مشاوره گروهی؛ راهی برای تغییرات فرهنگی
مترجم: مهرداد واشقانی‌فراهانی منبع: strategy+business چگونه مدیرعامل تازه‌کار در شرکتی که کارمندانش با تضعیف روحیه و ترس روبه‌رو شده‌اند می‌تواند تغییراتی نظام‌مند ایجاد کند؟ در اینجا به شرکتی اشاره می‌کنم که به‌تازگی و پس از یک دهه بی‌نظمی و بی‌هدفی راه خود را پیدا کرده است. یک تحلیلگر مستقل برآورد کرده است که تلاش و طرح‌های بلندپروازانه این شرکت در نیمه سال ۲۰۰۵ میلادی باعث شد این شرکت طرح‌هایی را عملیاتی کند که منابع کافی (بودجه) برای آنها نداشت. در این محیط سازمانی مدیران و مهندسان تمایل چندانی برای ارائه اخبار بد به روسای خود ندارند و مدیران که طرفدار توسعه هستند، اجازه می‌دهند تا طرح‌های مشکل‌دار آنقدر بلاتکلیف بماند تا مشکلات آنها حادتر شود.
مترجم: مهرداد واشقانی‌فراهانی منبع: strategy+business چگونه مدیرعامل تازه‌کار در شرکتی که کارمندانش با تضعیف روحیه و ترس روبه‌رو شده‌اند می‌تواند تغییراتی نظام‌مند ایجاد کند؟ در اینجا به شرکتی اشاره می‌کنم که به‌تازگی و پس از یک دهه بی‌نظمی و بی‌هدفی راه خود را پیدا کرده است. یک تحلیلگر مستقل برآورد کرده است که تلاش و طرح‌های بلندپروازانه این شرکت در نیمه سال ۲۰۰۵ میلادی باعث شد این شرکت طرح‌هایی را عملیاتی کند که منابع کافی (بودجه) برای آنها نداشت. در این محیط سازمانی مدیران و مهندسان تمایل چندانی برای ارائه اخبار بد به روسای خود ندارند و مدیران که طرفدار توسعه هستند، اجازه می‌دهند تا طرح‌های مشکل‌دار آنقدر بلاتکلیف بماند تا مشکلات آنها حادتر شود. اما مدیرعامل جدید این شرکت متعهد شده تا با ایجاد «فرهنگ مالکیت» پاسخگوی عملکرد نامناسب شرکت باشد. در این فرهنگ، به کارمندان بابت هشدار نسبت به مشکلات زودرس پاداش داده می‌شود و در صورت قصور در حل این مشکلات افراد باید پاسخگو باشند. مدیرعامل جدید معتقد است که این شیوه باعث توانمند کردن کارمندان می‌شود. بر این اساس، کارمندان بابت عملکردشان مسوول خواهند بود. این مشکلی جدی است و حتی موفق‌ترین شرکت‌ها نیز هنگامی که مجبور می‌شوند بین هزاران کارمند خود تغییر رفتاری به وجود آورند با مشکل روبه‌رو می‌شوند. تغییرات در آن دسته از رفتارهایی که ریشه‌ای هستند، بسیار سخت‌تر خواهد بود. سیستم فرهنگ مالکیت به کارمندان امکان کنترل و ردیابی پیشرفت طرح‌ها را ارائه می‌دهد و وضعیت به روز پروژه‌ها را در اختیار مدیران قرار می‌دهند، اما این سیستم در بررسی ترس و تضعیف روحیه‌ای که باعث کاهش عملکرد شرکت شده است، دارای کمترین کارآیی است. در اصل، این مشکلات، فرهنگی هستند. با بررسی ماهیت پیچیده سازمان‌های امروزی و اتکای رو به رشد این سازمان‌ها به استفاده کامل از توانایی‌های انسانی، فرهنگ عامل اصلی چالش در سر راه تغییرات راهبردی شناخته می‌شود.
با این وجود، تغییرات فرهنگی بسیار سخت است؛ بخشی به این خاطر است که به‌منظور کارآیی بیشتر سازمان، فرهنگ باید در همه بخش‌های سازمان گسترش یابد. بخشی نیز به این علت است که تلاش‌های بیجا و بی‌هدف برای رسیدن به قله افتخار یا تمرکز بر عملکرد عالی نتیجه‌ای نخواهد داشت.
همچنین شک و تردید در میان گروه‌هایی که احساس حذف شدن یا عدم دخالت در کار می‌کنند، می‌تواند باعث هدر رفتن تلاش برای ایجاد تغییرات شود. بنابراین راه حمایت از تغییرات گسترده رفتاری که باید در شرکت رخ دهد، چیست؟ قطعا، راه‌های زیادی برای ایجاد این تغییرات وجود دارد، اما من می‌خواهم یکی از کم‌خرج‌ترین و کارآترین ابزارها را پیشنهاد دهم: مشاوره گروهی، شیوه‌ای ساده اما کارآمد.
