخش به مبحث رهبری در سازمان و نقش بی‌بدیل آن پرداختیم. در ادامه در سه بخش به چگونگی تغییر ساختار سازمانی و فرآیند رسیدن از ساختار سلسله مراتبی به ساختار شبکه‌ای، سیستم اطلاعات و فناوری‌های نوین و بازآفرینی یا نوآفرینی و ذی‌نفعان و ارتباطات یکپارچه اشاره شد. از بخش گذشته به موضوع مدل کسب‌وکار پرداختیم که به ادامه آن در این بخش توجه کنید.
الگوهای مدل کسب‌وکار
الگوها معمولا زیربنای طراحی را تشکیل می‌دهند. معمار بزرگ و معاصر کریستوفر الکساندر Christopher Alexander که بیش از ۲۰۰ پروژه معماری بزرگ در جهان را در چند دهه گذشته انجام داده است، می‌گوید: «داشتن الگو در معماری، کلیدی است که درب ورود به ایده‌های طراحی را باز می‌کند و می‌تواند به‌عنوان نمونه اولیه مورد استفاده قرار گیرد، اما در فرآیند طراحی است که خلاقیت‌های طراحی بروز می‌کند، حتی دو طرح با الگوی یکسان می‌توانند در عین حال هر کدام منحصربه‌فرد نیز باشند.»
برای مدل کسب‌وکار در سازمان‌ها تاکنون پنج الگوی متفاوت از هم شناسایی شده است که هر یک از این الگوها می‌تواند تعداد بی‌شماری از طراحی‌های سازمانی را مبتنی بر اجزای نه‌گانه بوم طراحی که در بخش گذشته به آن اشاره شد و شامل: ۱- بخشهای مشتریان شما کدامند و اینکه شما به چه مشتریانی خدمت میکنید؟ ۲- سازمان شما برای خدمت به مشتریان خود و برآوردن نیازهای آنها چه ارزشهایی ارائه می‌کند؟ ۳- برای ارائه ارزش‌های خود از چه کانالهای ارتباطی، توزیع و فروش به مشتریان استفاده میکنید؟ ۴- با هر بخشی از مشتریان خود چه روابطی ایجاد کردهاید و چگونه این روابط را حفظ خواهید کرد؟ ۵- ارزش‌های پیشنهاد شده به مشتریان که به شکل موفقیتآمیزی ارائه و از سوی آنها پذیرفته شود، منجر به چه جریان درآمدی خواهد شد؟ ۶- منابع و دارایی مورد نیاز برای اجرای موفقیتآمیزی که پیشتر توصیف شد، چه مقدار و چه زمان باید وجود داشته باشد؟ ۷- فعالیتهای کلیدی مورد نیاز برای ارائه و اجرای مدل مورد نیاز چه فعالیتهایی و با چه کیفیتهایی خواهد بود؟ ۸- برخی فعالیتها نیاز به برونسپاری و برخی منابع نیز از خارج سازمان کسب می‌شود، آنها کدامند و این مشارکتها چه زمانی و با چه شرکت‌ها یا افرادی باید انجام شود؟ ۹- عناصر مدل کسب‌وکار منجر به ایجاد ساختار هزینه‌ای میشوند که باید این ساختار پیشبینی و اجرایی شود آنها کدامند و چگونه انجام خواهد شد؟ است.
پنج الگوی کلی مدل کسب‌وکار که تا کنون شناسایی و معرفی شده‌اند باید به زبان تابلوی نه گانه طراحی ترجمه شده و مفاهیم روشن و قابل درک برای همه ذی‌نفعان و کاربردی شدن در حیطه اجرا را فراهم کند. این الگوهای کسب‌وکار عبارت است از: ۱- مدل کسب‌وکار تفکیک شده ۲- مدل کسب‌وکار دنباله‌دار ۳- مدل کسب‌وکار پلت‌فرم‌های چندوجهی ۴- مدل کسب‌وکار با پیشنهاد رایگان ۵- مدل کسب‌وکار باز.
مدل کسب‌وکار تفکیک شده
این مدل اولین بار توسط دکتر جان هگل و مارک سینگر وارد ادبیات کسب‌وکار شد، آنها بر این باور تاکید داشتند که شرکت‌ها سه نوع کسب‌وکار با شرایط متفاوت در مواجهه با الزامات اقتصادی، وضعیت رقابت و شرایط فرهنگی دارا هستند که عبارت است از: ۱- کسب‌وکارهای مبتنی بر مشتری که تمرکز بر ایجاد روابط با مشتریان را در دستور کار خود دارند. ۲- کسب‌وکارهای مبتنی بر نوآوری محصول، توسعه محصولات و خدمات نوآور که اصلی‌ترین فعالیت شرکت قلمداد می‌شود. ۳- کسب‌وکارهای مبتنی بر برتری عملیاتی که حجم بالای تولید و کاهش قیمت تمام شده را به‌دلیل تولید در مقیاس بزرگ دنبال می‌کنند.
