مترجم: فریبا ولیزاده منبع: Deloitte سازمان‌های امروز در مواجهه با چالش‌های متعدد و شرایط پیچیده‌تر به ابتکارات بیشتری نیاز دارند که به‌واسطه کاربرد استراتژی‌های سفارشی، دقیق و پایدار قابل تحقق است. تقریبا تمامی سازمان‌ها ادعا می‌کنند به‌طریقی متولی تغییر هستند، اما تعداد محدودی از برنامه‌های تغییر، اهداف وعده داده شده را محقق می‌سازند یا نتایج قابل ارزیابی در پی دارند. با افزایش شهرت سازمان، برنامه‌های تغییر به کالاهایی تبدیل می‌شوند که سازمان‌ها از آنها به‌عنوان ابزارهایی برای مقابله با شرایط چالشی بهره می‌گیرند. هر شرکتی به موازات رشد با پیچیدگی عملیاتی بیشتر و تنوع جغرافیایی روبه‌رو می‌شود، موفق‌ترین سازمان‌ها ابزارهای قبلی تغییر را کنار گذاشته و به ابتکارات، تمرکز بیشتر بر اهداف کسب‌وکار و بهره‌برداری بیشتر و بهتر از قدرت تجزیه و تحلیل روی می‌آورند.

عامل محرک این روند چیست؟

احساس فشار: مدیران ارشد امروزه با تقاضاهای متعدد و متنوع سرمایه‌گذاران، تحلیلگران و سایر ذی‌نفعان روبه‌رو هستند. گروه‌هایی که هر یک با توجه به منافع خود نتایجی را از فعالیت‌های سازمان انتظار دارند. موفقیت در مدیریت اجرایی به معنای توانایی ایجاد تغییر در سازمان به‌منظور حصول نتایج و اهداف تعریف شده است. چارچوب زمانی پیاده‌سازی تغییر همواره پیچیده و فشرده بوده است.

پیاده‌سازی با سرعت بالا: جهانی‌سازی دنیایی را به‌وجود آورده است که حول عقربه‌های یک ساعت خاص و براساس اطلاعات که در سراسر جهان انتشار می‌یابند، فعالیت می‌کند. استراتژی‌های تغییر نیز به‌منظور هماهنگی با جریان سریع اطلاعات و تقاضاهای رو به رشد سازمان شکل می‌گیرند.

توسعه به‌واسطه ساختار‌های پیچیده‌تر: با گسترش و رشد سازمان‌ها در مقیاس جهانی ساختار سازمان‌ها پیچیده‌تر و سطح استانداردسازی در آنها کاهش پیدا می‌کند. در نتیجه سفارشی‌سازی انبوه و سریع به مفهومی جایگزین برای مدل‌های واحد و منحصربه‌فرد تغییر تبدیل می‌شود. قدرت ابزارهای تحلیلی و داده‌های حجیم به ارتقای سطح دقت در فرآیندهای تغییر کمک شایانی می‌کند. با استفاده مناسب از ابزارهای تحلیلی می‌توان دیدگاه مناسبی فراهم کرده و به تحقق کارآمد اهداف از طریق تغییر یاری رساند تا نتایج پایداری به دست آید.

عدم موفقیت در نتیجه‌گیری: براساس مطالعات John Kotter پیرامون طرح‌های تغییر، تنها ۳۰ درصد برنامه‌های تغییر با موفقیت پیاده‌سازی می‌شوند. بسیاری از برنامه‌ها و طرح‌های تغییر از درک نیازهای کسب‌وکار در قدم اول ناتوان هستند. سایر برنامه‌ها به‌دلیل عدم استفاده از نیروی انسانی مناسب از دستیابی به نتایج پایدار و موثر باز می‌مانند.

مفهوم تجربی

در کنار افزایش سرعت و پیچیدگی فرآیند تغییر، روش‌های مورد استفاده مدیران ارشد اجرایی رشد چندانی نداشته‌اند. تغییر در فرآیند کسب وکار مستلزم ابزارها و روش‌های جدید است و مدیران ارشد باید در لایه‌های اصلی فرآیند تغییر حضور داشته و فعالیت کنند. مدل‌های جدید مدیریت در قرن بیست و یکم نیازمند رهبران خلاقی است که به‌طور مستقیم با مشتریان کار می‌کنند و به خوبی می‌دانند که چگونه تیم‌های جهانی را توانمند ساخته و در اعضای آنها انگیزش مورد نیاز را ایجاد کنند. مسائل پیچیده مستلزم طرح‌ها و برنامه‌های تغییر سفارشی‌تر و هدفمند است که شامل راه‌حل‌های ظریف و دقیقی است که با هدف تغییر رفتار و ایجاد تغییراتی مستمر و پایدار مورد استفاده قرار می‌گیرد.

