نقش تصمیم گیری در بازاریابی مبتنی بر صلاحیت

نویسندگان: Aditya Joshi , Eduardo Giménez مترجم:آناهیتا جمشیدنژاد منبع:HBR بازاریابان همواره به دنبال ایجاد عنوان تجاری (برند)، تقاضا، ارتقا سطح فروش و کمک به شرکت‌ها به منظور جذب وفاداری مشتریان هستند. اما شرایط ناآرام و سرکش امروز به این معناست که آنها باید نقش‌های جدید و بحرانی را ایفا کنند: آنها باید استراتژی مخصوصی داشته باشند، منابع کمیاب را با توجه به اولویت‌های شرکت تخصیص دهند و بازده و سرمایه‌گذاری شرکت را افزایش دهند. همچنین، آنها باید تکنولوژی را به خوبی بشناسند تا با پیگیری و سرمایه‌گذاری در تکنولوژی‌های سطح بالا جریان‌های مالی را به سمت شرکت خود هدایت کنند. آنها باید عالِم نیز باشند، چراکه آینده کسب وکارشان شباهت زیادی به گذشته نخواهد داشت: تجربه‌هایی که در شرایط برنامه‌ریزی‌شده به‌صورت اتفاقی رخ می‌دهند، در حال تبدیل شدن به عامل اصلی شغل بازاریابان است.

سالیان بسیار، شاهد متعهد بودن شجاعانه بازاریابان نسبت به این موارد چالش‌برانگیز بودیم. اما بسیاری از آنها توسط محدودیت‌های ساختاری و عدم توانایی از این مسیر خارج شدند. اولویت‌های استراتژیک گاهی از طریق تداخل مرزهای سازمانی یا مواردی که در آنها فروش و بازاریابی دارای عدم هماهنگی هستند به شکست می‌انجامند. بنابراین، مهارت‌هایی وجود دارند که بازاریابان بعضا به آنها نیاز پیدا خواهند کرد، مانند مهارت‌های IT یا گروه‌های تحلیلی مرکزی.

شکاف بین بازاریابان و آنچه سازمان ملزم به رعایت و انجام آن است، فشار زیادی بر تغییر شکل فعالیت بازاریابی وارد می‌کند. با توجه به این موارد، باید از کجا شروع کرد؟

در سال‌های اخیر، برخی از شرکت‌های پیشتاز، رهیافت‌های نوآورانه را در دستور کار قرار داده‌اند که بر شکاف بین بازاریابی و عوامل موثر بر آن مانند مدیران اجرای سطح بالا، IT، فروش، تامین منابع مالی و... تمرکز دارد. بسیاری از این موارد منجر به سقوط و ناتمام ماندن فرآیند مورد نظر شرکت می‌شود. در نظر داشته باشید که مرزهای سازمانی غیرشفاف‌اند و برخی وظایف وابسته به سایر فعالیت‌ها هستند و به تنهایی قابل بررسی نیستند. شرکت‌های پیشرو، انواع متفاوتی (تعاملی و تعاونی) از سازمان‌های بازاریابی را ایجاد کرده‌اند که منجر به ارتقا ارزش بازاریابی و تاثیرگذاری آن بر سایر فعالیت‌ها شده است.

چشم‌انداز تصمیم‌گیری

گروه‌هایی که با موانع سازمانی مواجه می‌شوند، اغلب در جهت بازنویسی نمودار سازمانی خود تلاش می‌کنند. اما این امر منجر به راه‌حل ناکامی خواهد شد، زیرا این امر مشکلات جدیدی را با خود به همراه دارد. همان طور که پیشگامان بازاریابی به این نتیجه رسیده‌اند که روش موثرتر، شناسایی تصمیمات بحرانی یا ارتقای سطح تاثیرگذاری این تصمیمات است که منجر به یک بازاریابی موفق برای تولید یا خدمات یک شرکت می‌شود. در عمل، رهبران این شرکت‌ها نظم و ترتیب بیشتری را به فرآیند تصمیم‌گیری تزریق می‌کنند و نقش بازاریابی و فعالیت‌های مرتبط با آن و معیارهای تصمیم‌گیری را روشن‌تر می‌سازند. رهیافت آنها پیچیده نیست، اما نیازمند آرایش تمامی بخش‌های مربوطه و متعهد کردن آنها به بازاندیشی درباره چگونگی فرآیند تصمیم‌گیری و عملی کردن آن است. جهت اطمینان، برخی شرکت‌ها به این نتیجه می‌رسند که نیازمند بررسی تغییرات سازمانی نیز هستند، اما چشم‌انداز تصمیم به آنها کمک می‌کند تا یک بنیان قوی برای هر بازسازی در این اثنا ایجاد کنند.

