آنچه باید استراتژیست‌ها بدانند
چگونگی تغییرات درتدوین پارادایم جدید
پرویز نصرتی کردکندی* عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیرکل منابع انسانی شرکت دخانیات ایران بخش ششم دکتر جک تراوت سال‌ها به‌عنوان مشاور ارشد در بزرگ‌ترین شرکت‌ها فعالیت می‌کرد. او می‌گوید: «با آغاز کارم در شرکت جنرال الکتریک و پس از آن ده‌ها شرکت بزرگ دیگر این فرصت بی‌نظیر را داشتم تا دریابم چه چیزهایی باعث پیروزی یا شکست در کسب‌وکارها می‌شوند. چیزی که بارها آموخته‌ام و به آن یقین دارم این است که پیروزی یک شرکت تنها در گرو داشتن افراد مناسب، طرز فکر مثبت، ابزار مناسب و تشکیلات درست نیست.
پرویز نصرتی کردکندی* عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیرکل منابع انسانی شرکت دخانیات ایران بخش ششم دکتر جک تراوت سال‌ها به‌عنوان مشاور ارشد در بزرگ‌ترین شرکت‌ها فعالیت می‌کرد. او می‌گوید: «با آغاز کارم در شرکت جنرال الکتریک و پس از آن ده‌ها شرکت بزرگ دیگر این فرصت بی‌نظیر را داشتم تا دریابم چه چیزهایی باعث پیروزی یا شکست در کسب‌وکارها می‌شوند. چیزی که بارها آموخته‌ام و به آن یقین دارم این است که پیروزی یک شرکت تنها در گرو داشتن افراد مناسب، طرز فکر مثبت، ابزار مناسب و تشکیلات درست نیست. همه این موارد به غایت مهم هستند ولی شما را به اوج نمی‌رسانند، بلکه داشتن استراتژی درست است که پاسخ این معما است.» اگر این موضوع را در رهبری سازمان بپذیریم سوال کلیدی و چالش‌برانگیز این است که: استراتژی درست چیست؟
من به‌عنوان نگارنده این متن سال‌ها در شرکت‌های مختلف ایرانی در تیم‌های تدوین استراتژی شرکت داشته‌ام و در تعداد زیادی از کنفرانس‌های مدیریت استراتژی شرکت کرده‌ام. موضوع مشترکی که در تمامی این موقعیت‌های یادگیری از استادان یا مشاوران استراتژی در شرکت‌ها به کرات شنیده‌ام این بوده است که: بیش از ۹۰ درصد استراتژی‌های تدوین‌شده در سازمان‌ها تحقق نمی‌یابد و آن ۱۰ درصد هم به شکل نسبی موفق می‌شوند.
با این نتایج درخشان! به جای اینکه سخنرانان یا مشاوران استراتژی، رهبری سازمان‌ها، عدم همکاری کارکنان یا برخی دیگر از عوامل ریز و درشت را عوامل ناکارآمدی برنامه‌های استراتژی در سازمان قلمداد کنند باید به این نکته توجه کنند که روش‌های تدوین سنتی استراتژی و داشتن برنامه‌های پنج ساله با فضای کسب‌وکار فعلی در دنیا و کشور رابطه‌ای معکوس داشته و برنامه‌ای برای شکست سازمان است.
در بخش‌های گذشته با تاکید برهمین ضعف‌ها به پارادایم جدید در تدوین استراتژی پرداختیم و از تمرکز این رویکرد بر مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا و تفاوت آن با مزیت رقابتی پایدار گفتیم و نوآوری در کسب‌وکار را به عنوان هسته اصلی حرکت و ایجاد ساختار مناسب منابع انسانی و از مولفه‌های اصلی در رویکرد جدید معرفی کردیم.
علاوه‌بر سه مولفه اصلی بالا پنج نوع کارکرد در سازمان‌های موفق دستمایه استراتژی در رویکرد نوین بودند که در بخش پنجم به آن اشاره شد. موارد فوق عبارت بودند از:
۱- پیکربندی مجدد و مداوم
۲- رهاسازی سالم
۳ - مدیریت تخصیص منابع
۴- تبدیل نوآوری به تخصص ویژه
۵- رقابت در بازارهای بی‌ثبات. این پنجگانه طلایی از عوامل موفقیت در رویکرد جدید است.
پیکربندی مجدد و مداوم:
رسیدن به تعادل بین ثبات و چابکی
پیکربندی مجدد مهم‌ترین و کلیدی‌ترین عملیات در استفاده از مزیت ناپایدار است، چون از این طریق دارایی‌ها، منابع انسانی، ابزار، امکانات و قابلیت‌های دیگر از یک مزیت به مزیتی دیگر انتقال می‌یابند. سازمان‌هایی که چنین مسیری را پی می‌گیرند، می‌توانند تغییرات را به خوبی مدیریت کنند.
