آنچه باید استراتژیست‌ها بدانند
«رهبری موقعیتی» پاسخی مناسب به شرایط جدید کسب‌وکار
پرویز نصرتی کردکندی * عضو انجمن ایرانیان فارغالتحصیل ژاپن و مدیرکل منابع انسانی شرکت دخانیات ایران قسمت پانزدهم در بخش‌های گذشته ابتدا بر سه نکته کلیدی در پارادایم جدید تدوین استراتژی تاکید داشتیم که شامل مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا، نوآوری به‌عنوان اصلی‌ترین کارکرد سازمانی و تغییر مداوم در ساختار سازمانی، برای تسهیل در استفاده از مزیت‌های تازه بود. در ادامه به پنج موضوع در عملکرد سازمان‌ها اشاره شد که عبارت بودند از؛ پیکربندی دوباره، رهاسازی سالم، مدیریت تخصیص منابع، نوآوری باز و بازارهای بی‌ثبات.
پرویز نصرتی کردکندی * عضو انجمن ایرانیان فارغالتحصیل ژاپن و مدیرکل منابع انسانی شرکت دخانیات ایران قسمت پانزدهم در بخش‌های گذشته ابتدا بر سه نکته کلیدی در پارادایم جدید تدوین استراتژی تاکید داشتیم که شامل مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا، نوآوری به‌عنوان اصلی‌ترین کارکرد سازمانی و تغییر مداوم در ساختار سازمانی، برای تسهیل در استفاده از مزیت‌های تازه بود. در ادامه به پنج موضوع در عملکرد سازمان‌ها اشاره شد که عبارت بودند از؛ پیکربندی دوباره، رهاسازی سالم، مدیریت تخصیص منابع، نوآوری باز و بازارهای بی‌ثبات. از قسمت یازدهم به موضوعاتی که به تحقق این پارادایم کمک می‌کنند پرداختیم و در سه بخش مدیریت منابع انسانی و نقش کلیدی آن ارائه شد. از بخش گذشته مبحث رهبری سازمان را در پارادایم جدید مطرح کردیم که در این شماره پی می‌گیریم.
منطق فازی الزام عصر جدید
سورن کی‌یرکگارد، فیلسوف اگزیستانسیالیست، در سال ۱۸۴۳ کتابی به نام «یا این یا آن» در رابطه با تصمیم‌گیری و آزاداندیشی نوشت. در این کتاب او انسان را برده‌ای کیهانی نامید که انتخاب‌های «دودویی» در تصمیم‌گیری‌هایش او را در زندان حبس کرده است، چرا که در این زندان گزینه‌های تصمیم‌گیری مربوط به انجام یا عدم انجام کاری یا درباره بودن یا نبودن چیزی است و گزینه دیگری برای انسان وجود ندارد.
انسان همواره کلمات و عباراتی را در ادبیات محاوره‌ای خود بیان می‌کند که مرزهای روشنی ندارند. کلماتی مانند «خوب»، «بد»، «جوان»، «پیر»، «بلند»، «کوتاه»، «قوی»، «ضعیف»، «گرم»، «سرد»، «خوشحال»، «باهوش» و همچنین قیدهایی از قبیل «معمولا»، «غالبا»، «تقریبا» و «به ندرت». بدیهی است نمی‌توان برای این کلمات مرز مشخصی یافت، برای مثال در گزاره «حسن باهوش است» یا «گل سرخ زیباست» نمی‌توان مرز مشخصی برای «باهوش بودن» و «زیبا بودن» در نظر گرفت. اما همین انسان در فرآیند تدوین استراتژی اطلاعاتی را به عنوان ورودی استفاده می‌کند که به‌زعم استراتژیست‌های سنتی باید دقیق و درست باشند که قاعدتا با پیچیدگی‌های امروزی و پر ابهام بودن مسائل، امکان چنین امری تقریبا محال شده است. پدیده‌های پیرامونی در کسب و کار نسبی است و هر روزه هم در حال تغییر هستند. برای شرایطی این چنین نمی‌توان از باور، سیاه و سفید، صفر و یک یا نظام دو ارزشی استفاده کرد که سبقه آن به یونان قدیم و ارسطو می‌رسد.
