آنچه باید استراتژیست‌ها بدانند
نوآوری کلید اصلی در صحنه رقابت
پرویز نصرتی کردکندی* (عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیرکل منابع انسانی شرکت دخانیات ایران) بخش هشتم پارادایم جدید تدوین استراتژی مبتنی بر مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا، نوآوری به‌عنوان یک فعالیت اصلی و تغییر ساختار متناسب با نیاز سازمان و همچنین ورود منطق فازی در تبیین نوع انتظار از پیامدهای استراتژیک معرفی شد. در ادامه پنج عملیات تعیین‌کننده در این رویکرد را بیان کردیم و در بخش ششم به اولین عملیات یعنی پیکربندی مجدد و مداوم و در بخش هفتم رهاسازی سالم مزیت رقابتی افول یافته پرداختیم.
پرویز نصرتی کردکندی* (عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیرکل منابع انسانی شرکت دخانیات ایران) بخش هشتم پارادایم جدید تدوین استراتژی مبتنی بر مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا، نوآوری به‌عنوان یک فعالیت اصلی و تغییر ساختار متناسب با نیاز سازمان و همچنین ورود منطق فازی در تبیین نوع انتظار از پیامدهای استراتژیک معرفی شد. در ادامه پنج عملیات تعیین‌کننده در این رویکرد را بیان کردیم و در بخش ششم به اولین عملیات یعنی پیکربندی مجدد و مداوم و در بخش هفتم رهاسازی سالم مزیت رقابتی افول یافته پرداختیم. در این بخش به نوع جدیدی از مدیریت تخصیص منابع و نوآوری به‌عنوان تخصص ویژه در سازمان می‌پردازیم. نوآوری تخصص ویژه و کلیدی در سازمان دکتر جان سیلی براون مدیر نوآوری زیراکس حقیقت بزرگی را بیان کرده است. او می‌گوید: «اگر مدیر ارشدی از نوآوری‌های پرخطر پشتیبانی کند و دست آخر آن نوآوری‌ها شکست بخورند، آینده شغلی وی به شدت آسیب می‌بیند؛ درحالی‌که اگر همان مدیر جلوی نوآوری‌هایی را بگیرد که می‌توانستند پیروز باشند، پیامدهای منفی این کار برای او بسیار بسیار کمتر خواهد بود.»
فهم این‌گونه مدیران از پیامد نوآوری یکی از بزرگ‌ترین موانع در توسعه آن در شرکت‌ها است، ولی مدیرانی که درک درستی از شرایط را به همراه شجاعت داشته باشند می‌توانند ریسک پرچالش نوآوری را به جان بخرند. بررسی رویکرد جدید نشان می‌دهد با پشتیبانی مدیریت ارشد علاوه‌بر اینکه نوآوری تبدیل به تخصص ویژه شده است همزمان تلاش دارد هر دو نوع خطای پشتیبانی - از نوآوری با سرانجامی بازنده و کشتن نوآوری برنده - را به حداقل برساند و سازمانی را بشارت می‌دهدکه در آن نمی‌توان از رفتارهای محافظه‌کارانه مهلک که باعث خاک‌خوردن نوآوری‌های بزرگ روی قفسه‌ها می‌شوند دفاع کرد و اعتقاد بر این است که نوآوری مهم‌تر از آن است که به دست سیاسی کاری‌های سازمانی یا رویکردهای منسوخ شده سپرده شود. برای تحقق نوآوری باید تفکر سنتی که معمولا با قدرت بیشتری تبدیل به باور غلط شده و برخورد محافظه‌کارانه که در ستیز با نوآوری‌ها همواره دلایلی از گذشته در آستین دارد کنار گذاشت و با شجاعت شرایطی را رقم بزنیم که نوآوری در نوآوری ایجاد شود، چراکه برداشت ما از نوآوری بسیار کهنه شده است. هرچند خیلی‌ها مدعی هستند که در سازمان آنها خلاقیت و نوآوری تشویق و از طریق نظام پیشنهادها حمایت می‌شود اما واقعیت عینی سازمان‌ها از این حقیقت دور است.
ایجاد مهارت نوآوری و تبدیل آن به یک الزام
نوآوری مانند دیگر فرآیندهای سازمانی مهم مثل مدیریت کیفیت، مدیریت بازرگانی و... می‌تواند مدیریت شود و باید به صورت مداوم و سیستماتیک نیز ادامه داشته باشد. بنابراین بودجه منظمی را برای آن باید در نظر گرفت و آن را به‌عنوان کار راهه شغلی افراد قرار داد. در جدول زیر تفاوت رویکرد سنتی و نوین را ببینید.