تصمیمات برنامه‌ریزی و استراتژی شامل اهداف هم‌تراز با کسب‌و‌کار و استراتژی‌های مشتریان و همچنین اولویت‌های بازاریابی و فروش است.اما کدام یک از بخش‌های خرید و خط تولید باید تحت حمایت بازاریابی باشند؟ سطح بهینه مخارج چه میزان است و تخصیص درست بین وسایط و کانال‌ها چیست؟ برنامه یادگیری و آزمون چیست؟

تصمیمات اجرایی و میدان دید بازاریابان سنتی، بسیار چالش‌برانگیزتر از آن است که باید باشند. تکثیر ابزارهای بازاریابی و تکنولوژی‌های دیجیتال، پیچیدگی ایجاد و تحویل پیغام‌ها را به شدت افزایش داده است. این تصمیمات شامل مواردی همچون: کدام خصوصیت را باید در فعالیت بازاریابی پررنگ کرد؟ چه محرکی باید به خریداران داد تا برای خرید محصولات اقدام کنند؟ میزان درست ترکیب ابزارهای بازاریابی سنتی و دیجیتالی چیست؟ است.

عملیات و تصمیمات زیربنایی تمامی قابلیت‌هایی را که برای موفقیت بازاریابی مهم هستند تحت پوشش قرار می‌دهد. در این زمینه، چنین سوال‌هایی پرسیده می‌شود: لوازم و تکنولوژی‌های جدید بازاریابی چگونه ارزشیابی، خریداری و مدیریت می‌شوند؟ درجه صحیح ادغام بازاریابی سنتی و دیجیتالی چیست؟ دلالت ماهیت و مکان قابلیت‌های بازاریابی دیجیتالی چیست؟

به طور کلی، بازاریابان باید تعیین کنند که چه فعالیت‌هایی را متوقف، چه فعالیت‌هایی را مکانیزه کنند و کدام را به منابع خارجی بسپارد.

هیچ یک از این تصمیمات به تنهایی توسط بازاریابی گرفته نخواهد شد، زیرا بسیاری از این تصمیمات به شکاف بین فعالیت‌ها وابسته است. برخی از این تصمیمات نیازمند همکاری با مدیران ارشد و برخی دیگر نیازمند تعامل نزدیک با فروش، مدیریت تولید، قیمت‌گذاری، گروه‌های تحلیلی، IT، یا دیگر فعالیت‌ها هستند.

این زمانی است که می‌گوییم «واکاوی شکاف‌ها» وارد بازی می‌شود: زمانی که بازاریابی به صورت نزدیک با سایر فعالیت‌ها به منظور اجرایی کردن تصمیمات کلیدی کار می‌کند، می‌تواند از تنگناهای سازمانی اجتناب و امور را بسیار سریع‌تر و موثرتر از گذشته عملی کند.

قضاوت درباره تجربه اغلب سازمان‌های بازاریابی، از واکاوی شکاف‌ها بسیار آسان‌تر است. موانع شامل فروض عدم همگرایی و فقدان انطباق و هم‌مسیر بودن تعهدات و فعالیت‌هاست. به عنوان مثال، زمانی که از افراد بازاریاب و دیگر افراد مرتبط با این حوزه می‌پرسیم چه نقش‌هایی در اتخاذ یک تصمیم ایفا می‌کنند، بسیاری از جواب‌ها یکسان و گاهی متناقض است.

در یک مثال مرسوم، هر دوی بازاریابان و توسعه‌دهندگان محصول در بخش تولید اتومبیل اروپا اعتقاد دارند که آنها حرف نهایی را درباره خصوصیت مدل جدید می‌زنند.

واکاوی شکاف‌ها: یک راهنمای عملی

بازاریابی چگونه باید فرآیند تصمیم‌گیری را در مرز بین فعالیت‌ها اصلاح کند؟ یک شرکت ارائه‌دهنده خدمات مالی جهانی را در نظر بگیرید که درگیر چگونگی تخصیص دلارهای بازاریابی بین خطوط تولید مختلف است. با توجه به ماهیت مجموع صفر این چنین فعالیت‌ها و اهداف متضاد ذاتی بسیاری از سهامداران، این موضوع بسیار چالش‌برانگیز خواهد بود.

شرکت، فرآیند تصمیم‌گیری را با استفاده از یک رهیافت سه قسمتی دوباره طراحی می‌کند: فرآیند تصمیم‌گیری به نام «اشعه X»، راه‌اندازی مجدد تصمیم اتخاذ شده و پیاده‌سازی فرآیند جدید.