منطق ارسطو اساس ریاضیات کلاسیک را تشکیل می‌دهد. براساس اصول و مبانی این منطق همه چیز تنها مشمول یک قاعده ثابت است که به موجب آن یا آن چیز درست است یا نادرست. استراتژیست‌ها و رهبران سازمان‌ها نیز بر همین اساس به تحلیل دنیای کسب و کار خود می‌پردازند. گرچه آنها همیشه مطمئن نبودند که چه چیزی درست است و چه چیزی نادرست و درباره درستی یا نادرستی یک پدیده مشخص ممکن بود دچار تردید شوند، ولی در یک مورد هیچ تردیدی نداشتند و آن اینکه هر پدیده‌ای یا «درست» است یا «نادرست».
شاید بتوانیم نمونه‌های فراوانی را نام ببریم که کاربرد منطق ارسطویی در مورد آنها صحیح باشد، اما باید توجه داشت که نباید آنچه را که تنها برای موارد خاص مصداق دارد، به‌عنوان تنها ورودی برنامه‌ریزی برای نقشه راه آینده قرار دهیم. در دنیایی که ما در آن زندگی می‌کنیم، اکثر چیزهایی که درست به نظر می‌رسند، «نسبتا» درست هستند و در مورد صحت و سقم پدیده‌های واقعی همواره درجاتی از «عدم قطعیت» صدق می‌کند. به عبارت دیگر پدیده‌های واقعی تنها سیاه یا تنها سفید نیستند، بلکه در طیف «خاکستری» هستند. پدیده‌های واقعی همواره «فازی»، «مبهم» و «غیردقیق» هستند. به این ترتیب درحالی‌که در تمامی جهان حتی یک پدیده را نمی‌توان یافت که صددرصد درست یا صددرصد نادرست باشد، علم با ابزار ریاضی خود همه پدیده‌های جهان را این طور بیان می‌کرد. به همین دلیل علم دچار اشتباه شد. منطق فازی، یک جهان‌بینی جدید است که به‌رغم ریشه داشتن در فرهنگ مشرق زمین با نیازهای دنیای پیچیده امروز بسیار سازگارتر از منطق ارسطویی است. منطق فازی، جهان را آن طور که هست به تصویر می‌کشد. بدیهی است چون ذهن ما با منطق ارسطویی پرورش یافته، برای درک مفاهیم فازی در ابتدا باید کمی تامل کنیم، ولی وقتی آن را شناختیم، دیگر نمی‌توانیم به سادگی آن را فراموش کنیم. دنیایی که ما در آن زندگی می‌کنیم، دنیای پر از ابهام و عدم قطعیت است. دنیایی پر از تضادها و تغییرهای هولناک است که در برخی موارد نقطه ایستایی برای ارائه نسبیت هم به شکل دقیق میسر نیست.
رهبرانی که روزانه با این ورودی‌های در حال تغییر روبه‌رو هستند اگر بخواهند براساس روش‌های نخ‌نما شده در تدوین استراتژی سماجت کنند با نتیجه‌ای منفی مواجه خواهند شد که هیچ سودی جز هزینه نخواهد داشت. رهبران سازمان‌ها باید مطابق قابلیت‌های خود بتوانند با استفاده از داده‌های نامشخص، کیفی، نسبی و حتی بعضا متضاد به نتیجه‌گیری و تصمیم‌گیری‌های درست دست یابند.
منطق فازی معتقد است که ابهام در ماهیت تمام علوم وجود دارد و این ابهام در علوم اجتماعی به مراتب تشدید شده است. برخلاف تفکر حاکم بر رهبران کسب‌وکارها که معتقدند باید اطلاعات ورودی بسیار دقیق باشد تا خروجی‌ها بهتر و اجرایی‌تر باشد، پروفسور لطفی‌زاده پدر علم فازی معتقد است باید به دنبال ساختن مدلهایی بود که ابهام و عدم اطمینان را به‌عنوان بخشی از سیستم در خودش مدل‌سازی کند. او استدلال کرد که بشر به ورودی‌ها و اطلاعاتی دقیق نیازی ندارد بلکه قادر است تا کنترل تطبیقی را به صورت بسیار بالایی مطابق فرآیند مغز انجام دهد.اگر کنترل‌کننده‌های فیدبک را در سیستم‌ها طوری طراحی کنیم که بتواند داده‌های مبهم را دریافت کند، این داده‌ها می‌توانند به‌طور ساده‌تر و موثرتری در اجرا به‌کار برده شوند.
او در مثال جالبی می‌گوید: «منطق کلاسیک شبیه شخصی است که بایک لباس رسمی مشکی، بلوزسفیدآهاردار، کراوات مشکی و کفش‌هایی براق به یک میهمانی رسمی آمده است ومنطق فازی تا اندازه‌ای شبیه فردی است که با لباس غیررسمی، شلوارجین، تی‌شرت و کفش‌های پارچه‌ای به همان میهمانی آمده است. این لباس را در گذشته نمی‌پذیرفتند، اماامروز جوردیگری است.
