چگونه به کارمندان ناکارآمد کمک کنیم

مترجم: رویا مرسلی منبع: HBR مدیران، پذیرای افراد نالایق نیستند. نتیجه حضور این افراد در سازمان، استیصال و هدر رفتن وقت است و در عین حال، ناکارآمدی آنها ممکن است به کل تیم نیز سرایت کند. اما چگونه باید با این کارمندان ناکارآمد مواجه شویم؟ چگونه می‌توان به تغییر رفتار آنها کمک کرد؟ چه مدت باید رفتار آنها را تحمل کنیم قبل از آنکه خیلی دیر شود؟ افراد خبره چه می‌گویند

ممکن است شرکت شما روش خاصی برای برخورد با افراد ناکارآمد داشته باشد اما ژان فرانکو مانزونی به‌عنوان استاد مدیریت در INSEAD و یکی از نویسندگان «سندروم شکست: چگونه مدیران خوب باعث شکست افراد بزرگ می‌شوند» معتقد است بیشتر این روش‌ها مفید نیستند. او می‌گوید: «وقتی با مدیران ارشد صحبت می‌کنید، آنها نیز اغلب تصدیق می‌کنند که این کارمندان کار نمی‌کنند.» پس شما به‌عنوان یک مدیر باید تصمیم بگیرید درباره این موضوع چه اقدامی انجام دهید.

جوزف واینتراب، استاد مدیریت و رفتار سازمانی در کالج بابسون و یکی از نویسندگان کتاب «مدیر مربی: پیشرفت بااستعدادترین افراد در کسب‌وکار» می‌گوید: «وقتی افراد در انجام کار با ناکارآمدی مواجه می‌شوند، مجبورند همه کارها را خودشان انجام دهند.»

مساله را نادیده نگیرید

این گونه موضوعات اغلب ناگفته باقی می‌مانند. واینتراب می‌گوید: «اغلب با بیشتر مشکلات مربوط به کارآیی، برخورد مستقیم نمی‌شود. بیشتر اوقات مدیران به جای اقدام کردن، آن شخص را به جای دیگری منتقل می‌کنند و اجازه می‌دهند بدون اینکه او هیچ کاری انجام دهد در همان‌جا بماند.» این روش اشتباه است. هیچ‌وقت نگذارید افراد ناکارآمد تیم شما را به زوال بکشانند. به‌ندرت پیش می‌آید که با انتقال این افراد یا رها کردن آنها مشکل حل شود. فقط اوضاع بدتر می‌شود. شما بیشتر و بیشتر خشمگین می‌شوید و خشمتان کم‌کم نمایان می‌شود و شخص احساس می‌کند راحت نیست. اگر مساله‌ای وجود دارد،

در جهت رفع آن قدم به قدم پیش بروید.

فکر کنید که علت این مساله چیست

آیا این شخص برای این شغل نامناسب است؟ آیا فاقد مهارت‌های لازم است؟ یا فقط انتظارات را به خوبی درک نکرده است؟ واینتراب توضیح می‌دهد اغلب اوقات در رابطه با کارآیی، میان آنچه برای مدیران مهم است و آنچه کارمندان تصور می‌کنند، تفاوت وجود دارد.

مهم این است که به نقش خود در مساله‌ای پی ببرید. مانزونی می‌گوید: «شاید خود شما باعث بروز یک موقعیت منفی شده باشید. در نهایت می‌توان گفت به ندرت پیش می‌آید که همه تقصیرها متوجه کارمند یا همه تقصیرها متوجه رئیس باشد.» فقط به این فکر نکنید که آن کارمند باید برای تغییر این موقعیت چه اقدامی انجام دهد بلکه فکر کنید خود شما باید چه تغییراتی به‌وجود آورید.

درباره آنچه نمی‌دانید از دیگران پرس و جو

کنید

قبل از اقدام، مطمئن شوید که صورت مساله را به خوبی درک کرده‌اید. شاید لازم باشد با رئیس قبلی آن شخص یا افرادی که قبلا با او کار کرده‌اند صحبت کنید یا از ارزیابی ۳۶۰ درجه استفاده کنید. اما وقتی به سراغ دیگران می‌روید دقت کنید و مراقب باشید. مانزونی پیشنهاد می‌کند از چنین عباراتی استفاده کنید: «نگران این هستم که استیصال من بر قضاوتم سایه افکند و آن را تحت تاثیر قرار دهد. من تنها اشتباهات او را می‌بینم. می‌خواهم با صداقت آنچه را نمی‌دانم دریابم.» به دنبال شواهدی بگردید که ممکن است ثابت کند پیش‌فرض شما اشتباه بوده است.