تا ۱۰ سال قبل، معلمان و متخصصان آموزش به‌صورت گسترده از مشاوره گروهی به‌عنوان ابزاری برای کمک به معلمان کم‌تجربه‌تر استفاده می‌کردند. اخیرا، تعدادی از شرکت‌ها با اتخاذ شیوه‌هایی به دنبال بسط مزایای مشاوره گروهی در سطح وسیعی از کارمندان خود هستند. آنها سعی می‌کنند با هزینه‌های کمی این شیوه را اجرایی کنند. در اصل، شیوه کار مشاوره گروهی این گونه است که افراد با در اختیار داشتن و برگزاری مجموعه‌ای از نشست‌ها، فرآیندها و ابزارهای حمایتی (خاص) بتوانند چالش‌های مرتبط با پیشرفت و مسوول دانستن خود در برابر تغییرات را بررسی کنند. به جای همکاری و کار کردن با یک فرد حرفه‌ای، هر فرد از گروه در مقام مشاور عمل می‌کند و راهنمایی برای فرد دیگر است. افراد همکار معمولا برای دوره زمانی مشخصی با هم کار می‌کنند و می‌توانند بخشی از مسوولیت‌های خود را از نظر نقاط قوت و ضعف ارزیابی کنند و بخشی نیز براساس نظرات خاص رهبر تیم بررسی می‌شود. برای مثال، یک شرکت ارائه‌دهنده خدمات مالی به دنبال حذف بخش‌های جدا شده‌ای بود که پس از ادغام (با یک شرکت دیگر) به وجود آمده بود. تیم اصلی و ارشد شرکت به دنبال همسو کردن این دو نهاد بود، اما رهبر شرکت تازه تاسیس شده رابطه ضعیف و تقریبا غیرممکنی را بین دو نهاد مشاهده کرد که می‌توانست باعث تضعیف و در خطر افتادن همکاری دو شرکت شود. مشکل آنها با این حقیقت که کارمندان در شهر‌های مختلف مشغول به‌کار بودند، سخت و پیچیده‌تر شد.
به جای حرکت به سمت تجمیع مکان و فضای فیزیکی دو شرکت، رهبر تیم تصمیم گرفت تا از روش مشاوره گروهی استفاده کند، به نحوی که نه تنها افراد در دو شرکت با یکدیگر صحبت کنند بلکه بتوانند در موفقیت یکدیگر نیز سهیم باشند. ابتدا با کارمندان دو شرکت مصاحبه کردند تا تخصص‌هایی را که افراد می‌توانند از آن برای بسط ارتباطات داخلی و گسترش بیشتر شبکه خارجی استفاده کنند، شناسایی نمایند. سپس، از افراد خواسته شد تا فهرستی از ۱۰ اقدامی را که نشان‌دهنده پیشرفت قابل اندازه‌گیری در رسیدن به اهداف آنها است، تهیه کنند. افراد تشویق شدند تا به جای تمرکز بر قدم‌های عادی یا آرمانی بر قدم‌های واقعی متمرکز شوند. همکاران در هر بخش موظف خواهند شد تا در دوره‌های زمانی مشخصی با یکدیگر ارتباط تلفنی برقرار و روند کاری همکار خود را ارزیابی کنند. هر فرد لیست ۱۰ عملکرد همکار خود را در اختیار دارد؛ به نحوی که افراد بتوانند طی جلسات سوالاتی را بپرسند. هدف از این سوالات، میزان پیشرفت فرد است. در پایان هر ماه، افراد پیشرفت خود را محاسبه کرده و لیست سوالات را نیز به روز می‌کنند. پس از آنکه افراد بعد از ۹۰ روز دوباره گرد هم می‌آیند، افراد نه تنها گزارشی از گسترش قابل توجه شبکه‌های داخلی ارائه می‌دهند، بلکه به بحث درباره پیشرفت‌های قابل اندازه‌گیری از قبیل کنترل استرس و مدیریت کارآمد زمان نیز می‌پردازند. این رویکرد باعث می‌شود همکاران در قبال
اقدامات شان مسوول باشند. مدیران اجرایی می‌توانند با مطالعه چنین مثال‌هایی درس‌های خوبی بگیرند. اگرچه مدیر از نیاز افراد به مسوولیت‌پذیری آگاهی دارد، اما معتقد است می‌توان با استفاده از سیاست چماق و هویج افراد را در شرکت توانمند کرد. به عبارت دیگر، مدیر صرفا به دنبال تحریک خارجی است که عاملی بیرونی دارد. این در حالی است که مردم بیشتر علاقه‌مند هستند زمانی که توانایی و انگیزه داخلی شان تحریک می‌شود، به دنبال ایجاد تغییرات پایدار باشند. این شیوه‌ای از تغییر فرهنگی است. برخلاف توسعه فرآیندها، تغییر فرهنگی در یک سازمان تا زمانی که افراد تغییر نکنند، تغییر نخواهد پذیرفت. زیرا افراد از این طریق خود را در رشد و پیشرفت خود سهیم می‌دانند.
ارسال نظر