آنچه باید استراتژیستها بدانند
مدیریت منابع انسانی تحول آفرین
پرویز نصرتی کردکندی * عضو انجمن ایرانیان فارغالتحصیل ژاپن و مدیرکل منابع انسانی شرکت دخانیات ایران
بخش یازدهم
در ۱۰ بخش گذشته به ناکارآمدی تدوین استراتژی سنتی و روشهای منسوخی که دوره تاریخی آن سپری شده است پرداختیم و در ادامه پارادایم جدیدی در اتخاذ راهبردهای سازمانی را معرفی کردیم و ارزشهای پیدای آن شامل مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا، نوآوری و تغییر مداوم ساختار سازمانی مورد تایید قرار گرفتند. در ادامه پنج عملیات در فرآیند شکلگیری رویکرد جدید که عبارت بودند از پیکربندی دوباره، رهاسازی سالم، مدیریت تخصیص منابع و نوآوری بهعنوان تخصص ویژه و چگونگی رفتار مزیت رقابتی ناپایدار در بازارهای بی ثبات را شرح دادیم.
پرویز نصرتی کردکندی * عضو انجمن ایرانیان فارغالتحصیل ژاپن و مدیرکل منابع انسانی شرکت دخانیات ایران
بخش یازدهم
در ۱۰ بخش گذشته به ناکارآمدی تدوین استراتژی سنتی و روشهای منسوخی که دوره تاریخی آن سپری شده است پرداختیم و در ادامه پارادایم جدیدی در اتخاذ راهبردهای سازمانی را معرفی کردیم و ارزشهای پیدای آن شامل مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا، نوآوری و تغییر مداوم ساختار سازمانی مورد تایید قرار گرفتند. در ادامه پنج عملیات در فرآیند شکلگیری رویکرد جدید که عبارت بودند از پیکربندی دوباره، رهاسازی سالم، مدیریت تخصیص منابع و نوآوری بهعنوان تخصص ویژه و چگونگی رفتار مزیت رقابتی ناپایدار در بازارهای بی ثبات را شرح دادیم. تمام این موارد در ۱۰ بخش گذشته موارد مشهودی از کارکردهای کسبوکار در پارادایم جدید هستند که در صورت نبود برخی مولفههای نامشهود اما کلیدی، امکان موفقیت به شکل چشمگیری کاهش مییابد. در این بخش به اولین مولفه تاثیرگذار یعنی مدیریت منابع انسانی تحولآفرین میپردازیم.
فعالیتهای منابع انسانی
بدون تردید مدیران منابع انسانی خلاق و اندیشمند عامل رشد قابل توجه سازمان خود و حرفه منابع انسانی بودهاند و برای ایجاد یک تحول موفق در منابع انسانی نیاز به اینگونه افراد یک امر حیاتی است، چراکه کارکردهای منابع انسانی باید به افزایش انتظارات ناشی از تغییرات و چالشهای دائمی شرایط کسبوکار، واکنش مثبت نشان دهد.
مدیران منابع انسانی اغلب با این سوال مواجه میشوند که «بزرگترین چالشی که در حال حاضر در کارتان با آن مواجه هستید، چیست؟» دامنه پاسخها به این سوال گسترده است و از انجام بهتر وظایف منابع انسانی در اموری مانند استخدام نیرو، آموزش و توانمندسازی کارکنان، نظام پاداش، مدیریت عملکرد گرفته تا ارتباط با رهبران کسبوکار و مدیریت دانش را دربرمیگیرد. با اینکه همه این موارد از کارکردهای منابع انسانی بوده و به غایت مهم هستند ولی پاسخ درستی به چالشهای اصلی، ناگزیر و آشکاری که مدیران منابع انسانی با آن روبهرو هستند، نیست.
اگر بخواهیم خیلی ساده بیان کنیم، بزرگترین چالشی که امروزه متخصصان منابع انسانی با آن مواجهند، این است که چگونه به موفق شدن سازمانهای خود باید کمک کنند.
