آنچه باید استراتژیست‌ها بدانند
رمزماندگاری، تغییر مدل کسب‌وکار
پرویز نصرتی کردکندی * (عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیرکل منابع انسانی شرکت دخانیات ایران) بخش دهم در بخش‌های گذشته روش‌های تدوین سنتی استراتژی و مولود تخیلی آن، مزیت رقابتی پایدار به چالش کشیده شد و در معرفی پارادایم جدید، مزیت رقابتی ناپایدار، نوآوری به‌عنوان اصلی‌ترین فعالیت سازمان و تغییر ساختار مبتنی بر مزیت‌های اکتسابی ارائه شد. در ادامه پنج عملیات در فرآیند شکل‌گیری رویکرد جدید را بررسی کردیم. چهار عملیات آن را که عبارت بودند از: پیکربندی دوباره، رهاسازی سالم، مدیریت تخصیص منابع و نوآوری مطرح کردیم.
پرویز نصرتی کردکندی * (عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیرکل منابع انسانی شرکت دخانیات ایران) بخش دهم در بخش‌های گذشته روش‌های تدوین سنتی استراتژی و مولود تخیلی آن، مزیت رقابتی پایدار به چالش کشیده شد و در معرفی پارادایم جدید، مزیت رقابتی ناپایدار، نوآوری به‌عنوان اصلی‌ترین فعالیت سازمان و تغییر ساختار مبتنی بر مزیت‌های اکتسابی ارائه شد. در ادامه پنج عملیات در فرآیند شکل‌گیری رویکرد جدید را بررسی کردیم. چهار عملیات آن را که عبارت بودند از: پیکربندی دوباره، رهاسازی سالم، مدیریت تخصیص منابع و نوآوری مطرح کردیم. در این بخش چگونگی رهبری مزیت رقابتی ناپایدار را در بازارهای بی‌ثبات می‌خوانیم. مزیت رقابتی ناپایدار و بازارهای بی‌ثبات
اریک رایس (Eric Ries)، نویسنده موفق و اثرگذار کتاب «راه‌اندازی بی‌حاصل» می‌گوید: «شما می‌توانید افراد پیروز را از افراد شکست خورده تشخیص دهید، البته نه با کیفیت نظرها یا حتی با کارکرد روزانه آنها، بلکه با توانایی تطبیق سریع که چگونه بسیار سریع حرکت می‌کنند تا چیزهایی را که با آن کار نمی‌کنند، پیدا کرده و از آن خود کنند.
رهبری شرکت‌هایی که مبتنی بر مزیت رقابتی ناپایدار است، مستلزم انتقال هسته اصلی فرآیندهای کسب‌وکار به خاستگاه این نوع از کارکرد است که توانایی انجام تجدید و نوآوری مداوم و جایگزینی مزیت رقابتی را پیوسته انجام می‌دهند. در دنیای کسب‌وکار ناپایدار، توانایی دریافت سریع اطلاعات و هشدارهای اولیه وتوجه سازمان به خروج از مزیتی رو به افول و تصاحب مزیت جدید بسیار حیاتی است.
شرکت‌های موفق دهه اخیر در انجام این کار قابلیت بالایی پیدا کرده‌اند، آنها هم درشناسایی اینکه فرصت‌های استراتژیک کجا انتقال خواهند یافت وهم چگونه رفتارشان را به سمت این فرصت‌ها متوجه کنند دانش خوبی پیدا کرده‌اند.
برخی از قابلیت‌های فوق به شرح زیر است:
۱- به جای ایستادگی متعصبانه برمزیت رقابتی موجود بر مزیت‌های جدید توجه دارند.
۲- مکالمه‌های سازمانی به‌خصوص در هیات‌مدیره در راستای تقویت مزیت رو به افول نبوده و بر اساس صداقت، وضعیت را زیر سوال می‌برد.
۳- مدیران ارشد درگیر چالش جدی در خروج از مزیتی و ورود به مزیت جدید هستند.
۴- واکنش به محیط و فرصت‌های کسب‌وکار‌سریع و غالبا درست است.
۵- پیش‌بینی‌ها با توجه به آخرین وضعیت اتفاق می‌افتد و از اطاله زمان در اتخاذ استراتژی خودداری می‌شود.
۶- فعلیت‌ها به جای متمرکز بودن روی بهبود محصول یا خدمات به فرصت‌های بیرونی در مزیت‌های بهتر تمرکز دارد.
۷- استعدادهای ناب شرکت به جای درگیر شدن درحل مشکلات مزیت فعلی در جهت شناخت و تصرف فرصت‌های جدید به‌کار گرفته می‌شوند.
۸- به جای گسترش حمایت از روند رو به افول به توجه بیشتر به انتقال مزیت‌ها تاکید می‌کنند.
