Ryan Fuller مترجم: رویا مرسلی بیشتر افراد فکر می‌کنند فروش یک هنر است، نه یک علم: بعضی‌ها این هنر را دارند و بعضی‌ها ندارند. اما این تفکر باعث می‌شود شک و تردید زیادی در مهم‌ترین واحد سودآور سازمان‌ها به‌وجود آید و همین قطعیت در ماهیت واحد فروش سازمان ها، مدیریت آن را به شدت دچار مشکل می‌کند. تفکر غالب این است که مدت زمانی که فروشنده‌ها با مشتریان سپری می‌کنند مهم‌ترین شاخص توانایی آنها در امر فروش است. اما تحقیقات اخیر نشان داده است که شاخص‌های معتبرتری هم برای این سنجش وجود دارد: اندازه و کیفیت شبکه فروشندگان در داخل شرکت خودشان. تجزیه و تحلیل افراد می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند بیشتر درک کنند که چه رفتارهایی وجه تمایز ممتازترین فروشندگان آنها نسبت به دیگران است.

ما اخیرا در موسسه ولوومتریکس، مطالعه نیروی فروش یک شرکت نرم‌افزاری بزرگ را با استفاده از جمع‌آوری داده‌ها طی ۶ دوره سه ماهه برای چند هزار کارمند انجام دادیم. سپس این داده‌ها را با اطلاعاتی که طی این ۱۸ ماه از شاخص‌های کلیدی کارآیی تحلیلی افراد (KPI) به‌دست آورده بودیم مقایسه کردیم.

این شاخص‌ها به اندازه گیری مواردی می‌پرداختند مثل زمان سپری شده با یک مشتری یا مدیر، اندازه و سطح تعامل با شبکه داخلی شرکت، اینکه اهمیت یک کارمند در یک شبکه چقدر است، زمان سپری شده با حضور مدیریت ارشد سازمان و بسیاری از موارد دیگر که در مورد هر شخص و به‌صورت ناشناس اندازه‌گیری و محاسبه می‌شد.

ما انتظار داشتیم در این تحقیق شاهد دو مرحله باشیم. اولین مرحله، مدل‌سازی بر مبنای کل سازمان فروش بود بدون آنکه آنها را به هیچ شیوه‌ای بخش‌بندی کنیم. یعنی افرادی که فروش‌های خرد و متوسط داشتند هم‌رده افرادی قرار می‌گرفتند که فروش آنها از طریق کانال‌های قدرتمند و به شرکت‌های بسیار بزرگ بود. همچنین منطقه آسیا و اقیانوسیه با فروش اروپا، خاورمیانه، آسیا و همه نقاط دیگر در یک دسته در نظر گرفته شده بود.

محققان ما همه سطوح را یکسان فرض کردند. در واقعیت واضح است که کارآمدترین فروشندگان در حوزه خرده‌فروشی و فروش به کسب‌وکارهای کوچک در آسیا بسیار متفاوت‌تر از فروشندگان منطقه آمریکای شمالی هستند که فروش آنها به غول‌های نرم‌افزاری جهان انجام می‌شود. به همین خاطر، مرحله دوم این تحقیق کارمندان را به گروه‌هایی که شباهت بیشتری به هم دارند تقسیم می‌کند و تجزیه و تحلیل را از سر می‌گیرد.

اما ما نیازی به اجرای فاز دوم نداشتیم.

از نتیجه تحقیق معلوم شد که بدون توجه به آنچه فروخته می‌شود، یا به چه کسی فروخته می‌شود، یا افراد در کجای دنیا فروش را انجام می‌دهند، موفقیت فروش با سه مولفه ارتباط زیادی دارد:

۱- گذراندن زمان کافی با مشتریان یا خریداران احتمالی

۲- داشتن یک شبکه بزرگ و سالم در سازمان خودتان

۳- گذراندن وقت با مدیر و جلب توجه او و مقامات ارشد سازمان در سازمان خودتان.