وقتی منطق فازی معرفی شد، هزاران مقاله علمی از سوی دانش پژوهان درباره منطق فازی و کاربردهای گسترده آن در نشریات علمی منتشر شد و حدود ۳۰۰۰ درخواست ثبت اختراع براساس این منطق در کشورهای مختلف جهان به عمل آمد. فقط در سال مالی ۱۹۹۲-۱۹۹۱، شرکت «ماتسوشیتا»ی ژاپن به تنهایی توانست تجهیزات و سیستم‌های الکتریکی و الکترونیکی به ارزش یک میلیارد دلار به فروش برساند که در آنها از منطق فازی استفاده می‌شد. در حال حاضر ۱۲ نشریه علمی در دنیا چاپ می‌شوند که در عناوین آنها کلمه «فازی» دیده می‌شود. تنها در کشور ژاپن بیش از ۲۰۰۰ مهندس و دانشمند در رشته منطق فازی به تحقیقات علمی و صنعتی مشغول هستند. پروفسور لطفی‌زاده عضو ارشد کنگره جهانی Cybernetics، عضو ارشد انستیتوی مهندسی برق و الکترونیک آمریکا، عضو ارشد بنیاد گوگن هایم، عضو ارشد آکادمی ملی مهندسی آمریکا، عضو آکادمی علوم روسیه، عضو افتخاری انجمن مطالعات
Cybernetics اتریش، عضو ارشد اتحادیه بین‌المللی سیستم‌های فازی و عضو ارشد چندین انجمن و موسسه علمی دیگر است.
او موفق به دریافت ۹ مدال علمی شده است که از این تعداد پنج مدال به مناسبت‌های گوناگون توسط انستیتو مهندسی برق و الکترونیک آمریکا و چهار مدال دیگر توسط انستیتو مهندسی مکانیک آمریکا، انجمن علوم مهندسی آمریکا، آکادمی علوم جمهوری چک و انجمن بین‌المللی سیستم‌های هوشیار به وی اهدا
شده است. به علاوه پروفسور لطفی‌زاده ۱۴ جایزه علمی دریافت کرده که از آن‌جمله می‌توان به جایزه اهدایی بنیاد معروف هوندای ژاپن اشاره کرد. همچنین دانشگاه‌های معتبر و متعدد جهان با اهدای بیست و سه دکتری افتخاری به پروفسور لطفی‌زاده از خدمات علمی وی قدرشناسی کرده‌اند.
ملاقاتی تاثیر‌گذار
در سال ۱۹۹۷ وقتی از شهر ناگویا برای شرکت در کنفرانس منطق فازی به شهر هوکایدو در شمالی‌ترین قسمت کشور ژاپن می‌رفتم (نگارنده) فکر نمی‌کردم دیدار با پدر منطق فازی تبدیل به مهم‌ترین دیدار زندگی من شود و سال‌ها بعد با تکیه بر منطق تئوری او مطالب مدیریتی بنویسم و ارائه دهم. ایشان به‌رغم اینکه در زمان دیدار بنده ۵۵سال از ایران دور بودند و زبان مادری‌اش هم روسی بود؛ ولی سعی می‌کرد با من به فارسی صحبت کند، ژاپنی‌ها که متوجه ایرانی بودن تئوری‌پرداز منطق فازی شده بودند، بسیار متعجب شده بودند. پروفسور لطفی‌زاده درباره آینده علم مدیریت چنین می‌گفت: «با تغییرات سریع در تمام مولفه‌های کسب‌وکار، امکان ورود اطلاعات دقیق برای برنامه‌ریزی برای آینده، روز به روز کاهش می‌یابد و دنیا به سوی آینده‌ای پر از ابهام و نامعلوم دررابطه با موضوعات چالشی خود به پیش می‌رود و رهبران سازمان‌ها به مرور با آینده‌هایی مواجه خواهند شد که نخواهند توانست آن را پیش‌بینی کنند؛ چون ورود اطلاعات کاملا درست با منطق ارسطویی (سیاه و سفید، درست یا نادرست) بسیار محدود و نادر خواهند بود و ناگزیر آنها برای تصمیم‌گیری و اتخاذ راهبردهای خود به منطق فازی تکیه خواهند کرد.»