امروزه آرمان‌های ارزشمند، اما مبهم مثل «افزایش کارآمدی»، دیگر جای خود را به اهداف روشنی مثل «جبران سالانه ۱۰ میلیون دلاری سود از دست رفته» داده‌اند که به راحتی قابل ارزیابی و اندازه‌گیری هستند. به‌جای تلاش و تکاپوی شدید برای «بهبود روحیه کارکنان و افزایش وفاداری آنان» برنامه‌های تغییر موفق توانسته‌اند بر ستاده‌های قابل ارزیابی مثل «کاهش ۵۰ درصدی گردش مالی در ۶ ماه» تمرکز کنند. سازمان‌ها بدون در نظر گرفتن هدفی دقیق اغلب پیاده‌سازی برنامه‌های تغییر را مشکل دانسته و تلقی چندان مثبتی از آنها برای سودآوری نخواهند داشت.

به‌منظور تبدیل «هنر تغییر» به «علم تغییر» سازمان‌ها به دنبال بهره‌برداری از ابزارهای تحلیلی هستند که آنان را در درک نحوه شتاب بخشیدن به روند تغییر یاری می‌رسانند. مدیران ارشد اجرایی اکنون میزان موفقیت برنامه‌های تغییر را از نظر میزان توانایی آن در رفع مشکلات می‌سنجند و در گام‌های بعدی نحوه پیاده‌سازی آن را مورد ارزیابی قرار می‌دهند. تغییر سریعی که سازمان‌ها به‌طور روزافزون به دنبال آن هستند مستلزم رهبری و مدیریت کارآمد است. در مواجهه با فشارهای روزافزون سهامداران، مدیران ارشد دیگر اجرای برنامه‌های تغییر را وظیفه گروهی از متخصصان می‌دانند. اغراق‌آمیز نیست اگر بگوییم امروزه مدیریت و مدیریت استراتژیک با تغییر در عمل، مترادف هم هستند. به عبارت دیگر در سازمان‌های جهانی امروز مدیریت همان مدیریت تغییر است.

تجاربی از خط مقدم مدیریت

اجرای تغییر استراتژیک حقیقی مستلزم تطبیق پذیری با ساختار سازمانی است. تحلیل‌های دقیق محرک بینش‌ها و دیدگاه‌ها هستند. مدیران قدرتمند عاملان اصلی تاثیرگذاری تلقی می‌شوند. در موسسه مشاوره Deloitte به این چارچوب نوین تغییر استراتژیک «شتاب سازمانی» اطلاق می‌شود، فرآیندی حاصل از ابتکارات تغییر که در سازمان به‌طور سریع اجرا می‌شود، نتایج پایداری در پی دارد و تاثیراتی قابل ارزیابی را به ارمغان می‌آورد. مسلما آغازگر این روند کسی جز مدیران ارشد سازمان نخواهد بود.

موردکاوی: سازمانی با زنجیره تامین گسترده با استفاده از استراتژی جدیدی به دنبال گرد هم آوری واحد‌های کسب‌وکار مختلف به‌صورت یک واحد منسجم در قالبی جهانی بود. مشکل این امر چیست؟ کارکنان نسبت به اجرای این طرح و متمرکز کردن سازمان مقاومت نشان می‌دادند. جای تعجب نبود که فرآیند تغییر سرعت کمی به خود گرفت. این سازمان با استفاده از تجزیه و تحلیل‌های مرتبط منبع چالش‌ها را شناسایی کرده و برنامه‌های هدفمندی به‌منظور مقابله با آنها طراحی کرد تا نظر مثبت و مشارکت کارکنان را جلب کند.رهبران این سازمان با هدف کمک به درک بهتر کارکنان از استراتژی جدید جهانی سعی کردند آزادی عمل بیشتری را براساس چارچوب‌های روشن به مدیران واحد‌های منطقه‌ای کسب‌وکار بدهند. از نتایج این رویکرد تحلیلی هدفمند برنامه تغییر، سرعت بیشتر فرآیند و افزایش تعهد کارکنان بود. در واقع از مزایای حاصل از این ابتکارات بین‌المللی، افزایش شتاب طرح بود.