مترجم:آناهیتا جمشیدنژاد منبع:WORK ۹۱۱ برخی مدیران معتقدند که حرکت به سمت رویکرد تیمی در محل کار منجر به عقب‌نشینی مدیر خواهد شد. گاهی اوقات این مطلب صحیح است، اما اگر مدیریت بر تیم موثر واقع شود، آنچه مهم است این است که ساختار تیمی و اتکا بر تیم هم‌چنان نیاز به مواردی از جانب مدیر دارد. در اینجا برخی نظرات در زمینه روش‌های همکاری مدیر در محیط‌های تیم‌محور ارائه شده است. تیم چیست؟

یک متخصص در زمینه‌ مدیریت تیمی به نام مارک سنبورن، ، چند ویژگی از تیم را به طور خلاصه بیان می‌کند.

اول، سنبورن یک تیم را به عنوان ترکیبی از افراد با روابط بالا توصیف می‌کند. ارتباطات ضعیف به این معنی است که تیمی وجود ندارد. دوم، سنبورن پیشنهاد می‌کند که یک تیم باید اعضایی با سوابق، مهارت‌ها و توانایی‌های مختلف داشته باشد، بنابراین تیم می‌تواند این موارد را جهت موثر بودن با یکدیگر ادغام کند. به عبارت دیگر، بعید است که یک تیم بدون تنوع در آن بتواند با یک روش نوآورانه کار کند. سوم و شاید مهم‌تر از همه، یک تیم باید دارای یک حس مشترک رسالت باشد. چه ما راجع به یک تیم موقت صحبت کنیم، چه یک شاخه، همه‌ اعضا باید در احساس رسالت مشترک باشند. چهارم، یک تیم باید به وضوح اهداف مشخصی داشته باشد. یک تیم باید بتواند موفقیت خود را مورد سنجش قرار دهد و بداند در تلاش برای به‌دست آوردن چه چیزی است.

چگونه یک تیم از یک گروه کاری متمایز می‌شود؟

سنبورن تفاوت‌های زیر را بیان می‌کند:

در رقابت:گروه‌های کاری مایلند از درون با اعضایی رقابت کنند که برای منفعت و تخصیص و ... رو‌به‌روی یکدیگر قرار می‌گیرند. در حالی‌که تیم‌های دارای عملکرد بالا با افرادی در خارج از سازمان رقابت می‌کنند.

در تمرکز:گروه‌های کاری مایلند وظیفه‌گرا باشند و از افرادی تشکیل می‌شوند که برنامه‌های شخصی خود را دنبال می‌کنند. تیم‌های دارای عملکرد بالا، هدف‌محور هستند، اعضایی که به جای حرکت در جهات مختلف، برای دستیابی به اهداف تیم تلاش می‌کنند.

در روش: گروه‌های کاری مایلند که استبدادی و سلسله مراتبی باشند. به عبارت دیگر، تیم‌ها تمایل به مشارکت و خود فرمانی با اهداف تیم دارند.

خطای کاری:گروه‌های کاری یکدیگر را تحمل می‌کنند، در حالی‌که تیم‌ها از یکدیگر لذت می‌برند. تفاوت‌ها در تیم‌ها مورد استقبال قرار می‌گیرند و تشویق می‌شوند، در حالی‌که در گروه‌های کاری، تفاوت‌ها و اختلاف‌ها سرکوب می‌شوند.

ریسک:گروه‌های کاری از ریسک اجتناب می‌کنند و سعی در حفظ موقعیت موجود دارند.