در آن زمان برای خود من هم درک موضوع بسیار سنگین بود، طی سال‌های بعد از آن دیدار، شاهد این بودم که استراتژیست‌ها ابتدا از برنامه‌ریزی خطی به سمت سناریونویسی و پیش‌بینی‌های چند گزینه‌ای برای آینده تمایل پیدا کردند. کاهش ورودی‌های دقیق از یکسو و عدم اطمینان کامل از وضعیت آینده شرایطی به‌وجود آورده است که رهبری سازمان‌ها، رویکرد فازی را به‌عنوان یک الزام، باید وارد فضای کسب‌وکار خود کنند تا بتوانند به چالش‌های مربوط به کسب‌وکار خود پاسخ دهند.
رهبری موقعیتی مبتنی برمنطق فازی
در دنیای منطق فازی حتی دو مفهوم که متضاد یکدیگرند، می‌توانند هر دو صحیح باشد و هر دو هم مورد استفاده قرار گیرند.
در سال‌های اخیر به جای اینکه «ثبات» وضعیت نرمال چیزها باشد و «تغییر» وضعیت غیرنرمال آنها، دقیقا عکس این مطلب اتفاق افتاده است؛ یعنی ثبات، به جای تغییر در محیط‌های رقابتی کاملا دینامیک، وضعیتی به مراتب نامطمئن‌تر پیدا کرده است و عملا جای خود را با هم تعویض کرده‌اند. این جابه‌جایی روز به روز هم بیشتر می‌شود، در چنین شرایطی ارائه اطلاعات اگر هم به درستی اتفاق افتاده باشد نمی‌تواند در آینده‌ای نزدیک پایداری خود را حفظ کند.
پس همان‌طور که در بخش قبلی اشاره شد، رهبران سازمانی با دارا بودن ویژگی‌هایی مانند صداقت در منش، اشتیاق به تغییر، کمال‌گرایی، شجاعت و به‌خصوص سرعت عمل در تصمیم‌گیری باید در پارادایم جدید با کشف مزیت‌های ناپایدار، نوآوری و پیکر بندی مداوم سازمان، به شکل کاملا موقعیتی سازمان خود را رهبری کنند. سبک «رهبری موقعیتی» می‌تواند شکل‌هایی از رهبری یا ترکیبی از سبک‌های شناخته شده دهگانه یا سبک بدیعی متناسب با شرایط سازمان متبوعش باشد.
رهبری موقعیتی مبتنی بر منطق فازی پاسخ مناسبی به شرایط جدید کسب‌وکار است. در واقع منطق فازی به رهبران کمک می‌کند تا با ورودی اطلاعات ناقص، خطای نسبی وشرایط مبهم بتوانند تصمیم‌های درستی برای سازمان اتخاذ کنند. با اینکه منطق فازی پدیده غیرقطعی و نامشخص را توصیف می‌کند با این وجود یک تئوری دقیق و کامل است.
پروفسور لطفی‌زاده در مقاله معروف خود در سال ۱۹۶۵ که جهان را با این دانش آشنا کرد و فلسفه ارسطویی (دو دویی) را پس از قرن‌ها به چالش کشید، چنین می‌گوید: «منطق فازی نظریه‌ای برای اقدام در شرایط عدم اطمینان است. این نظریه قادر است بسیاری از مفاهیم، متغیرها و سیستم‌هایی را که نادقیق و مبهم هستند؛ چنان‌که در عالم واقعیت نیز در بیشتر موارد به همین صورت است، مدل‌بندی کرده و زمینه را برای استدلال، استنتاج، کنترل و تصمیم‌گیری در شرایط عدم اطمینان فراهم آورد.»
اگر نظر پیتر دراکر را که رهبری سازمانی را کسب نتیجه برای سازمان می‌داند، بپذیریم، رهبری موقعیتی سبک جدیدی خواهد بود که رهبران سازمان‌ها برای نگهداشت سازمان خود و موفق شدن سازمانشان باید از همه فرصت‌های رشد و شیوه‌های مختلف و البته متناسب با شرایط سازمان و قابلیت‌ها و ویژگی‌های فکری استفاده کنند، در این مسیر حتی اگر روشی قدیمی در شرایطی بتواند به شما در چالش سازمانی کمک کند و با هدف کامیابی سازمان و ذی‌نفعان آن همراستا باشد، ترس از واپسگرایی را باید کنار گذاشت و به جز خط قرمزها در رهبری هیچ چیز دیگری نباید در عمل به کامیابی سازمان از سوی رهبری مانع ایجاد کند و مهم‌ترین مقوله در موفقیت سازمان هوش و قابلیت‌های رهبری است.
ارسال نظر