چارچوب و نقش‌های کلی
دراکثر موارد، تلاش برای ابتکاری شدن کارها از ابتدا مشخص می‌شود، زیرا چارچوب کلی و واضحی در رابطه باچگونگی بروز نوآوری وجود ندارد و نقش‌ها واضح نیستند، نظام‌های تامین مالی و نظارت سازمان بیمارند، فعالیت گروه‌ها مبهم و سردرگم است و مواردی از این دست. در شرکت‌های دارای مهارت نوآوری این موارد شانس محسوب نمی‌شوند. برای کسب مهارت، سازمان به یک مکانیزم نظارتی مناسب برای نوآوری نیاز دارد (و عموما از فرآیندهای برنامه‌ریزی و بودجه‌بندی شرکت خارج می‌شود)، کار بزرگ مدیریت تخصیص منابع به نوآوری در سازمان است و اینکه نوآوری کلید بزرگ خروج از تنگنا‌های پیش رو تلقی می‌شود.شرکت‌هایی مانند گوگل به کارکنان زمان کافی می‌دهند تا بدون محدودیت هر فعالیتی را که می‌خواهند انجام دهند و از این ایده استفاده زیادی می‌برند. آنها اعتقاد دارند که دراین روش هرفرد قدرت دارد که تبدیل به یک نوآور شود و اینکه «هیچ ایده‌ای گنگ و مبهم نیست». تلاش‌های خوب دراین زمینه عموما با رهبری مشتاقانه درسطح اجرایی آغاز می‌شود. افراد بیان می‌کنند اختصاص بخشی از زمانشان که کار مورد علاقه خود را انجام می‌دهند آنقدر شیرین است که گذشت زمان را حس نمی‌کنند آموزش‌ها بر این اساس است که شیوه‌های خلق نوآوری و روش‌های خلاقانه حل مساله به همه آموزش داده می‌شود و «کارگاه‌های آموزش نوآوری» بیشترین درصد را به خود اختصاص داده و همه روی ایده‌هایی که از گوشه و کنار سازمان می‌آید کار می‌کنند.
سه مرحله کلی در فرآیند نوآوری وجود دارد:
اکتشاف
با ایده‌هایی که کارکنان دارند، فرآیند نوآوری با اکتشاف شروع می‌شود، در طول فرآیند اکتشاف، نیازهای مشتری فهمیده می‌شود، عرصه‌ها درجه‌بندی و برای جذابیت ارزیابی می‌شوند، مدل‌های مختلف تجاری ارزشیابی می‌شوند و چارچوب مستحکم تجاری ایجاد می‌شود. فرضیات به‌طور مفصل شرح و آزمایش می‌شوند، هدف تبدیل فرضیات به اطلاعات با ارزشی است که بتواند خلق ارزش بیشتر در مزیت فعلی یا ایجاد یک مزیت جدید کند.
دوره نهفتگی
فرآیند نهفتگی در نوآوری شامل یادگیری نیازهای کسب‌وکار است. در این مرحله تعداد زیادی از فرضیات آزموده می‌شوند. شرکا و مشتریان داخلی مجذوب می‌شوند و تیم اختصاصی منحصرا روی پروژه اجرایی کار می‌کند. هرچند پروژه شاید هنوز آسیب‌پذیر و شکننده باشد، برای شرکت‌ها حرکت در این فاز امری عادی تلقی می‌شود. مشکل دیگر تلاش در جهت سوددهی یا رشد سریع در تجارت‌های نوپا است. کلا یتون کریستنسن (Clayton Christensen) این موارد را به بهترین نحو بیان می‌کند: «در این نقطه از رشد که پیشنهادها برای نوآوری بیان می‌شوند، مدیران ارشد تشنه سود بردن بیشتر هستند و تمایل کمی به رشد دارند. باید اجازه دهند نوآوری به شکل کامل بروز کند و با درایت و عقلانیت اقدام به شروع ارائه کنند.»
شتاب در تجاری‌سازی
آخرین مرحله در فرآیند نوآوری زمانی است که ایده را وارد بازار می‌کنیم تا مقیاس عملکرد تجاری را افزایش دهد. این یک لحظه حساس برای فرآیند نوآوری است؛ زیرا این نقطه انتقال را نشان می‌دهد. در این نقطه، نوآوری برای دسترسی به شرایط جدید نیاز به انتقال از طرق مکانیزم‌هایی دارد که درصورت عملکرد ضعیف می‌تواند در ناکامی آن در استقبال مشتریان نقش داشته باشد اگر نحوه عرضه گوشی آی‌فون را به یاد داشته باشید، می‌توانید درس بزرگی از آن بگیرید.
