مترجم: مریم رضایی منبع: Economist پیتر دراکر زمانی گفته بود «بیشتر چیزی که ما آن را مدیریت می‌نامیم، عبارت است از سخت‌ کردن شرایط کار برای افراد.» ۹سال پس از مرگ این نویسنده و نظریه‌پرداز برجسته مدیریت، اظهاراتش درست‌تر از همیشه به نظر می‌رسد: کارمندان قبل از اینکه بتوانند بر کار واقعی خود تمرکز کنند، با انبوهی از اختلال‌های کاری مواجهند؛ از inboxهای پرشده گرفته تا جلسات بی‌پایان و لیست بلندی از اهدافی که باید محقق شوند. در ۵۰ سال گذشته، تولیدکنندگان تلاش کرده‌اند طبقات کارخانه‌های خود را ساده‌سازی کنند. امروز، همه انواع کسب‌وکارها باید همین کار را در دفاتر خود انجام دهند. تضعیف‌کننده‌ترین شکل این اختلال‌ها، پیچیدگی سازمانی است. گروه مشاوره بوستون (BCG) این موضوع را با نمونه‌ای از شرکت‌ها در آمریکا و اروپا از سال ۱۹۵۵ پیگیری کرده است. پیچیدگی از نظر BCG تعریف گسترده‌ای دارد و هر چیزی را از سطوح مدیریتی تا تعداد بدنه‌های هماهنگ‌کننده در سازمان و اهداف شرکتی دربرمی‌گیرد. به‌طور کلی، پیچیدگی سازمان‌ها از آن زمان تاکنون ۶ برابر افزایش یافته و انفجار «دستور عملکرد» به وجود آمده است؛ به طوری که در سال ۱۹۵۵ شرکت‌ها نهایتا بین چهار تا هفت دستور عملکرد داشتند، اما امروز با توجه به اینکه می‌خواهند با طبیعت مهربان باشند، به تنوع احترام بگذارند، با عرضه‌کنندگان خوب باشند و مواردی از این دست، تعداد این دستورالعمل‌ها به ۲۵ تا ۴۰ رسیده است.

