Susan Cramm مترجم: بهزاد معظمی هنگامی که شما پیشرفت استعدادهای برتر خود را با احتیاجات سازمان‌ پیوند می‌دهید، همه برنده می‌شوید و بهترین افرادتان ماندگار می‌شوند. برای تخمین زدن اینکه چقدر خوب استعدادهای برتر خود را حفظ می‌کنید، آزمون تعاملی ما را انجام دهید. به گذشته فکر کنید. در شغل‌تان تامل کنید و پنج ناکامی بزرگ مدیریت‌تان را یادداشت کنید.

اگر تجربه شما عادی باشد، لیست شما شامل از دست دادن تعدادی از استعدادهای با کیفیت خواهد بود. تجربه از دست دادن «ناگهانی» یکی از بهترین و باهوش‌ترین افرادتان که هیچ‌گاه به نظر دچار افت نمی‌شدند. ماجرا همیشه به یک شکل است: «آنها این‌طور به نظر نمی‌آمدند، ولی ناگهان یک فرصت بزرگ سر راهشان قرار می‌گیرد.»

شنیدن این خبر شما را دلسرد می‌کند و باور شما را تغییر می‌دهد. این تنها یک مساله کاری نیست، بلکه یک مساله شخصی است. آنها فقط سازمان را ترک نمی‌کنند؛ آنها شما را ترک می‌کنند. با وجود آن همه زمانی که روی برنامه‌ریزی، فائق آمدن بر مشکلات و جشن گرفتن برای موفقیت ها، با هم سپری کردید، اما آنها به این نتیجه رسیده‌اند که بهترین تلاش‌های شما به عنوان یک مدیر به اندازه کافی خوب نبوده است. برای کنار آمدن با این موضوع، شما شروع به بهانه تراشی می‌کنید: «مردم مسوول شغل خودشان هستند. آنها می‌آیند و می‌روند. من هیچ کاری نمی‌توانستم بکنم. هیچ‌کس به آن اندازه اهمیت ندارد. مساله مهمی نیست.»

اما این مساله مهمی است. از دست دادن کارکنان کارآمد دردناک است، چه از نظر شخصی و چه از نظر حرفه‌ای. به‌طور تخمینی ۲۵ درصد از این کارمندان با پتانسیل بالا، در سال اول کاری خود، برای ترک شغل‌شان برنامه‌ریزی می‌کنند.

به هر حال، مدیران می‌توانند از طریق همکاری مشترک با افراد مناسب و شناسایی وظایف چالش برانگیزی که اشتیاق آنها و اهداف شغلی‌شان را دربرمی‌گیرد، خطر از دست دادن آنها را به خاطر مشکلاتی ساده کاهش دهند.

بیشتر مدیران با باور به این فلسفه که این مسوولیت آنها نیست، از گفت‌وگوهای شغلی طفره می‌روند. درحالی‌که این موضوع مهمی است و بیشتر کارمندان فرصت مناسبی برای صحبت با سرپرست خود در باره انواع فرصت‌هایی که به پیشرفت آنها کمک می‌کند، ندارند.

انطباق فرصت‌ها برای هر کارمند نیازمند این است که مدیران، اهداف، انگیزه‌ها و ارزش‌های افرادشان را بشناسند. این پروسه ساده‌ای است، ولی تعداد کمی از مدیران آن را انجام می‌دهند یا حتی می‌دانند چطور آن را انجام دهند. به من اعتماد ندارید؟ به سوالات زیر نگاهی بیندازید و به آنها به عنوان یکی از گزارش‌های دقیق کاریتان (direct report reports) جواب دهید:

• بزرگ‌ترین موفقیت‌های‌تان و سخت‌ترین شکست‌های‌تان کدام هستند؟ چرا؟

• کدام فعالیت‌ها به شما انرژی می‌دهند و کدام انرژی شما را می‌گیرند؟

• شما چطور پاداش‌‌های زیر را رتبه‌بندی می‌کنید: درآمد مالی، قدرت و نفوذ، سبک زندگی، آزادی عمل، وابستگی، چالش عقلانی و لیاقت.