با خود فرد ناکارآمد صحبت کنید

وقتی با دیگران صحبت کردید، مستقیما با خود کارمند نیز صحبت کنید.

درباره مشاهدات خود و اینکه عملکرد او چه اثری بر تیم گذاشته است صحبت کنید و به‌طور واضح به او بگویید که قصد کمک به او را دارید. مانزونی پیشنهاد می‌کند چنین گفت‌وگویی صورت گیرد: «من متوجه اشکالاتی در رابطه با کارآیی تو شده‌ام. معتقدم می‌توانی بهتر کار کنی و خود من هم به تو کمک خواهم کرد. چگونه می‌توانیم از این وضعیت خارج شویم؟ چگونه می‌توانیم رشد کنیم؟» مهم این است که برای رسیدن به راه‌حل او را دچار توفان فکری کنیم. واینتراب می‌گوید: «از آنها بخواهید نظر بدهند.» البته انتظار جواب فوری نداشته باشید. آن شخص برای ارزیابی بازخورد شما نیاز به زمان دارد و می‌تواند بعد از مدتی با چند طرح و راه‌حل نزد شما بیاید.

مطمئن شوید که آیا این شخص اصلاح‌پذیر هست یا خیر

شما نمی‌توانید فردی را که خودش باور ندارد نیاز به کمک دارد، هدایت کنید. چه در آغاز یک گفت‌وگو و چه در طول مداخله‌ای که از طرف شما صورت می‌گیرد، مهم این است که خود کارمند وجود مشکل را تایید کند. واینتراب می‌گوید: «اگر کسی می‌گوید «من همین هستم که می‌بینید» یا تاکید می‌کند که خود را تغییر نخواهد داد، در این صورت باید تصمیم بگیرید که می‌خواهید با چه هزینه‌ای این مساله را تحمل کنید.» از سوی دیگر، اگر تمایل به تغییر و میل به بهبود در او دیدید، در این صورت امیدی برای تغییر وضعیت وجود دارد.

برنامه داشته باشید

درباره آنچه شما و کارمندتان باید به‌طور متفاوت انجام دهید برنامه داشته باشید، توافق کنید که اقدامات بررسی شود تا بتوانید پیشرفت داشته باشید. همچنین از او بپرسید برای رسیدن به آن اهداف به چه منابعی نیاز دارد. از او نخواهید قول‌هایی بدهد که نمی‌تواند انجام بدهد. بعد به او زمان بدهید. واینتراب می‌گوید: «همه انسان‌ها برای تغییر و یادگیری مهارت‌های جدید نیاز به زمان دارند.»

بر پیشرفت آنها نظارت منظم داشته باشید

شاید ساده به نظر بیاید اما متاسفانه بسیاری از مدیران پیگیری نمی‌کنند. از آن شخص بخواهید به شما گزارش منظم بدهد یا زمان و تاریخی را در آینده مشخص کند تا پیشرفت او را مورد ارزیابی قرار دهید. می‌توانید از کارمند سوال کنید که آیا می‌خواهد شخص دیگری نیز در فرآیند تغییر او دخیل باشد یا خیر. واینتراب پیشنهاد می‌کند این‌گونه سوال کنید: «آیا شخصی هست که به او اعتماد داشته باشی و او بتواند درباره پیشرفت تو در ایجاد این تغییرات به من بازخورد بدهد؟» انجام این کار یک پیام مثبت به آن شخص می‌دهد: «پیام این است که من مایلم این مساله حل شود و می‌خواهم تو راحت باشی؛ من نمی‌خواهم به پر و پایت بپیچم.»