روش تصمیم‌گیری اشعه X چگونگی گرفتن تصمیم در زمان حال را تشخیص می‌دهد. در این حالت، یک تیم شروع به جمع‌آوری نهاده از شرکای کلیدی در تصمیم بودجه - تخصیص با استفاده از مصاحبه و بازرسی می‌کند. این تیم فرآیند تصمیم‌گیری را با جزئیات رسم می‌کند و سپس یک کارگروه را به منظور بحث و تحلیل نهاده‌های جمع‌آوری شده می‌گمارد. برخی مباحث در اینجا نادیده گرفته شده‌اند: افراد دارای عدم شفافیت در تصمیم‌گیری هستند. آنها اغلب در این باره که چه کسی این تصمیم را گرفت یا چه کسی مسوول این تخصیص است دارای اختلاف عقیده هستند. فرآیند تصمیم‌گیری فاقد نظم و ترتیب ابتدایی، دارای روش‌شناسی سازگار، معیارها و ضوابط تخصیص و سیستم هدایت شفاف برای آن چیزی است که داده‌ها احتیاج داشتند. اغلب جلسات بدون نتیجه‌گیری صریح یا توافق برای گام بعدی به پایان می‌رسد. جای تعجب نیست که هم کیفیت و هم سرعت این نوع تصمیم‌گیری محکوم به شکست است.

اتخاذ یک تصمیم تکراری مستلزم طراحی دوباره فرآیند اتخاذ آن است، چراکه تنها در این صورت می‌توان تاثیرگذاری آن را بهبود بخشید. در این حالت، با تشکیل یک کارگروه از مدیران اجرایی طراحی مجدد فرآیند تصمیم‌گیری آغاز می‌شود که این کارگروه شامل نمایندگان بازاریابی، مالی و واحدهای تجاری مربوطه می‌شود. نمایندگان بازاریابی که مستقیما با CMO در ارتباط هستند، به‌عنوان یک گروه جلسه خواهند داشت.

در این سه کارگروه، هر جنبه از تصمیم مورد بحث و بررسی قرار می‌گیرد. این وظیفه شامل مشخص کردن این است که چه تصمیمی را چه کسی و چگونه اتخاذ کند و چه زمانی اتخاذ کند.

تعریف چه تصمیمی: یعنی دقیقا به دنبال چه چیزی هستیم؟ شامل امنیت توافقات در حوزه تخصیص و نظم و ترتیب‌هایی که تخصیص بازاریابی را تشکیل می‌دهد.

تعیین چه کسی به معنای شناسایی و توافق به منظور تعیین نقش هر فرد برای یک تصمیم خاص است؛ یعنی چه کسی نظریه یا پیشنهاد را پیش‌نویس کند، چه کسی نهاده‌ها را فراهم کند، چه کسی تصمیم نهایی را اتخاذ کند و...

تعیین اینکه چگونه و چه زمانی تصمیم گرفته شود به معنای توافق در روش تخصیص و ضوابط تصمیم است؛ یعنی چه اطلاعاتی برای این تصمیم نیاز است و زمان‌سنجی آن.

این طراحی مجدد نیازمند سرمایه‌گذاری معنادار روی زمان و ملاحظه قابل‌توجه است، زیرا این تغییرات می‌تواند منجر به تنازع شود. نقش‌ها نیازمند چندین جلسه بحث و بررسی قبل از توافق اعضا است؛ اما سرمایه‌گذاری بسیار ارزشمند است، زیرا فرآیند جدید دارای نظم و ترتیب و تاثیرگذاری بیشتری خواهد بود، زیرا خرید لوازم برای شرکت یا اعضای گروه نیز در فرآیند تصمیم‌گیری دخیل است.

در مرحله نهایی، شرکت فرآیند مورد نظر را در طول بودجه سه ماهه آتی جهت پیش‌بینی مجدد، ارزشیابی مراحل فرآیند و نقش تصمیم و ارزیابی خروجی کنترل می‌کند. تمامی کارها طبق برنامه پیش نخواهد رفت، اما اعضای تیم قادر به تصحیح و تعدیل روش و نقش‌ها خواهند بود. بنابراین، آنها از نقش خود به‌عنوان بخشی از چرخه بودجه سالانه آتی در فرآیندی که مجددا طراحی شده بود خارج می‌شوند. امروزه تخصیص بازاریابی این شرکت‌ها تطابق بیشتری با استراتژی شرکت دارد. علاوه بر این، تعیین نقش‌ها در حالت پیشرفته فرآیند، اتخاذ تصمیم را به طور قابل توجهی سرعت بخشیده است.

این رهیافت سه مرحله‌ای را می‌توان در سطح گسترده‌ای برای تصمیمات بازاریابی به کار برد. به عنوان مثال، همکاری‌های زیر را در نظر بگیرید: بازاریابی و استراتژی، بازاریابی و فروش.

بازاریابی و استراتژی: در بسیاری از شرکت‌ها، بازاریابی به‌صورت گسترده‌ای بر برنامه‌ریزی تاکتیکی و اجرایی تمرکز دارد. به‌عنوان مثال رسانه‌ها یا دستگاه‌های چاپ را توسعه می‌دهد، اما تایید نهایی برعهده مدیران ارشد، مدیران واحدهای تجاری یا مدیران تولید است.