• میراث شما پس از مرگ‌تان چیست؟

• هدف پنج ساله شغلی‌تان چیست؟ اگر چنین هدفی ندارید، «بهترین حدس» شما چیست؟

اگر با سوال‌های بی‌پاسخ زیادی مواجه شدید احساس بدی نداشته باشید. شما تنها نیستید: در طول ۱۵ سال گذشته، من هنوز مدیری که بتواند به این سوالات پاسخ دهد ملاقات نکرده‌ام. معمولا، مدیران افرادشان را در زمینه وظایف حال حاضرشان می‌شناسند. با گذشته و آینده متصور آنها طوری برخورد می‌کنند که گویی در وظیفه کنونی آنها بی‌اهمیت است.

ولی آنها مهم هستند و شما باید به آن توجه کنید. شناخت افرادتان را با ملاقات رو در رو به مدت ۹۰ دقیقه شروع کنید. هنگامی که جلسه را برنامه‌ریزی می‌کنید، بگذارید آنها بفهمند که شما می‌خواهید آنها را بهتر بشناسید و راجع به اشتیاق و اهداف شغلی‌شان بحث کنید و پنج سوال بالا را برای آنها بفرستید و از آنها بخواهید که پاسخ‌های نوشتاری به اضافه آخرین رزومه خود را قبل از جلسه ارائه دهند.

جهت آماده شدن برای جلسه، پاسخ‌های آنها را مرور کنید و خودتان را برای هدایت بحثی با این محور که آنها چه کسی هستند و چه چیز را دوست دارند، آماده کنید. به‌عنوان مثال، چرا از پروژه آموزشی لذت می‌بردند، یا رونمایی محصول جدید را آزاردهنده می‌دانند. به هر ناهماهنگی در انگیزه‌هایشان، ارزش‌هایشان و اهداف شغلی‌شان دقت کنید. آخرین، اما نه کم‌اهمیت‌ترین موضوع آن است که مشخص کنید، آیا هدف پنج‌ساله شغلی‌شان به اندازه کافی دقیق و آرمانی هست که بتواند در شغل و بحث‌های توسعه عملکرد، به عنوان یک سنگ محک مورد استفاده قرار گیرد.

جلسه را تماما به آنها اختصاص دهید. سوال بپرسید، به چیزهایی که شنیده‌اید اشاره کنید و دلگرم‌کننده باشید. بازخورد یا توصیه ارائه ندهید - فقط گوش کنید و یاد بگیرید. اگر شما این قدم‌های ساده را دنبال کنید افراد شما جلسه را با احساس افتخار، احترام و با انرژی ترک می‌کنند و شما بینش‌های لازم را دارید تا به آنها کمک کنید تا بتوانند اهداف توسعه خود را توضیح دهند و وظایف آینده‌شان را به گونه‌ای شکل دهند که می‌خواهند زندگی کنند و با چیزی که می‌خواهند به آن برسند هماهنگ باشند.

بعد از جلسه با صحبت در مورد توانایی‌های فعلی و اینکه چطور آنها با اهداف بلندمدت‌تر همسو می‌شوند و انواع وظایفی که به ایجاد توانایی‌ها کمک می‌کنند و به توسعه شغل شتاب می‌بخشند، بحث را دنبال کنید.

کارمندانی که در این نوع بحث‌های ما شرکت کرده‌اند، بارها و بارها به من می‌گویند که این اولین باری است که سرپرست‌شان - یا هر سرپرستی - وقت صرف کرده تا آنها را بشناسد و به‌طور فعال، از توسعه شغلی‌شان حمایت کند.

اثبات نقش کلیدی پتانسیل‌های برتر خود کار سختی است. شما ممکن است از آنها انتظارات بالایی داشته باشید، ولی آنها هم از شما انتظارات بالایی دارند. با ایجاد این اطمینان که شما آنها را رها نمی‌کنید، ترک کردن خودتان را برای آنها دشوار سازید.