دومین نوع اختلالات کاری، جلسات هستند. موسسه مشاوره‌ای Bain & Company، نمونه‌ای از شرکت‌های بزرگ را مورد مطالعه قرار داد و به این نتیجه رسید که مدیران این شرکت‌ها ۱۵درصد زمان خود را در جلسات صرف می‌کنند. این نسبت از سال ۲۰۰۸ هر ساله روند افزایشی داشته است. بسیاری از این جلسات هیچ‌گونه هدف مشخصی ندارند. هر چقدر سطح مدیریتی بالاتر می‌رود، این شرایط بدتر می‌شود، به‌طوری‌که مدیران ارشد دو روز کامل در هفته را در جلسه می‌گذرانند. در ۲۲ درصد این جلسات، شرکت‌کنندگان هر نیم ساعتی که در جلسه می‌گذرانند، سه یا چند ایمیل می‌فرستند. این ایمیل‌ها سومین نوع اختلال‌های کاری هستند. موسسه Bain ارزیابی کرده که تعداد ارتباطات خارجی که مدیران دریافت می‌کنند از حدود سالانه ۱۰۰۰ ارتباط در سال ۱۹۷۰ به حدود ۳۰ هزار ارتباط در حال حاضر افزایش یافته است. هر پیام یک «مالیات بر زمان» به هر دو طرف - یعنی پیام‌دهنده و پیام‌گیرنده - اعمال می‌کند و این مالیات‌ها اگر درست مدیریت نشوند، می‌توانند از کنترل خارج شوند. برخی اختلال‌ها اجتناب‌ناپذیرند. مهم این است که شرکت‌ها کاری کنند افراد به صورت جمعی دستاوردی را به دست آورند که به صورت فردی نمی‌توانستند. بنابراین برخی جلسات و تفاهم‌نامه‌ها نیازمند هماهنگی بیشتر است. پیچیدگی اغلب بهای موفقیت است: شرکت‌هایی که بزرگ شده‌اند و در بازارهای متعددی فعالیت می‌کنند، در مقایسه با شرکت‌های کوچک‌تر، با مشکلات پیچیده‌تری مواجهند. اما دراکر مطمئنا درست گفته که هماهنگی همواره به اختلال بیشتر منجر می‌شود. جلسات چندبرابر می‌شوند. مدیران برای خود امپراتوری می‌سازند و اختلالات بیشتر و بیشتر می‌شوند. موسسه Bain نتیجه‌گیری می‌کند که اضافه کردن یک مدیر میانی جدید تا مدتی به اندازه نیمی از کار یک معاون، کار اضافه ایجاد می‌کند و اضافه کردن یک معاون ارشد جدید هم در ابتدا باعث ایجاد کار اضافه به اندازه یک و نیم معاون معمولی می‌شود. اختلال به بهره‌وری نیز آسیب می‌رساند. ترسا آمابیل، از مدرسه کسب‌وکار هاروارد، کار روتین روزانه بیش از ۲۳۰ فرد را مورد مطالعه قرار داد که روی پروژه‌هایی کار می‌کردند که نیازمند خلاقیت است. همان‌طور که انتظار می‌رفت، او دریافت که اگر در ساعات کاری این افراد با برگزاری جلسات متعدد اختلال ایجاد شود، توانایی آنها برای خلاقانه فکر کردن به میزان قابل توجهی کاهش می‌یابد. اگر آنها به حال خود گذاشته شوند تا بتوانند چند ساعت بدون هیچ اختلالی بر پروژه‌های خود تمرکز کنند و با افراد زیادی در تماس نباشند، عملکردشان بسیار بهتر است. یک راه‌حل برای برطرف کردن اختلال این است که هرچند وقت یک مرتبه خانه‌تکانی اساسی کنید. در همین زمینه، شرکت‌های بزرگ باید کمپین‌هایی را در برابر پیچیدگی‌های داخلی راه‌اندازی کنند. به‌عنوان مثال، جفری ایملت، رئیس جنرال الکتریک به دنبال این است که یک «فرهنگ ساده‌سازی» را به عنوان بخشی از طرح کاهش هزینه‌های بالاسری شرکت‌های اختلاطی بزرگ، معرفی کند؛ به طوری که این هزینه‌ها از ۵/۱۸ درصد درآمد در سال ۲۰۱۱ به ۱۲ درصد در سال ۲۰۱۶ کاهش یابد. جو کائسر، رئیس شرکت زیمنس در حال حذف یک ردیف مدیریتی کامل و کاهش تعداد بخش‌های زیرمجموعه آن است. وقتی آلن مولالی، در سال ۲۰۰۶ به ریاست شرکت فورد رسید، خواستار بازبینی در کلیه جلسات این شرکت شد و جلسات هفتگی را با برگزاری پنج روز جلسه در هر ماه جایگزین کرد. مارک فیلدز، جانشین مولالی نیز پیش از هر چیز باید خود را با مدیریت کارآمد این جلسات اثبات می‌کرد. خانه‌تکانی باید با سیاست‌هایی برای متوقف کردن انباشته شدن اختلالات در مرحله اول، تقویت شود. شرکت اینتل، برای این موضوع قانونی وضع کرد: هیچ جلسه‌ای بدون یک هدف مشخص نباید برگزار شود. شرکت لنوو به پرسنل خود اجازه می‌دهد جلسات کسل‌کننده را متوقف کنند. برخی کارفرماها به دنبال روش‌هایی هستند که اگر نمی‌توانند این اختلالات را کاهش دهند، حداقل آن را مدیریت کنند. شرکت‌های نرم‌افزاری اینتوییت (Intuit) و (Atlassian) سهمیه منظمی از زمان بدون اختلال را به کارمندان خود اختصاص می‌دهند. حتی خود BCG قوانینی را معرفی کرده که مشاوران موسسه در ساعاتی از بعدازظهر می‌توانند «آفلاین» باشند.

هدرروی زمان، هدرروی پول

بهترین راه برای سازماندهی جلوگیری از اختلال‌ها این است که مدیران را مجبور کنیم برای هر بوروکراسی که معرفی می‌کنند، توجیه داشته باشند. شرکت‌های بوئینگ و Seagate (شرکت ذخیره‌سازی داده) مسوولیت «بار سازمانی» را که در چارچوب جلسات، یادداشت‌ها و اقدامات تازه بر زیردستان اعمال می‌شود به‌طور کامل به مدیران خود واگذار کرده‌اند و بر این اساس آنها را با همتایانشان می‌سنجند. همان‌طور که Bain در این زمینه می‌گوید، ارزشمندترین منبعی که بسیاری از شرکت‌ها در اختیار دارند، زمان کارمندان است. با این حال، این شرکت‌ها برای مدیریت این زمان در مقایسه با مدیریت دارایی‌های مالی خود، چندان حرفه‌ای عمل نمی‌کنند.