نویسنده: Knud B. Jensen منبع: Ivey مترجم: مریم رضایی این روزها داده‌ها و تحلیل‌های علمی بر فرآیندهای متفکرانه تصریح نقش و عملکرد یک هیات‌مدیره موفق غلبه کرده است. یعنی مساله مهم نظارت بر شرکت‌ها، به صندوق‌های سرمایه‌گذاری، مشاوران، دانشگاه‌ها و موسسات واگذار شده است. اما این مقاله بررسی می‌کند که این فعالیت یک مد زودگذر در تئوری مدیریت است که مثل خیلی از مدهای گذشته از بین خواهد رفت. به یاد داشته باشید که در مورد مساله نظارت بر شرکت‌ها هم ویژگی اهمیت دارد و هم کاربرد. قانون‌گذاران در سراسر دنیا هیات‌مدیره‌ها را مجبور کرده‌اند به روشی روی آورند که به ویژگی‌های نظارت ارزش زیادی می‌دهد نه به کاربرد آن. هیات‌مدیره‌هایی که این اصل را رعایت نکنند، مشمول جریمه‌های سنگینی می‌شوند. مثلا نروژ تهدید کرده شرکت‌هایی را که تناسب جنسیتی در آنها رعایت نمی‌شود، از لیست بورس داخلی این کشور حذف کند. با این حال، وجود این ویژگی‌ها لزوما به کارکرد، فرآیند یا نتیجه‌گیری خوب هیات‌مدیره منجر نمی‌شود. به عنوان مثال، یکی از این ویژگی‌های پذیرفته شده، جداسازی نقش‌های رئیس هیات‌مدیره و مدیرعامل است. فرضیه کلی این است که این ویژگی بتواند به عملکرد بهتر هیات‌مدیره منجر شود. اما لزوما این‌‌گونه نیست.

تمرکز بر ویژگی‌ها به یک معیار ارزیابی غلط برای نظارت شرکتی تبدیل شده است. در واقع، برشمردن ویژگی‌ها یکی از مقیاس‌های متداول مورد استفاده هنگام مقایسه هیات‌مدیره شرکت‌ها است. به عنوان مثال، وقتی روزنامه کانادایی Globe and Mail رتبه‌بندی هیات‌مدیره‌ شرکت‌های کانادایی را منتشر می‌کند، بر اساس تعداد ویژگی‌های نظارتی به شرکت‌ها امتیاز می‌دهد. اگر شرکت«الف» لیست‌ وظایف بیشتری را نسبت به شرکت «ب» چک کند، نتیجه این است که شرکت «الف» عملکرد بهتری نسبت به شرکت «ب» دارد.

تحقیق چند تن از استادان از ۱۵۰۰ شرکت سهامی عام در سال ۲۰۰۴ هیچ رابطه‌ای بین ساختار هیات‌مدیره و عملکرد شرکت نیافت. این تحقیق و تحقیقات دیگر در این زمینه می‌گویند هیچ نشانه‌ای مبنی بر مزیت جداسازی نقش‌های رئیس هیات‌مدیره و مدیرعامل وجود ندارد.

دیوید لارکر و بریان تایان در کتاب «موضوعات نظارت شرکتی»، عنوان کرده‌اند که نظارت یک نظم سازمانی است و بنابراین، تحلیل نظارت باید بر اساس مفاهیم سازمانی باشد. آنها می‌گویند مفاهیم کلیدی برای درک موفقیت یا شکست یک هیات‌مدیره باید براساس تئوری سازمانی باشد؛ مانند طراحی سازمانی، فرهنگ، شخصیت و رهبری مدیرعامل و نیز کیفیت کار هیات‌مدیره.

کلید سنجش عملکرد هیات‌مدیره شناخت زمینه کار است. بیشتر محققان و سیاست‌های عمومی، یک سیستم هیات‌مدیره مشابه برای صنایع مختلف در نظر می‌گیرند. این فرضیه باعث می‌شود تفاوت‌های هیات‌مدیره‌ها در درون شرکت را نادیده بگیرند. با این حال، کارکرد و کارآمدی هیات‌مدیره باید نشان‌دهنده زمینه کاری کل سازمان باشد. به‌طور کلی، فرآیندهای هیات‌مدیره به‌طور مشخص به زمینه کار وابسته است (رشد یا عدم رشد، رقابت، استراتژی یا نبود آن و ...). به عنوان مثال، وقتی ناکارآمدی هیات‌مدیره شرکتCanadian Pacific برای پیش بردن رشد شرکت مشخص شد، یکی از سهامداران فعال اقدام به تغییر کل هیات‌مدیره کرد. این اقدام هزینه‌هایی دربرداشت، اما سود و قیمت سهام شرکت را به میزان قابل‌توجهی افزایش داد و باعث تحول عملکرد هیات‌مدیره شد.