پدیدآوران این مدل کسب‌وکار می‌گویند که شرکت‌ها باید این سه نوع کسب‌وکار را از یکدیگر تمییز داده و تنها بر یکی از آنها متمرکز شوند چرا که عوامل پیشران در هر یک از این سه نوع کسب‌وکار متفاوت است و در صورت انجام هرسه این کسب‌وکارها در بنگاه اقتصادی و در زیر یک سقف پیشران‌ها با هم در تعارض خواهند بود و سازمان را دچار اینرسی خواهند کرد. برای خروج از این تعارض بهترین و ایده‌آل‌ترین راه این است که این کسب‌وکار را به شرکت‌های مستقل از یکدیگر تفکیک کرده و تمرکز خود را بر فعالیت اصلی پیشران خود بگذارند این شرکت‌های تفکیک شده می‌توانند زیر نظر یک هلدینگ مرگزی نظارت و کنترل شوند. پیشرفت‌هایی که در مدیریت و فناوری اطلاعات روی داده است این امکان را فراهم کرده که جداسازی همراه با هماهنگی همزمان مدل‌های مختلف کسب‌وکار با هزینه‌هایی به مراتب کمتر و با کاهش تعارضات پیشران‌ها انجام شود.
مدل کسب‌وکار دنباله‌دار
کریس اندرسون معرفی کننده این مدل کسب‌وکار بوده است. او اعتقاد دارد که گذار از فروش یک کالا با حجم زیاد به فروش تعداد متنوعی از کالاها ولی با حجم فروش پایین‌تر می‌تواند مزایای زیادی مانند هزینه‌های انبارداری پایین و توانمند شدن سازمان در ایجاد و تنوع تولید و خدمات و ایجاد پلت‌فرم‌های نیرومند برای عرضه آسان محصولات به مخاطبان خاص و محدود را داشته باشد. عرضه تعداد متنوعی از کالاها به مخاطبان خاص در مواردی حتی امکان دارد از مدل سنتی کسب‌وکار یعنی فروش یک کالای بی‌تنوع ولی با تعداد فروش بالا، سودآورتر باشد.
اندرسون ابتدا این مدل کسب‌وکار را برای کارهای رسانه‌ای پیشنهاد داده بود ولی متوجه شد که این مدل می‌تواند در تعداد زیادی از کسب‌وکارها نیز قابل اجرا باشد، رویکرد این مدل براساس انباشتگی درآمدهای کوچک از تعداد زیادی از اقلام است.در این نوع از کسب‌وکار ریسک خروج یک کالا به‌دلیل عدم استقبال مشتریان برای سازمان بسیار پایین خواهد بود چرا که درصد کمی از فروش کل، سهم یک کالا است و نمی‌تواند چالشی بزرگ و تهدیدی برای تعطیلی شرکت باشد. چرا که شرکت تولیدکننده می‌تواند در صورت عدم اقبال مشتریان به یک کالا آن کالا یا خدمات محدود را از بازار خارج کند.
برای انجام این مهم با پیشرفت‌هایی که در شبکه‌های ارتباطی اتفاق افتاده است ارزش‌های پیشنهادی مناسب به تعداد زیادی از مشتریان با هزینه‌ای کم فراهم می‌شود.
مدل کسب‌وکار پلت‌فرم‌های چندوجهی
این مدل کسب‌وکار قدمت زیادی داشته و ترکیبی از دو یا چند گروه مجزا اما در عین حال به هم وابسته هستند که با توجه به سلیقه‌های مختلف در بازار سعی می‌کنند با چند گروه که مشتری احساس یکی بودن آنها را نکند، بخش بزرگی از مشتریان را جذب و سهم بازار خود را افزایش دهند.
از صنایع داخلی در ایران نمونه این مدل کسب‌وکار را گروه شرکت گلرنگ سال‌ها است به شکل زیبایی دنبال می‌کند. به‌طور مثال با برندهای شوینده مانند سافتلن، گلرنگ، اکتیو، نانسی و مرسی و با شرکت‌های توزیع مختلف به نام‌های مختلف و کادری مجزا سعی در افزایش سهم بازار خود دارد و در این راه موفقیت خوبی هم کسب کرده است.
در برخی موارد این مدل کسب‌وکار در بازارهای مختلف با برند و شرکتی مجزا نیز کار می‌کنند ولی غالب پیروان این مدل با جذب همزمان تمامی سلیقه‌ها سعی در افزایش حضور و بالا بردن احتمال خرید مشتری از آنها از این مدل استفاده می‌کنند. پلت‌فرم این امکان را می‌دهد که همزمان چند بخش از مشتریان را با ارائه ارزش‌های متفاوت جذب کنید.