زمانی که جف جونز در سال ۲۰۱۲ به سمت ریاست بخش بازاریابی رسید، بخش بازاریابی شرکت کارنامه بسیار درخشانی در این زمینه داشت. جونز می‌خواست خلاقیت را حفظ کند، اما احساس کرد برای ایجاد یک روش سیستماتیک، استفاده از ابزار تکنولوژیک، اطلاعات و ساختار نیز نیاز است که به صورت سازگاری بازاریابی قدرتمندی را به تولید مورد نظر تحویل می‌دهد. این امر نیازمند یک استراتژی جدید بود که جونز آن را در قالب یک قانون سه مرحله‌ای درآورد: کنترل اولویت‌ها، تعمیق تعهدات و تقویت علاقه خریداران به علامت تجاری. هر ابتکار عملی در بازاریابی باید حداقل یکی از این سه قانون را داشته باشد.

جونز و تیمش یک مدل عملیاتی را جهت توسعه فرآیند تصمیم‌گیری دوباره راه‌اندازی کردند. آنها ابزاری به نام خلاصه استراتژی طراحی کردند. «خلاصه» تاکید خاصی بر مشکلات تجاری دارد. همچنین شامل تعریف روشنی از خریداران هدف؛ بصیرت راجع به رفتارشان؛ تعریف مختصر درباره بازارهای مرتبط، رقبا و روندهای مشتریان، چالش‌های بازاریابی؛ و یک بیان صریح از تمایلات مشتریان و خروجی‌های تجاری است. این امر دورتر از بسته بازاریابی عادی است. قدرت در شفافیت آن است که بتواند بصیرت و معیارها را فراهم کند.

به منظور دستیابی به تاثیر مورد نظر، هدف نیز باید نقش‌های تصمیم و فرآیند خلق و استفاده از هر خلاصه را تعیین کند. ابتدا، رهبر گروه در کارگروه شرکت می‌کند تا توافقات را برای بازاریابی، بازرگانان، استراتژی رسانه‌ای، بصیرت‌های مشتریان، خلاقیت و... ایجاد کند. سپس یک کارگروه فرآیند خلاصه استراتژی را طراحی و مستندسازی می‌کند و تصمیم گرفته شده را با استفاده از ابتکارات بازاریابی مورد آزمون قرار می‌دهد.

تیم، کارگروه‌های اضافی را نگه می‌دارد تا کارها و امور را رسیدگی کند و قبل از خارج شدن از برنامه تعدیل صورت گیرد. در نهایت، بازاریابان با تعیین نقاط هدف برای بازرگانان، استراتژی رسانه‌ای و بصیرت مشتری مسوول خلق خلاصه هستند. آنها مشخص می‌کنند که چه تصمیمی باید در هر جلسه بازاریابی اتخاذ شود، چه کسی باید به جلسات رسیدگی کند، برای هر تصمیم چه حقوقی وجود دارد و هر عضو چه سهمی در جمع‌آوری نهاده‌ دارد. یک تیم می‌تواند متخصصان بازاریابی در زمینه‌های مختلف مانند تدوینگران رسانه‌ای یا نویسنده استراتژی را به کار بگیرد تا موفقیت برنامه‌ریزی و اجرای فرآیند را تضمین کند.

بازاریابی و فروش: غالبا گفته می‌شود که این دو فعالیت در بسیاری از مواقع راه یکدیگر را می‌روند و ارتباط بین آنها اندک است. فروش محصول تا حد زیادی وابسته به مهارت فروشندگان است که بتوانند معامله را به پایان برسانند و درآمد را افزایش دهند. بر اساس تحقیقات داخلی، بسیاری از شرکت‌ها به جای صرف وقت برای مشتری به طور متوسط یک روز در هفته را صرف تحقیق و تفحص درباره سیستم شرکت و توسعه ملزومات خود می‌کنند.هر سازمان بازاریابی ممکن است شکاف‌های بیشتری را نسبت به سایرین کشف کند. در این تحقیق تنها سه وجه مشترک بین بازاریابی و سایر فعالیت‌ها را بررسی کردیم. اهمیت آنها از یک شرکت به شرکت دیگر بسیار متفاوت است و برخی از سازمان‌ها با وجوه اشتراک کاملا متفاوتی مواجه می‌شوند. هیچ شرکتی نمی‌تواند در آنِ واحد تمامی شکاف‌ها را شناسایی و بررسی کند، اما سازمان‌هایی که تصمیمات مهم را شناسایی می‌کنند و می‌آموزند که چگونه می‌توان یک تصمیم کارآ اتخاذ کرد، در مسیر صحیح گام خواهند برداشت.