ایجاد مهارت نوآوری
اگر سازمان شما فاقد سیستم نوآوری باشد، چگونه می‌توانید مهارت نوآوری را در آن ایجاد کنید؟ عموما، شرکت‌هایی که می‌خواهند ابتکار عمل بیشتری نسبت به رقبا داشته باشند با تعدادی آزمایش در مقیاس کم، نوآوری را آغاز می‌کنند. درحالی‌که هیچ‌کس تصور منفی در ناکارآمد بودن این آزمایش‌ها ندارد و روش سیستماتیک هم وجود ندارد، در تلاش‌هایی که سازمان‌ها برای به‌دست آوردن مزیت‌های ناپایدار و گذرا دارند، داشتن سازمانی نوآور از الزامات مهم است و تاکید وتوجه خاصی باید برآن شود. مشکل این است کارکنان گرفتار روزمرگی شده و سعی در انجام کار روتین دارند. آنها ساعت‌های طولانی کار می‌کنند و فرهنگ خاصی را تجربه کرده و ادامه داده‌اند که اگر این فرهنگ مدیریت و تغییر نکند، امیدی به موفقیت نخواهد بود.
علاوه‌بر این، چیزی که بسیاری از شرکت‌ها متوجه نشدند این است که جنبه‌های سخت سیستم نوآوری نیازمند کارشناسی واقعی است که در طی سال‌ها به وجود می‌آید. آنالیز وقایع، ارزیابی بازار و آنالیز انتخاب‌ها، طراحی نمونه‌های اولیه، ایجاد نقشه‌های اکتشاف، فعال‌سازی آموزش‌ها، تغییر نگاه نسبت به فرصت‌ها و ایجاد تغییر در مدل کسب‌وکار فعالیت‌هایی هستند که نیازمند زمان، تلاش وتجربه است تا به بهترین نحو انجام شود. در بسیاری از شرکت‌ها، کارراهه شغلی که این مهارت‌ها را بهبود بخشد، وجود ندارد و اغلب اگر افرادی هم برای توسعه این مهارت‌ها تلاش کنند، نه‌تنها حمایت نمی‌شوند، بلکه به‌دلیل انجام ندادن کارهای روتین بی‌اثر خود نیز باید پاسخگو باشند. در صورتی که ظرفیت خوبی در اجرای این ایده‌ها وجود دارد؛ ولی برای اینکه شما بتوانید مهارت نوآوری در سازمان خود ایجاد کنید، باید گام‌های زیر را بردارید.
گام اول: ارزیابی وضعیت خود وتعریف شکاف رشد
اولین چیزی که شما نیاز دارید انجام دهید، طرح‌ریزی مساله نوآوری است. مدل بدیعی در این زمینه توسط دکتر مک کراس در کتاب رشد اکتشاف به شکل زیبایی ارائه شده است او در مورد ارزیابی خود و شکاف رشد و اینکه در آینده این تناسب به چه صورتی خواهد شد به دو نوع خطای تخمین استراتژیک اشاره می‌کند و می‌گوید. اول خطای تخمینی در رابطه با بازارهای داخلی و خارجی است. دوم، خطای تخمینی در رابطه با توانایی‌های موجود یا تکنولوژی است. نوآوری‌هایی که به بهتر شدن تجارت امروز کمک می‌کنند ایجاد امکان خلق ارزش بیشتر به مشتری است. اگر بتوانید خطای تخمینی بازار و خطای تخمینی تکنولوژی کمتری داشته باشید به شما این امکان را می‌دهدکه سریع‌تر، بهتر، ارزان‌تر، کارآمدتر و البته راحت‌تر به نوآوری دست یابید. هدف اصلی هر کسب‌وکاری افزایش سود است، بنابراین شما می‌توانید اهداف رشد خود را متعاقب این شناخت ایجاد کنید. برای شناسایی شکاف رشد، فکر کنید که کسب‌وکار شما در طول ۳ تا ۵ سال آینده چگونه خواهد شد و چه اتفاقی خواهد افتاد، چه منابع جدیدی برای رشد به طرح اولیه کنونی اضافه خواهد شد؟ تعداد نقص‌ها و کاستی‌ها در هر کسب‌وکاری کاملا مرسوم است، شکاف واقعا چیست؟
پس از این شناخت، اولین مورد در جهت طرح‌ریزی نوآوری این است که چه چیزی برای برنامه نوآوری شما نیاز است. چند برگ یادداشت جیبی بردارید، برای هر پروژه نوآوری یک عدد با اولویت ترتیب بندی کنید و ببینید که به چه چیزی احتیاج دارید. اولین باری که این کار را انجام می‌دهید از هیجان شوکه خواهید شد.