به محرمانه بودن موضوع پایبند باشید

بسیار مهم است که آنچه را اتفاق می‌افتد محرمانه نگه دارید درحالی‌که لازم است بقیه بدانند که شما روی مساله ناکارآمدی کار می‌کنید. مانزونی معتقد است حفظ تعادل در این کار چندان آسان نیست. جزئیات خاص را با دیگران در میان نگذارید. اما می‌توانید چنین عباراتی را به‌کار برید «بیل و من با هم روی این کار تمرکز کرده‌ایم و اخیرا گفت‌وگوهای خوبی با هم داشته‌ایم. من به حمایت و حسن نیت شما نیاز دارم.»

اگر پیشرفتی حاصل نشد، اقدام کنید

اگر اوضاع بهتر نشد، فحوای صحبت را تغییر دهید. واینتراب می‌گوید: «گاهی اوقات باید از مرحله هدایت خارج شوید و به مرحله صحبت درباره عواقب موضوع برسید. مثلا ممکن است بگویید: بگذارید خیلی واضح به شما بگویم این سومین بار است که این اتفاق افتاده و از آنجایی که رفتارت تغییر نکرده است، باید عواقب آن را برایت توضیح دهم.» اقدامات انضباطی به‌خصوص در مواردی که می‌خواهید شخص از سازمان برود نباید با نرمی و ملاطفت همراه باشد. مانزونی می‌گوید: «وقتی شخصی را اخراج می‌کنید، این کار فقط بر آن شخص اثر نمی‌گذارد بلکه بر خود شما، سازمان و همه اطرافیان اثر می‌گذارد.»

هرچند اخراج یک کارمند ناراحت‌کننده است، اما ممکن است بهترین کار برای تیم باشد. واینتراب می‌گوید: «اینکه افراد ببینند یکی از همکاران هیچ کاری انجام نمی‌دهد برای آنها دلسردکننده است». مانزونی نیز در تایید می‌گوید: «فردی را که اخراج می‌کنید تنها یک نفر است، اما اگر دیگران احساس کنند که این اقدام منصفانه بوده است، نتایج منفی آن را نیز پذیرا هستند.»

تغییرات مثبت را ستایش کنید

اگر در آن شخص تغییرات مثبتی ایجاد شد، آن را بگویید. به‌طور واضح بگویید که متوجه پیشرفت او شده‌اید و او را مورد تشویق قرار دهید. واینتراب می‌گوید: «گاهی اوقات، وقتی فرد ناکارآمد رشد کرد، فشار را از روی او کم کنید. شما نیاز به تیمی دارید که اشتباه کنند و از آن یاد بگیرند.»

اصولی که باید به خاطر داشت

• فورا اقدام کنید. هر چه زودتر دخالت کنید بهتر است.

• ببینید چگونه می‌توانید برای حل مشکل کارآیی آن فرد کمک کنید.

• برای توسعه آن فرد، برنامه متقن و قابل سنجش داشته باشید.

• پیگیری را فراموش نکنید. به‌طور منظم بر پیشرفت او نظارت داشته باشید.

• وقت‌تان را برای هدایت فردی که قبول نمی‌کند مشکلی وجود دارد، هدر ندهید.

• درباره جزئیات کارآیی افراد با افراد دیگر تیم صحبت نکنید.

موردکاوی شماره ۱: باید برای حل موضوع وقت گذاشت

آلی روگووین مدیر یک تیم پنج نفره در موسسه آموزش برای آمریکا بود و شخصی به نام مکس به‌عنوان هماهنگ کننده استخدام در تیم او کار می‌کرد. شغل مکس متضمن دو مسوولیت مهم بود: انجام کارهای اجرایی که به تیم استخدام کننده کمک می‌کرد و مدیریت پروژه‌های خاص. آلی متوجه شد که کارهای اجرایی خوب پیش نمی‌رود. او می‌گوید: «به مکس گفتم هرچه بهتر و سریع‌تر کارهای اجرایی را تمام کند بیشتر وقت خواهد داشت که به پروژه‌های مورد علاقه‌اش بپردازد.» اما مکس از مدت‌ها پیش در انجام وظایف اصلی خود کوتاهی می‌کرد و کارها را به موقع انجام نمی‌داد.

آلی یک فرمت برنامه عملیاتی برای او تهیه کرد. او از مکس خواست ۲۰ دقیقه در پایان هر روز را به تکمیل این فرم اختصاص دهد و اولویت‌های کاری خود را در آن وارد کند. سپس او هر روز غروب لیست مکس را نگاه می‌کرد و به او می‌گفت اولویت‌های روز بعد چه باید باشد. همچنین آنها به جای آنکه یک بار در هفته جلسه داشته باشند آن را به سه بار در هفته افزایش دادند.