۹- به جای جست‌وجو برای خروج از مسیر قدیمی، مسیرهای جدید را پیدا می‌کنند.
آیا مزیت‌های موجود باقی خواهند ماند؟
دانشمندان علوم تجربی به دو چیز اعتقاد داشته و آن‌را انجام می‌دهند که معمولا مدیران اگر هم به آن اعتقاد داشته باشند به‌ندرت انجام می‌دهند. اول اینکه تغییر الگوها را در ارزیابی موقعیت‌های متفاوت به‌کار می‌گیرند. دوم به آنچه نتیجه آزمون‌ها بیان می‌کند احترام گذاشته و آن را قبول می‌کنند، صرف‌نظر از اینکه چگونه مفاهیم این دو گروه با یک ترازو ارزیابی شود. متاسفانه عموما حقایق را گوش‌های ناشنوای مدیران نشنیده و به روش‌های گذشته که در شرایط خاص زمان خود شاید راهگشا بوده‌اند، پناه می‌برند.
وقتی شرکت فوجی شروع به تحقیق و سرمایه‌گذاری در رابطه با آینده عکاسی بدون فیلم کرد، مدیران کداک نتوانستند مانند فوجی موضوع را درک کنند، همان‌طور که در بخش دوم مجموعه مقالات فوق ارائه شد، فوجی برای حرکت به سوی موج بعدی تدارک وسیعی دید. در همان زمان رهبران کداک نتوانستند چشم‌انداز فوق را درک کنند و خواستند که مزیت‌های موجود شرکت در تولید فیلم را با تمرکز و گسترش بیشتر ادامه دهند.
صداقت و خلوص مطلق در پذیرفتن این ایده در رهبری شرکت‌ها که نیازمند تغییر و متمایل شدن به مزیت ناپایدار است، بسیار حیاتی است. مشکلاتی که انکار مدیریت ارشد زمان‌های حیاتی شرکت‌ها را به هدر می‌دهد، برخی مواقع فاجعه است. در سال ۱۹۸۴، فوربس(Forbes) مقاله‌ای انتقادی از کداک نسبت به حرکت‌های فوجی با عنوان «آیا دنیا کداک را نادیده خواهد گرفت؟» چاپ کرد که تعدادی از مشکلات شرکت کداک را در آن زمان ارائه کرده بود. مدیریت کداک به جای قبول واقعیت مقاله به‌عنوان یک زنگ خطر، پاسخنامه‌ای در هفت صفحه برای تکذیب ادعاهای آن روزنامه به چاپ رساند. نگرانی‌هایی که حتی توسط روزنامه‌نگاران افزایش یافته بود با انکار موضوع توسط مدیران وقت که «کداک در مدیریت خود ضعف ندارد» و «مدیریت کنونی بر تمام مشکلات تاریخی در رابطه با توانایی شرکت در جهت رشد و سوددهی مطابق اهداف خود چیره خواهد شد» و پاسخ‌هایی این چنین که معمولا مدیریت شرکت‌های ناشنوا در آستین دارند، شرایطی را فراهم کرد که در سال ۲۰۰۸ برند کداک که همواره در زمره صدبرند برتر دنیا بود، با سقوطی وحشتناک مواجه شود و این، پیامد انکار حقایق در سال‌های گذشته بود.
و کداک پس از ۹۹ سال ازشروع تولید و رشد رویایی مجبور به اظهار ورشکستگی شد. موضوعی که کلنگ شروع آن از سال ۱۹۸۰ زده شده بود.
استراتژی فراگیر
ایجاد استراتژی معمولا توسط گروه کوچکی از افراد بدون اطمینان از حمایت سایر کارکنان در سازمان صورت می‌گیرد که با ریسک بزرگی همراه است. درس بزرگ به مدیران ارشدی که سازمانشان را با هدایت خود بدون درگیر کردن کارکنان در مسیری نامشخص وارد می‌کنند، این است که باید بدانند، معمولا کسانی که متوجه تغییرات می‌شوند، افرادی نیستند که تصمیمات بزرگ سازمانی را می‌گیرند. چرا که اطلاعات دریافتی مدیریت ارشد معمولا اطلاعات خوشایندی است که همکاران به آنها می‌دهند و خبرهای ناگوار مغفول مانده و هیچ‌گاه به گوش آنها نمی‌رسد.