در فضای کسبوکار فعلی، ایجاد موفقیت ممکن است به معنی کاهش هزینهها، افزایش سهم بازار، رشد در بازارهای جهانی یا تولید محصولات و خدمات جدید باشد. در سازمانهای دولتی یا سازمانهای غیرانتفاعی نیز شاید موفقیت خدماترسانی، تحقق اهداف اعمال شده از خارج سازمان، برآورده کردن نیازهای اعضا یا فعالیت با بودجه کمتر باشد. منظور این است که متخصصین منابع انسانی معمولا به جای اینکه دیدی از خارج سازمان داشته باشند و بدانند مشتریان و سهامداران چه انتظاراتی از آنها دارند، بر اینکه منابع انسانی درون سازمان چه وظایفی دارند متمرکز میشوند. اگر قرار است مدیران منابع انسانی واقعا شرکای کسبوکار تلقی شوند، پس اهداف آنها باید مطابق اهداف کسبوکار باشد. تغییر وضعیت مدیران منابع انسانی به شرکای کسبوکار به خودی خود یک هدف نیست، بلکه وسیلهای است به سوی یک هدف استراتژیک کسبوکار که پاسخگوی همه ذینفعان باشد.
مسلما، فعالیتهای منابع انسانی بسیار مهم است ولی تمرکز بر فعالیتهای سنتی منابع انسانی میتواند مهلک باشد، درگیر شدن مهمترین مدیر سازمان در کارهای روزمره و بسنده کردن به فعالیتهایی که شاید هیچگونه خلق ارزشی ندارد بزرگترین اشتباه در مدیریت منابع انسانی است.
نکته مهم در پارادایم جدید این است که منابع انسانی باید از خارج سازمان به داخل آن جریان یابد. یعنی ما باید در مورد نتایج فعالیتهایمان همان قدر نگران باشیم که نسبت به خود فعالیتها نگرانی داریم. بنابراین، باید مدیران منابع انسانی عبارت ساده ولی کلیدی «به نحوی که» را به بزرگترین چالشهای کاری خود بیفزایند. عبارت «به نحوی که» باعث میشود تمرکز ما از آنچه انجام میدهیم به آنچه ارائه میدهیم و از فعالیتهایی که اجرا میکنیم به ارزشی که این فعالیتها ایجاد میکنند، تغییر یابد.
بنابراین، تحول منابع انسانی باید با درک روشنی از مفهوم کسبوکار آغاز شود، چون زمینه کسبوکار شما منطق تحولی است که میخواهید در منابع انسانی ایجاد کنید. منطق اولیه عرضه-تقاضا بر این فرض استوار است که اگر عرضه برای هر کالا یا خدمات معینی بالا باشد، اما تقاضا صفر باشد، پس ارزش آن کالا یا خدمات صفر خواهد بود. اگر کاری که در درون سازمان انجام میدهیم در بیرون سازمان و در توانایی شرکت برای جذب، خدمترسانی و حفظ مشتریان و خشنودی سهامداران ارزشی ایجاد نمیکند، بنابراین ارزش آن برابر صفر است.
این منطق، مفاهیم عملی زیادی دارد. بهعنوان مثال، بسیاری از مدیران منابع انسانی که یک تحول منابع انسانی را آغاز میکنند، ابتدا جلسهای با کلیه پرسنل میگذارند تا رویکرد و اهداف واحد منابع انسانی جدید را با آنها مطرح کنند. توصیه اکید این است که در اینگونه جلسات گفتوگو با جزئیات در مورد کسبوکار آغاز شود.
در یک تجربه شخصی در یکی از شرکتهای بزرگ نفت و گاز، در اولین روزهای ورودم در جلسه واحد منابع انسانی به بررسی و مرور قیمت خوراک، هزینههای حملونقل، شاخصهای رضایت مشتری، تغییر قوانین و عمر تجهیزات میپرداختم که از انتهای سالن جلسه، شنیدم که یکی از همکاران در واحد منابع انسانی به همکار کناری خود گفت: «کی به بحث منابع انسانی میرسیم؟» حقیقت مطلب این بود که من با تمرکز بر واقعیتهای کسبوکار، بهدنبال راههای تحول منابع انسانی جهت خلق ارزش بیشتر بودم. ولی موضوع برای همکاران من غیر مرتبط به نظر میرسید، در جلسات ارزیابی عملکرد و در مکالمات عادی درون شرکت، وقتی گفتوگو را با صحبت در مورد خود کسبوکار آغاز کنیم، یک پیام کلیدی فرستاده میشود: «تحول منابع انسانی انجام وظایف منابع انسانی نیست، بلکه ایجاد موفقیت در کسبوکار است.»
دامهای رایج در تحول منابع انسانی
با تمرکز بر موفقیت در کسبوکار، بهتر این است مراقبت کنیم برخی اشتباهات قابل پیشبینی و رایج هنگام آغاز یک تحول منابع انسانی بهوجود نیاید.