وقتی پای یک مدل نظارتی کارآمد به میان می‌آید، یک مدل مشخص برای همه هیات‌مدیره‌ها مناسب نخواهد بود. در اینجا زمینه کار اهمیت می‌یابد که هم می‌تواند «درونی» و هم «برونی» باشد. متغیرهای درونی عبارت است از: پیچیدگی، پایگاه دارایی، مزیت رقابتی، ساختار سرمایه، کیفیت مدیریت و فرهنگ و رهبری هیات‌مدیره. متغیرهای برونی نیز ساختارهای صنعت، موقعیت در چرخه رشد، نیروی رقابتی، اقتصاد کلان (نرخ بهره و قیمت کالاهای اولیه)، رشد و عرضه جهانی، تغییرات سیاسی و وقایع پیش‌بینی‌نشده را دربرمی‌گیرند. این متغیرها داده‌هایی کلیدی برای عملکرد شرکت هستند و مشخص می‌کنند آیا درآمدها بیشتر یا کمتر از میانگین است یا نه. به عبارت ساده‌تر، شرکت‌ها به نوع دیگری از هیات‌مدیره نیاز دارند تا با مجموعه‌های متفاوت از متغیرهای درونی و برونی آنها متناسب شود.

هیات‌مدیره و مدیریت شرکت‌ها به‌طور کلی اختیارات متفاوت و نیز ساختار اجتماعی متفاوتی برای انجام این اختیارات دارند. به‌طور کلی این توافق عمومی وجود دارد که مدیرعامل و تیم‌های مدیریتی شرکت را اداره می‌کنند، درحالی‌که هیات‌مدیره استراتژی را تصویب می‌کند، مدیرعامل را انتخاب می‌کند، مشوق‌ها را تعیین می‌کند، مدیریت ریسک را مشخص می‌کند و سرمایه‌گذاری‌ها و تغییرات بزرگ را با ساختار سرمایه متناسب می‌سازد. اما همان‌طور که در کتاب تازه به چاپ رسیده «هیات‌مدیره‌ای که رهبری می‌کند» نوشته رام چاران، دنیس کیسی و مایکل یوسین مطرح شده، اعضای هیات‌مدیره باید در برخی مسائل حیاتی مسوولیت هدایت شرکت را داشته باشند. در نتیجه، میزان ایده‌آل دخالت هیات‌مدیره، محدوده‌ای مبهم است و به ندرت تعریف می‌شود. با این حال، شیوه رابطه کاربردی بین هیات‌مدیره و مدیریت بسیار مهم‌تر از ویژگی‌های هیات‌مدیره برای رشد و گاهی بقای سازمان است.

افزایش پیچیدگی مساله دیگری است. به یاد داشته باشید که اعضای هیات‌مدیره زمان زیادی را با هم نمی‌گذرانند که مانعی برای عملکرد و فرآیند خوب است و کارکرد هیات‌مدیره را به‌عنوان یک تیم دینامیک دشوار می‌سازد. یکی از تحقیقات موسسه مک‌کینزی در سال ۲۰۱۳ که بیش از ۷۰۰ عضو هیات‌مدیره را مورد بررسی قرار داده، به این نتیجه رسیده که هیات‌مدیره شرکت‌ها به‌طور میانگین تنها ۲۲ روز در سال را به مسائل شرکت اختصاص می‌دهند و دو سوم آنها حتی درک کاملی از استراتژی شرکت ندارند. در نهایت باید گفت هیات‌مدیره‌های شرکت‌ها باید یک نظام سازمانی در نظر گرفته شوند و امکان قضاوت در مورد عملکرد آنها وجود داشته باشد. چنین رویکردی نسبت به رویکرد ساختاری مزیت‌های بیشتری برای تمایز قائل شدن بین هیات‌مدیره‌های کارآمد و ناکارآمد دارد. معیارهای منابع انسانی نسبت به شاخص‌های ساختاری موجود برای مشخص کردن این تمایز، اهمیت و کاربرد بیشتری دارد.