گام دوم: اهتمام مدیریت ارشد و التزام به ارائه بودجه و منابع کافی
حتی با وجود شواهد آشکار در شکاف رشد، رهبران ارشد سازمان‌ها شاید متوجه نشوند کسب‌وکار آنها در آینده بدون نوآوری نه‌تنها رشدی نخواهد داشت بلکه به‌دلیل نوآوری‌های رقبا از گردونه رقابت نیز خارج خواهد شد ولی مطمئنا تصمیم‌گیرندگان ارشد نیاز دارند که سازمانشان را در صحنه نگه دارند _ در ایران به‌دلیل تغییرات سریع مدیران ارشد توجه به آینده بسیار کم بوده و نیاز مدیران به دستاوردهای کوتاه‌مدت زیاد است و به همین دلیل از تخصیص منابع به پروژه‌های نوآوری با زمان بیش از یکسال اجتناب می‌کنند و با حمایت از تخصیص منابع مورد نیاز به کاهش شکاف رشد اهتمام می‌ورزند. رهبران نیاز دارند که کمیته ناظر بر نوآوری و هم اختیارات آنها را مشخص کنند تا تلاش‌های نوآوری در مسیر مشخص قرار گیرد.
گام سوم: تنظیم فرآیند نظارت بر نوآوری
سومین مرحله منطقی سازماندهی نوآوری و نظارت برآن است. بهترین ایده ایجاد کمیته نوآوری است که ترکیبی از مدیران ارشد شرکت است. هدف از تشکیل این کمیته شنیدن درخواست‌های پروژه‌های نوآوری و پرسیدن سوال‌های صحیح و راهگشا، چراغ سبز دادن به پروژه‌های قابل قبول و در صورت لزوم خاتمه دادن به پروژه‌های ناکارآمد است. یکی از بزرگ‌ترین وظایف کمیته نوآوری از بین بردن سیستم بوروکراسی دست و پاگیر و ساختاری برای کاهش چالش‌های تیم‌های نوآوری است. یک تلفن کوتاه از رهبر ارشد می‌تواند مشکلاتی که باید مدت‌ها از طریق سیستم‌های اداری طول بکشد را حل کند.
گام چهارم: آغاز ایجاد یک سیستم نوآوری و معرفی آن به سازمان
زمانی که نوآوری قرار است به‌عنوان یک فرآیند وارد سازمان شود و خوب هم کار کند به تعداد زیادی از افراد مهم در سازمان نیاز دارید که حمایت‌کننده باشند، حتی اگر آنها توجه کمتری به نوآوری در سازمان داشته باشند. آموزش یک ابزار مناسب برای جلب مشارکت آنها است. مهم این است که شما افرادی را با یک درک و زبان مشترک در رابطه با نوآوری و کارهایی که باید انجام شود داشته باشید.
گام پنجم: آغاز با چیزهای محسوس و واقعی
در این گام، حسی در کارکنان باید ایجاد شود که ایده‌هایی که پیش‌تر ارائه شده ولی به دلایل گوناگون حمایت و اجرایی نشده بود در برنامه نوآوری آورده شود و امکانات مورد نیاز آن نیز تامین شود که شامل پروژه‌های خاصی است که همیشه مورد نظر کارکنان بوده مانند عملیات منجر به شناخت تقاضای مشتری، ارزیابی بازار، ساخت مدل اولیه، طراحی مدل تجاری و دیگر برنامه‌هایی که برای ما خاص بوده و می‌تواند در شروع مفید باشد.
گام ششم: ایجاد ساختار حمایتی سازمان از نوآوری
تیم‌های شناسایی برای ارزیابی ایده‌پردازی‌ها، اکتشاف و نهفتگی، سیستم‌های IT که به افراد در جهت ارتباط متقابل کمک می‌کند و ساختار بودجه‌بندی که انتخاب‌های صحیح را انجام می‌دهد، نیاز دارد. این ساختار در شرکت‌های پیشرو «ساختار رشد» نامیده می‌شود. در این گام، فعالیت اقتصادی و مقیاس‌گذاری تجاری نیز وجود خواهد داشت.هرکدام از این گام‌های شش‌گانه به تنهایی موثر و مفید هستند، اما برای انجام بهتر سیستم نوآوری استفاده از همه آنها با برنامه‌ریزی مناسب مفیدتر خواهد بود. پیشنهاد می‌شود یک نقشه دو یا سه‌ساله برای سیستم نوآوری در کسب‌وکار خود مطرح و همه تلاش خود را برای انجام آن به‌کار ببندید چرا که موتور زمان هر روز شتاب بیشتری می‌گیرد و بر خیل افسوس‌گویان اضافه می‌کند. در بخش بعدی به چالش این پارادایم در بازارهای بی‌ثبات خواهیم پرداخت.
ارسال نظر