• عمل پیش از استدلال منطقی: برخی شرکتها تحول منابع انسانی را با انجام کارهایی در منابع انسانی مانند اجرای مکانیزه منابع انسانی، تغییر ساختار در کاربرد منابع انسانی یا طراحی فعالیتهای جدید منابع انسانی، شروع میکنند. سپس این سرمایهگذاریها در منابع انسانی بهعنوان سرمایهگذاریهای تحولی تعریف میشوند. اگر این فعالیتها به خلق ارزش در کسبوکار نینجامد و در مفهوم رایج کسبوکار سودی نداشته باشد، دیگر موضوعی تحولی نخواهد بود و بعید است بتوان آنها را پایدار نگه داشت. زمینه تحول منابع انسانی باید در مفهوم افزایشهای منافع در کسبوکار باشد.
• منابع انسانی در انزوا: مدیران منابع انسانی یک شرکت، به تدوین استراتژی در مورد عملکرد بخش منابع انسانی و اینکه چه فعالیتهایی در این حوزه باید ایجاد شود، میپردازند، از طرف دیگر، مدیران ارشد شرکت، استراتژی کسبوکار خود را تدوین میکنند. نتیجه این کار بروز یک ناهماهنگی دردناک است. وقتی یک استراتژی منابع انسانی جدا از استراتژی کل کسبوکار تهیه و تدوین شود، هر دو آنها بهعنوان اسناد مجزا بدون کاربرد تلقی میشوند که احتمالا دوام و نتیجهای نخواهند داشت. تحول منابع انسانی باید با تحول کسبوکار همگام باشد و این تحول باید به شیوهای صورت بگیرد که تمرکز آن بر افزودن ارزش به کسبوکار باشد، نه اینکه بهینهسازی منابع انسانی بهعنوان یک وظیفه سازمانی بدون خروجی در موفقیت سازمان پیگیری شود.
• منابع انسانی در توسعه: برخی شرکتها یک برنامه نوآورانه مدیریت استعدادها، مدیریت عملکرد یا فرآیند پاداشدهی را تحول منابع انسانی اعلام میکنند. این تلاشهای تدریجی، تنها بخشی از تحول منابع انسانی هستند. فعالیتهای منابع انسانی برای اینکه ارزش تاثیرگذارتری داشته باشند، باید حول نتایج کلیدی کسبوکار با یکدیگر تلفیق شوند.
• منابع انسانی با حکم فردی: برخی شرکتها بهدلیل خواسته یکی از رهبران سازمان یا تمایل یک فرد به اعمال نفوذ شخصی یا کارکردی بیشتر در تحول منابع انسانی سرمایهگذاری میکنند. اینگونه اقدامات که مورد حمایت شخصی هستند، احتمالا تحولی نخواهند بود. تحول منابع انسانی باید به موفقیت کلی سازمان مرتبط باشد، نه صرفا پشتیبانی فردی، اساس کار شود.
• قرار دادن ساختار منابع انسانی قبل از استراتژی کسبوکار: گاهی اوقات بخشهای منابع انسانی این اعتقاد را پیدا میکنند که سازماندهی مجدد منابع انسانی اساس تحول منابع انسانی است. به همین منظور، ممکن است زمان زیادی را برای ایجاد مراکز خدماتدهی و مراکز تخصصی یا استخدام گروهی از شرکای کسبوکار منابع انسانی صرف کنند و سپس اعلام کنند که منابع انسانی را متحول کردهاند. تحول منابع انسانی فقط در صورتی محقق میشود که به اجرای استراتژی کسبوکار کمک کند و بازدهی کسبوکار را موجب شود.
• بازدهی برابر است با تحول: این روزها به وفور با بخشهای منابع انسانی مواجه میشویم که افزایش بازدهی را با تحول منابع انسانی برابر میدانند. بهعنوان مثال یک شرکت بزرگ و جهانی داروسازی اخیرا اعلام کرده که ایجاد یک مرکز خدمات مشترک، عامل تحول منابع انسانی آن بوده است. یک شرکت برجسته کالاهای مصرفی خدمات سلف سرویس خود را بهعنوان تحول منابع انسانی توصیف کرده است. افزایش بازدهی معمولا از عوامل کلیدی این تحول است؛ اما بهتنهایی باعث تغییرات تحولی نمیشود. خطاهایی که نام برده شد مثل ویروسهایی هستند که میتوانند به همه جا سرایت کنند و فرآیند تحول را متوقف کنند. اگر این ویروسها را بشناسیم و با آنها مواجه شویم، میتوانیم آنها را درمان کرده و بر آنها غلبه کنیم.