آلی می‌گوید: «او از اعضای ارزشمند تیم بود و من می‌دانستم کار او خوب است به همین خاطر تصمیم گرفتم برای بهبود کارآیی او وقت بگذارم.» او به مدت سه ماه مرتبا با مکس جلسه می‌گذاشت و اولویت او را مشخص می‌کرد. او می‌گوید: «فکر نمی‌کردم این‌قدر طولانی شود اما می‌خواستم در مکس عادات جدیدی را شکل دهم. » هرچند مکس هنوز گاهی اوقات از کارها عقب می‌افتاد اما نشانه‌هایی از پیشرفت در او دیده می‌شد. آلی می‌گوید: «سرانجام با پیگیری و تلاش توانستیم شرایط بهتری ایجاد کنیم. البته اگر من این پتانسیل را در او نمی‌دیدم، هرگز نمی‌توانستم موفق شوم.»

موردکاوی شماره ۲: مشخص کردن مواردی

که باید تغییر کند

بیل رایت مسوول توسعه کسب‌وکار در یک شرکت خانه‌های مسکونی است. او تابستان گذشته یک مدیر پروژه استخدام کرد. ما نام این مدیر پروژه را جک می‌گذاریم. بیل از همان ابتدای کار متوجه ضعف کارآیی جک شد. یکی از وظایف جک، توسعه پروژه‌های کوچک بود. این کار متضمن تعریف حوزه پروژه، صحبت با مالکان، مذاکره با پیمانکاران خرد و همکاری با طراحان حرفه‌ای بود. بیل می‌گوید: «زمان انجام کارهایش بسیار طولانی بود. کاری را که باید ظرف چند روز انجام می‌داد، سه تا چهار هفته به طول می‌انجامید.» این وضعیت به دلایل مختلف مشکل‌ساز بود: «من باید زمانی را که او صرف می‌کرد با مشتریان حساب می‌کردم اما مدت زمانی که او برای کار نیاز داشت برای هیچ مشتری قابل توجیه نبود. به‌علاوه، مالکان به هیچ عنوان قبول نمی‌کردند که چنین کاری تا این حد به طول بینجامد.»

بیل جلسات هفتگی با جک برگزار کرد تا حجم کارهای او را مرور کند، وظایفش را اولویت بندی کند و هر مشکلی را که وجود دارد حل کند. بیل می‌گوید: «من می‌خواستم به او کمک کنم تا رشد کند اما سرانجام به حدی مستاصل شدم که خود پروژه‌ها را به تنهایی انجام می‌دادم.» بعد از مرور عملکرد ۹۰ روزه جک، بیل یک گفت‌وگوی دوستانه با کارمندش ترتیب داد و با او درباره عواقب عدم تغییر در کارآیی‌اش صحبت کرد. وقتی از او پرسیدم به چه چیز نیاز دارد، او گفت نیاز دارد بیش از یک ساعت در هفته با من وقت بگذراند تا درباره کارش صحبت کند. بیل این پیشنهاد را قبول کرد و قرار شد آنها در هفته به‌طور منظم برای برگزاری جلسه برنامه‌ریزی زمانی داشته باشند. اما با این حال، جک هیچ‌وقت به سراغ بیل نمی‌رفت تا از او وقت اضافه بخواهد.

بیل به این نتیجه رسید که این کار فایده‌ای ندارد. هیچ نشانه‌ای از پیشرفت دیده نمی‌شد. بیل دوباره با جک صحبت کرد و به او به‌طور واضح گفت که ممکن است کارش را از دست بدهد. اما باز هم تغییری در رفتار جک مشاهده نشد. به همین خاطر، چند هفته بعد او جک را اخراج کرد. بیل می‌گوید: «وقتی به گذشته نگاه می‌کنم درمی‌یابم که استخدام اشتباهی انجام داده بودم. اخیرا شخص دیگری را استخدام کردم و تفاوت از زمین تا آسمان است. کارمند جدید کارش را بسیار خوب انجام می‌دهد.»