نقش مدیر

باعث تاسف است که مدیران اغلب به دنبال پیشرفت تیم‌هایی با عملکرد بالا هستند، اما خود را یک فرد فعال در فرآیند نمی‌یابند. گاهی اوقات، این امر ناشی از یک ایده‌ اشتباه است که تیم باید کامل و متعلق به اعضای تیم باشد. در حقیقت، تیم‌ها باید متعلق به اعضا باشند، اما مدیر یا سرپرست نقش کلیدی در تعیین شرایط برای توسعه‌ تیم‌ها دارد. نمی‌توان در بیان این نکته اغراق کرد. اگردر پی تشویق عملکرد تیم هستید، بسیار محتمل است که شما خودتان را ناگزیر به تغییر بیابید. در غیر این صورت، هر رهیافت تیمی محکوم به شکست است. با بررسی تیم‌ها در دیگر زمینه‌ها، به سرعت درخواهید یافت که رهبری، موفقیت تیم را تعیین می‌کند. یک تیم ورزشی یک مربی و یک ارکستر سمفونی یک رهبر اکستر دارد. این تیم‌ها به خودی خود بدون رهبری موثر پیشرفت نمی‌کنند، اما با کمک و راهنمایی یک رهبر که شغلش نه کنترل کردن بلکه آموزش، تشویق و سازمان‌دهی در صورت نیاز است، رشد و توسعه می‌یابند. یک روش خوب برای توصیف نقش مدیر بررسی نقش یک کاتالیزور است، یعنی نیرویی که موجب می‌شود همه چیز برای افراد دیگر و تیم اتفاق بیفتد. نه تنها نقش مدیر بسیار مهم است، بلکه در طول عمر ساختار تیم تغییر می‌کند. در ابتدای فرآیند ساختار تیم، اعضای تیم ممکن است به کمک‌های زیادی برای توسعه‌ ماموریت و هدفشان، شناسایی آنچه آنها می‌خواهند انجام دهند و از همه مهم‌تر توسعه مهارت‌های فردی و گروهی مانند پایان بخشیدن به بحران‌ها، مدیریت جلسه و ...، نیاز داشته باشند. همچنین آنها ممکن است به متذکری ثابت نیاز داشته باشند که یادآور جدی بودن مدیر در مورد تیم باشد، به این معنی که فعالیت‌ها و تصمیمات یا توصیه‌هایش تا جایی که ممکن است به طور انسانی اجرا خواهد شد. زمانی که اعضای تیم نتوانند یک کشمکش را حل کنند، حتی ممکن است از مدیر خواسته شود که به عنوان یک میانجی عمل کند.

برخی عوامل اساسی در مدیریت

می‌توان برخی از عوامل مهم مدیریت را که در فرآیند ساختار تیم و موفقیت آن اثرگذار خواهد بود، برشمرد. در حالی‌که این موارد برای کار رسمی واحد مدیریت قابل اجرا هستند اما از اعضای تیم که ظرفیت مدیریت دارند نیز استفاده می‌شود.

مهارت‌های بین فردی بسیار پیشرفته. فهم برخی مسائل روانشناسانه در مورد آنچه مردم مرتکب می‌شوند و انجام می‌دهند.

لزوم تشخیص اهمیت توازن بین وظایف (گرفتن کار) و مردم (اطمینان از آنکه اعضای تیم از فرآیند اجرای کار راضی هستند).

تمایل به شنیدن و توانایی برقراری ارتباط. مدیران باید شنیدن و درک را نسبت به کنترل و صحبت کردن ترجیح دهند.

نمایش ثبات هدف. مدیران باید خودشان را با تیم وفق دهند و زمانی‌که مسیر سخت و نا‌هموار می‌شود، یا موفقیت سخت به دست می‌آید تیم را رها نکنند.

نمایش ثبات در رفتار. مدیران باید در یک شیوه‌ سازگار با توجه به کار گروهی رفتار کنند. مدیرانی که گاهی روند تیم را تشویق می‌کنند و گاهی تیم را دور می‌زنند، تیم را سردرگم می‌کنند. زمانی‌که این امر اتفاق می‌افتد، هیچ یک از افراد گروه تیم را جدی نمی‌گیرد.

مدل‌سازی رفتار تیمی مطلوب. تیم نشانه‌های خود را از رهبرش یا مدیرش خواهد گرفت. نمی‌توان قوانین بین فردی را زیر پا گذاشت، پیروی نکرد، و از امتیازات استبدادی استفاده کرد و از اعضای تیم انتظار داشت باور کنند که شما واقعا برای کار کردن با یکدیگر ارزش قائل هستید.

توانایی حل مشکل با اعضای تیم. گاهی یک تیم، منابع داخلی لازم جهت مقابله با یک عضو نا‌هماهنگ یا غیر‌ماهر را ندارد. در نتیجه آن فرد به یک مانع تبدیل می‌شود. یک مدیر باید بتواند در مواقع ضروری، به یک مربی تبدیل شود و برای حل مشکل وساطت کند.