مدل کسب‌وکار با پیشنهاد رایگان
کریس اندرسن که ابداع کننده مدل کسب‌وکار دنباله دار بود کمک و تلاش زیادی نیز برای گسترش مدل پیشنهاد رایگان کرده است، در این مدل بخشی از مشتریان یا همه مشتریان از پیشنهاد مجانی استفاده می‌کنند، هزینه فروش مجانی با افزایش تعداد در فروش یا بخش دیگری از مشتریان پرداخت می‌شود، در کشور ما نیز بخشی از صنایع از این مدل کسب‌وکار استفاده می‌کنند. ارائه محصول با عناوینی مانند ۲ تا بخر ۱ عدد جایزه بگیر یا عنوانی از این دست. هزینه برخی از پیشنهادهای رایگان به مشتریان از طریق سایرین پرداخت می‌شود، در نظر بگیرید نشریه‌ای به قیمت نزدیک به مجانی توزیع می‌شود که حتی قیمت توزیع‌کنندگان هم شاید از طریق قیمت فروش تامین نشود ولی از طریق جذب آگهی هم قیمت تمام شده تامین می‌شود و هم سودی را نیز برای آن ایجاد می‌کند. نمونه‌های زیادی از این مدل کسب‌وکار پیرامون ما وجود دارند. در این مدل از سوی بخشی از مشتریان که پول پرداخت می‌کنند به آن دسته از مشتریان که پولی پرداخت نمی‌کنند یا مبالغ کمتری پرداخت می‌کنند یارانه پرداخت می‌شود.
مدل کسب‌وکار باز
هنری چسبرو، نویسنده خلاق اثر به‌یادماندنی نوآوری باز، مفهوم مدل کسب‌وکار باز را در چند سال اخیر مطرح کرده است او اعتقاد دارد در جهانی که مشخصه اصلی آن توزیع دانش است باید از طریق «نوآوری خارج به داخل» یا «نوآوری داخل به خارج» از طریق سرمایه‌گذاری‌های مشترک، ارزش را از طریق مشارکت‌های نظام‌مند با شرکای خارج از سازمان خلق کرد تا باعث توسعه رو به کمال شود. این مهم با بهره‌برداری از ایده‌های بیرونی در فرآیندی خارج به داخل یا با استفاده از ایده‌ها یا سرمایه‌های بدون استفاده درونی، برای فرآیند شرکت‌های بیرونی موجب ارزش‌آفرینی می‌شود.
تفاوت‌های رویکرد مدل کسب‌وکار باز و سنتی
۱- در رویکرد باز اعتقاد بر این است که سازمان باید از همه ظرفیت‌های دانشی افراد چه در درون سازمان و چه در بیرون سازمان استفاده کند.
۲- در رویکرد باز بر خلاف رویکرد سنتی و بسته که تمرکز بر کشف هر چیزی در مجموعه شرکت بوده و توسعه را از مجرای درونی خود جست‌وجو می‌کند، توجه به کشف و تحقیقات بیرونی همراه با توانایی‌های درونی پیگیری می‌شود.
۳- در رویکرد باز به جای اینکه بیشترین میزان از پژوهش‌های نوین را در صنعت خود دنبال کنیم و فرض پیروزی را در آن بدانیم مجبور نیستیم آغازکننده هر مقوله تحقیقی جدید باشیم و می‌توانیم آن را از دیگران یاد بگیریم.
۴- پیروزی در شرایطی رخ خواهد داد که ایده‌های خارجی و داخلی را توامان استفاده کنیم و تلاش سازمانی به شکل انفرادی به تنهایی کارگشا نیست.
۵ - در رویکرد باز سازمان‌ها دست از کارهای مخفیانه و محافظت از فرآیندهای نوآوری برداشته و اجازه می‌دهند دیگران نیز از نوآوری‌های آنها با پرداخت بهره مالکانه استفاده کنند همان‌طور که وقتی مالکیت معنوی دیگران امکان سود برای آنها را داشته باشد باید اقدام به خرید آن کنند.
به چند دیدگاه افراد صاحب‌نظر در رابطه با مدل کسب‌وکار باز توجه کنید:
هنری چسبرو مدیر نوآوری باز دانشگاه برکلی: «نوآوری باز در شرایطی پا گرفته است که در دنیایی مملو از دانش به‌سر می‌بریم، دنیایی که در آن تمامی افراد هوشمند فقط برای شما کار نمی‌کنند ولی می‌توانید آنها را یافته و ارتباط برقرار کنید و با استفاده از کارکرد و دانش آنها دست به عمل بزنید.»
ای.جی. لفلی مدیرعامل شرکت پروکتر اند‌گمبل در این باره می‌گوید: «تمایل به انجام تمام کارها در داخل شرکت را کنار گذاشته‌ایم، کشف هر نوآوری از هرجای ممکن را آغاز کرده‌ایم.»
هلموت تریتلر مدیر سرمایه‌گذاری و نوآوری نستله: «شرکت ما به وضوح پذیرفته که به‌منظور رسیدن به هدف رشد خود باید ظرفیت‌های درونی‌اش را گسترش دهد تا بتواند مشارکت‌های استراتژیک زیادی را برقرار کند، این شرکت نوآوری باز را پذیرفته و با شرکای استراتژیک خود همکاری می‌کند تا به اتفاق یکدیگر فرصت‌های قابل توجه جدید در بازار را کشف و محصول مناسب را خلق کند.»
ارسال نظر