دنبال اطلاعاتی باشید که هیچ‌گاه به شما نمی‌گویند
آلن مولالی (Alan Mulally) مدیرعامل شرکت فورد می‌گوید: «شما نمی‌توانید یک راز را برای همیشه مدیریت کنید»، استراتژی در زمینه مزیت ناپایدار، اهمیت و ارزشی که به سختی کسب شده، اطلاعات غیر مستمر در سطوح سازمانی و شخصی را افزایش می‌دهد. کسب‌وکارهایی که از یک مزیت به مزیت دیگر حرکت می‌کنند، در جریان باز خورد، در بالا وپایین زنجیره رهبری و مدیریتی توانگرهستند. مدیران ارشد مجاز هستند حقایق محیط رقابتی شرکت را بدانند و بفهمند چه اتفاقی می‌افتد، تا از بازخوردهای کارکردهای سازمان حمایت کنند. الکس گورلی (Alex Gourly) مدیر ارشد شرکت الاینس بوتز (Alliance Boots)، بر این نکته در بیزینس ویک تاکید می‌کند: «ما چگونه مطمئن شویم که اخبار بد زودتر از اخبار خوب به ما برسند؟» او تیم رهبری خود را در این رابطه به چالش کشیده و می‌گوید: برای افراد ارشد بسیار سخت است تا اطلاعات غیر فیلتر‌شده را دریافت کنند. برای مثال، یکبار از مدیر میانی یک سازمان شنیدم در مورد اینکه چرا رهبران ارشد آنها در رابطه با خبرهای بد شرکت ناراحت نیستند؟ به همکار خود می‌گفت: «نگران نباشید، چرا که به مدیران ارشد همان اطلاعاتی ارائه می‌شود که ما می‌خواهیم به آنها برسد.»
ترکیب مهارت‌های مختلف در تیم مدیریت ارشد امری مهم است و می‌تواند این مشکل را در سازمان‌ها به حداقل برساند و استخراج و فهم مسائل را امکان‌پذیر کند.
سریع‌تر و صحیح‌تر تصمیم بگیرید
عنصر زمان، نقش بسیار بزرگی در موفقیت و عدم موفقیت شرکت‌ها دارد. شرایط برای کامیابی سازمان‌ها در حرکت سریع افزایش یافته‌است و تصمیم‌گیری آهسته نیز هزینه بالایی تحمیل می‌کند.
مشکل اساسی این است که وقتی شما چیز جدیدی را امتحان می‌کنید، به‌طور کامل واضح نیستند و عوامل پیروزی را به شما نشان نمی‌دهند. کلماتی مانند«پیش‌بینی»، «تخمین» و «تلاش» را با مفاهیم قبلی «فرضیه»، «باز خورد» و «بازرسی» جایگزین کنید. در فضای کسب‌وکار امروز ریسک‌کنندگان قوی‌تر، موفق‌تر هستند.
مفاهیمی برای پیشرفت استعداد و رهبری
همه اینها مفاهیم مشخصی دارند برای اینکه چگونه رهبرانی موفق باشید. باید توانایی کار در موقعیت‌های انفجاری را داشته باشید. باید به اندازه کافی با فرآیند مورد نیاز در هر مرحله آشنایی داشته باشید تا به سازمان اجازه دهید به‌طور موثر نقاط کلیدی را شناسایی کرده و حرکت کند. رهبران نیاز دارند تا در زمینه‌های شناسایی بازار، نحوه سود دهی واحدها و چگونگی دریافت اطلاعات صحیح و راستی‌آزمایی آنها دانش خوبی داشته باشند. تفاوت رهبری در سازمان‌ها، در میزان توانایی آنها در حرکت از مزیتی به مزیتی دیگر است که مهم‌ترین تفاوت است.
یک چالش واقعی
یکی از واقعیت‌های مفهوم مزیت ناپایدار این است که حتی اگر استراتژی تدوین شده به درستی نیز تدوین شده باشد، در دنیای غیرقابل پیش‌بینی، شرکت‌ها بعضی مواقع دچار تزلزل می‌شوند. و ناپایداری مزیت‌های قدیمی در برابر نوع جدید مزیت‌ها بسیار بیشتر شده است.
کلاوس کلین فلد (Klaus Kleinfeld) یک مدیر کاریزماتیک و بزرگ است که در صنایع غول پیکر آلومینیوم آلکوا، به‌عنوان مدیرعامل مشغول به‌کار بود و همزمان در ماه مه ۲۰۰۸ به‌عنوان رئیس هیات‌مدیره نیز انتخاب شد.
در همین زمان رکود اقتصاد جهانی قیمت آلومینیوم را به شدت کاهش داد. کلاوس در تعریف این وضعیت او می‌گوید: «زمانی که نزول قیمت اتفاق افتاد، بسیار وحشتناک بود. قیمت جهانی آلومینیوم ۵۰ درصد کاهش یافته بود و مشتریان ما سفارش‌ها را یکی پس از دیگری لغو می‌کردند. قیمت آلومینیوم که در تابستان ۲۰۰۸ حدود۳۲۰۰ دلار بود در ژانویه ۲۰۰۹ به ۱۱۰۰ دلار رسیده بود. هیچ راهی وجود نداشت که شما قیمت‌ها را در بازه زمانی کوتاه به سرعت با شرایط کسب‌وکار تطبیق دهید. ما سقوط کرده و واقعا در مشکل بزرگی افتاده بودیم.»