تعریف درست از تحول منابع انسانی
یک تحول منابع انسانی واقعی، رویکردی یکپارچه، همتراز، نوآورانه و متمرکز بر کسبوکار است که نحوه کار منابع انسانی درون یک سازمان را مجددا تعریف میکند تا آن سازمان بتواند به وعدههایی که به مشتریان، سهامداران و دیگر ذینفعان خود داده پایبند باشد. این کار با تعیین استدلالی کاملا واضح برای انجام تحول منابع انسانی شروع میشود.
استدلالی که برای تحول منابع انسانی تعیین میشود، اغلب اوقات از درون شرکت است (مثلا وقتی یک مدیر ارشد نسبت به اقدامات منابع انسانی، ساختار یا افراد شکایت میکند)، درحالیکه هرگونه تحول به نتایج بیرون شرکت ارتباط دارد.
مدلی برای تحول منابع انسانی
پروفسور دیو اولریش برای تحول منابع انسانی یک مدل چهارمرحلهای پیشنهاد میکند که تضمین میکند منابع انسانی باعث موفقیت در کسبوکار شود و از موانع رایجی که بر سر راه این تلاشها وجود دارد، جلوگیری میکند. این مدل چهار پرسش ساده را درمورد تحول منابع انسانی بررسی میکند:
• مرحله اول: علت تحول در کسب وکار را سوال کنید (چرا میخواهیم تحول ایجاد کنیم؟) تحول منابع انسانی با یک استدلال آشکار درمورد اینکه چرا تحول اهمیت داشته و نیاز است، شروع میشود. این موضوع با دانستن مفهوم کسبوکار و ایجاد علتی برای تغییر که باید اعمال شود، بررسی میشود.
• مرحله دوم: نتایج را تعریف کنید (نتایج تحول چیست؟) این مرحله نتایج مورد انتظار از تحول منابع انسانی را تصریح میکند. سرمایهگذاری ما در تحول منابع انسانی باید باعث بروز چه اتفاقی شود؟ پاسخ به این سوال مورد بررسی قرار گرفته و نتایج تحول منابع انسانی را بهعنوان قابلیتهای یک شرکت یا ویژگیهای ناملموسی که برای سهامداران ارزش دارد، تعریف میکند.
• مرحله سوم: منابع انسانی را باز طراحی کنید (تحول منابع انسانی را چگونه انجام میدهیم؟) تحول منابع انسانی مستلزم تغییر در استراتژی منابع انسانی است و این تغییر باید در بخشها، فعالیتها و افراد ایجاد شود. و برنامههایی که چگونه بخشها، فعالیتها و کارکنان منابع انسانی را تغییر دهیم.
• مرحله چهارم: مدیران ارشد و دیگر مدیران را درگیر کنید (چه کسانی باید بخشی از تحول منابع انسانی باشند؟). بسیاری از افراد باید در تعریف و ارائه تحول منابع انسانی مشارکت داشته باشند. این مرحله، اینکه این افراد چه کسانی هستند و چه استراتژیهایی را برای ساخت قابلیت منابع انسانی جهت ایجاد تغییر نیاز است در برمیگیرد.با اینکه این چهار مرحله به ترتیب و پشت سر هم لیست شدهاند، اما در واقعیت به صورت همزمان رخ میدهند. بهعنوان مثال، درحالیکه دانش و آگاهی از شرایط کسبوکار باید تحول منابع انسانی را شکل دهد (مرحله اول)، داشتن یک تیم خوب (مرحله چهار) برای شروع تحول منابع انسانی ضروری است و تشکیل چنین تیمی برای کل فرآیند تحول مهم و حیاتی است.
پیشنهاد مهم برای استفاده از این چهار مرحله این است که باید برنامهها و روشهای در نظر گرفته شده با سازمان شما همخوانی داشته باشد. این کاملا خطرناک است که بهجای سازگار کردن یک مدل، آن را بدون توجه به منابع و شیوه عمل یک رقیب موفق، نظر یک فرد آکادمیک یا یک مشاور که مشکلات شما را نمیشناسد بخواهید این مراحل را با موقعیت خودتان سازگار کنید. مانند این است که میخواهید غذایی تهیه کنید که برای شما مناسب باشد، چگونه این غذا را براساس دستورالعمل خودتان تهیه میکنید؟ برای تحول منابع انسانی در سازمان نیز، باید این عناصر را با آن سازگار کنید و دستورالعمل تحول منابع انسانی اصلی خودتان را از درون آن بهوجود آورید.
ارسال نظر