عامل اول، کاملا مرسوم و رایج است و افزایش زمانی که باید با مشتریان سپری شود همواره از اولویت‌های فروشندگان و مشتریان بوده و هست. اما متاسفانه در مورد کارمندان ناکارآمد، حتی افزایش زمانی که آنها با مشتریان سپری می‌کنند به احتمال زیاد تاثیری بر افزایش کارآیی آنها ندارد و حتی ممکن است آزاردهنده هم باشد. یک فروشنده بد را تصور کنید که می‌خواهد چیزی به شما بفروشد. حالا تصور کنید دوبرابر زمان با چنین شخصی بگذرانید.

عامل دوم و سوم که در بالا گفته شدند کمتر ملموس هستند، اما بی‌نهایت با اهمیت هستند.

خریداران، به‌خصوص اگر شرکت‌ها باشند بسیار پیچیده‌اند و وقتی وارد فرآیند فروش می‌شوند درباره خواسته‌ها و گزینه‌هایشان کاملا آماده هستند و از قبل مطالعه کرده‌اند. آنها می‌خواهند با افراد معتبر صحبت کنند، کسی که نیازهای آنها را درک کند و بتواند به سوالات آنها پاسخ دهد، همچنین بتواند نگرانی‌های آنها را سریع و کامل درک کند. برای انجام درست این کار لازم است یک فروشنده افراد مناسب با تخصص‌های مناسب در مکان و زمان مناسب داشته باشد. همچنین لازم است این فروشندگان قادر باشند در وهله اول تاییدیه‌های لازم را از سازمان خودشان دریافت کنند، در زمان لازم به مدیریت دسترسی داشته باشند و همچنین درک درستی از شرکت خودشان و آنچه می‌تواند ورای نیازهای فعلی خریدار به او ارائه دهد، داشته باشند.

در اینجا به ذکر یک مثال از شرکتی که درباره آن صحبت کردیم می‌پردازم. فروشندگان تراز اول دوره سه ماهه خود را با ملاقات با مشتریان بالقوه شروع کردند، اما با گذشت زمان، از مدت زمانی که با مشتریان می‌گذراندند کاستند درحالی ‌که شبکه داخلی خود را توسعه دادند.

کارمندان ناکارآمدتر هم همین رویه را در پیش گرفتند با این تفاوت که آمارهای آنها پایین‌تر بود. آنها ۲۵درصد زمان کمتری با مشتریان می‌گذراندند، شبکه داخلی شان ۲۰درصد کوچک‌تر بود و ۲۰درصد زمان کمتری با مدیران و افراد رده بالای سازمان می‌گذراندند.

قطعا اندازه‌گیری چنین ویژگی‌هایی مشکل است. اما در تحقیق ما که چندین بار تکرار شد، نتایج همواره یکسان بودند و نشان داد شبکه کاری افراد و معیارهای رفتاری آنها، تاثیرگذاری فروش را تا حد زیادی قابل پیش‌بینی می‌کند.

از آن مهم‌تر، این معیارها اجرایی هستند. بهترین فروشندگان اغلب خودشان هم نمی‌دانند که چه تفاوت‌هایی با بقیه دارند و در عین حال افراد ناکارآمدتر هم دوست دارند که به موفقیت برسند اما نمی‌دانند چگونه. از طرف دیگر، شاید خود مدیران هم درک نکنند که تعامل (یا عدم تعامل) آنها با کارمندان مستقیما بر فروش تاثیرگذار است. با دانستن معیارهای تحلیلی افراد، شرکت‌ها قادر خواهند بود شفافیت بیشتری در فعالیت‌های سازمان که به بازار مربوط است داشته باشند و راه‌های بیشتری پیش روی خود بیابند تا بتوانند فعالیت‌های خود را اندازه‌گیری کنند و از آن مهم‌تر، فعالیت‌هایی را که به موفقیت منتهی می‌شوند اولویت‌بندی کنند.