او نتیجه می‌گیرد که «شرکت باید با قیمت آلومینیوم کنار بیاید». او هدایت خود را در دو روز بحرانی در دفتر آلکوا در نیویورک پشت درهای بسته ادامه می‌دهد. اولین روز به ارزیابی واحدهای کسب‌وکار پرداخته می‌شود و نتایج تاسف بار بود. گزارشی از واقعیت‌های مشتریان و چگونگی مشکل بدهی‌ها آنها وضعیت بدی نشان می‌داد. در واقع قیمت وحشتناک آلومینیوم تمام اقدامات آلکوا را از بین می‌برد. در پایان وقتی او از لحاظ جسمی و فکری خسته شده بود همراهان تیم بررسی بحران به او یادآوری کردند که ساعت ۱۱ شب شده است.در روز دوم سطح استرس بسیار بالا رفته بود، به‌طوری که برخی افراد نمی‌توانستند در صندلی‌هایشان بنشینند. در آن فضای استرس و اضطراب کلین‌فلد بیان کرد: «ما اینجا را ترک نخواهیم کرد، ما کاری می‌کنیم تا از بحران خلاص شویم» اولین مخالفت تیم بررسی بحران این بود که چه مقدار زمان باید برای رفع این بحران بگذاریم. سپس کلین فلد جلوی در اتاق ایستاد، ماژیک را در دست گرفت و مساله را از بروز مشکل تا ارائه راه‌حل ترسیم کرد. همان‌طور که او امکانات موجود را می‌نوشت ایده‌ها جریان پیدا می‌کردند. همه چیز برعکس شده بود. تغییرات در شرکت به وجود آمده بود و نظرات برون رفت از بحران روی میز بود.
به‌تدریج راه‌های پیش رو پدیدار می‌شد. در پایان بعد از ظهر، تیم بحران به ۷ مرحله کلیدی برای استفاده از بازسازی و طراحی مجدد شرکت رسیده بود که چگونه آلکوا را دوباره احیا کنند. همان‌طور که کلین فلد می‌گوید: «ما تصمیم گرفتیم که هر عضو تیم رهبری، یک نقش اضافه نیز داشته باشد، آنها کار روزانه خود را داشتند، اما در این بحران ما نمی‌توانستیم تنها به یک نقش برای افراد مهم بسنده کنیم. ما همچنین مدیران بحران را برای هر بخش انتخاب کردیم تا شانس بیشتری به آنها برای برنده شدن بدهیم». بر این اساس آلکوا دوره بحران را پشت سر گذاشت و با تغییرات شگفت‌انگیز حتی از دوره قبل هم قوی‌تر شد. همان‌طور که نیچه می‌گوید «اگر چیزی مرا نکشد قوی‌ترم می‌کند».
احتراق مجدد موتور رشد
این شرکت برای افزایش نقدینگی با شرکتی در عربستان سعودی ادغام شد و ساخت تجهیزات آلومینیومی در دستور کار قرار گرفت که شامل معدن، تصفیه، عملیات حرارتی و تسمه‌های انتقال بود. کلین فلد این پروژه را «فرصت حیاتی برای افزایش رقابت‌های آلکوا در جریان کسب‌وکار نامید». کلین فلد بیان می‌کند «با افزایش نقدینگی و تکمیل پروژه بزرگ برزیل، روسیه و چین، موجب قوی‌تر شدن ما در برابر بحران شد، بنابراین شراکت با عربستان سعودی بزرگ‌ترین جهش ما برای موفقیت بود. شما نمی‌توانید به پیشرفت شرکت بدون توجه به نقدینگی امیدوار باشید».
ساختار فکری متفاوت
کاملا واضح و روشن است که چالش‌های مزیت‌های ناپایدار و گذرا به مجموعه فرضیه‌های نوین در سازمان و ساختار فکری و رهبری متفاوتی نسبت به گذشته شرکت نیاز دارد.توانایی درک واقعیت‌ها و جست‌وجوی اطلاعات حقیقی، رویارویی با اخبار بد، برای کشف مزیت جدید امری حیاتی است. برخلاف کداک، رهبران شرکت‌هایی مانند فوجی، برلیتز و آلکوا دریافتند که حتی شرکت‌های با سابقه زیاد نیز نیاز به تغییر مدل کسب‌وکار خود دارند و با کشف آن ماندگاری خود را ادامه دادند .
ارسال نظر