در رویکرد سنتی شما تعدیل‌ها یا تجدید ساختارهای دوباره را بسیار محدود مشاهده می‌کنید و افراد مدت زیادی در سیلوهای سازمانی می‌مانند و مکان‌های دنجی برای نمایش ناکارآمدی خود پیدا می‌کنند و با کوچک‌ترین تغییر مقاومت جدی به عمل می‌آورند.
در کشور ما انجام این تغییرات به مراتب سخت‌تر است چون قانون کار و به‌خصوص طبقه‌بندی مشاغل امکان عملی این تغییرات را از شما می‌گیرد.
الگوی قابل مشاهده در سازمان‌هایی که در تغییر محیط‌های رقابتی مهارت دارند، بیرون‌آوری منابع از مزیت‌های قدیمی و انتقال آن به مزیت‌های جدید برای تامین مالی خود در وضعیت جدید است. این موضوع با هدایت کارکنان به کارکردهای ارزش‌افزا بسیار سریع اتفاق می‌افتد.
برخی شرکت‌ها تغییرات مدل کسب‌وکار را با روندی منطقی مدیریت می‌کنند، همان‌طور که گروه نادری از شرکت‌ها - از بین حدود پنج هزار شرکت- توانسته بودند رشد مداوم خود را به‌رغم افت و خیزهای زیاد و حتی رکود‌های دهشتناک در دوره منتهی به سال ۲۰۰۹ حفظ کنند. (بخش پنجم) علت اصلی موفقیت آنها انجام روش‌هایی در پیکربندی درونی در عین حالی که از چابکی عظیم بیرونی نیز بهره می‌گرفتند، بود.
هرچند پویایی و تغییرات سریع همیشه اطراف ما پرسه می‌زند، ولی با این حال، افراد زمانی که با عدم قطعیت زیاد نسبت به آینده روبه‌رو می‌شوند، در کارکرد آنها تاثیر منفی می‌گذارد -یعنی باعث کاهش کارآمدی می‌شود- بنابراین در رویکرد جدید ساختارهای نوین، برای برطرف کردن عدم قطعیت و رویارویی با تغییر است وکارکنان عملا زمان کمتری را صرف نگرانی حول نقش‌ها و ساختارهای سازمانی خود می‌کنند چون موضوع مهم و ارزش‌های حاکم بر سازمان به میزان خلق ارزش توجه دارد.
چابکی و باز هم چابکی
در سیستم‌ها و ساختارهای درونی که سال‌ها دست‌نخورده و بکر باقی می‌مانند تمایلی به خروج از ثبات حاکم‌شده پس از گذشت زمان وجود ندارد، از سوی دیگر رویکردهای کاملا توسعه‌یافته و پیچیده نیز در این شرکت‌ها نیاز مبرم به چابکی و تغییر دارند. به عبارت دیگر، برای پذیرش مداوم و مناسب تغییر، چالش بزرگی فراروی سازمان قرار می‌گیرد؛ در صورتی که در شرکت‌هایی که بارها تمرین تغییر به مزیت جدید اتفاق افتاده، غافلگیر شدن یا عدم همراهی کارکنان به ندرت اتفاق می‌افتد و تغییر به‌عنوان کار روتین و معمولی کارکنان قلمداد می‌شود و انعطاف‌پذیری به صورت یک عمل ارزشمند تلقی می‌شود.
آقای سانجای، رئیس بخش برنامه‌ریزی و بودجه شرکت اینفوسیس(Infosys) در نشریه بیزینس ویک می‌گوید: «زمانی که ما تصمیم می‌گیریم از مزیتی خارج شویم، شروع می‌کنیم به کاهش تدریجی تخصیص منابع به آن مزیت. و در یک بازه زمانی خاص این بخش اهمیت خود را از دست می‌دهد. لازم نیست یکدفعه آن را کنار بگذارید، بلکه باید اجازه دهید روند مسیر خود را طی کند. هدف‌گذاری مجدد رهبری برای پرورش استعداد‌های مناسب برای مزیت جدید راحت انجام می‌شود چون مزیت جدید نیز نیاز به افراد مناسب دارد.ما شرکتی هستیم که هرگز افرادمان را اخراج نمی‌کنیم. ما مشتری‌هایمان را تغییر می‌دهیم و افرادمان مسوولیت‌های دیگری را در وضعیت جدید قبول می‌کنند.» به‌زعم من این یک توضیح بسیار عالی از چگونگی برخورد راحت یک شرکت با تفکر مزیت رقابتی ناپایدار است.
بودجه‌بندی سریع و کوتاه‌مدت
یکی از کارکردهای بسیار ظریف این رویکرد «تغییر بدون به هم ریختگی ناگهانی» این است که شرکت‌ها تخصیص منابع محوری خود را به صورت درست مدیریت می‌کنند. زمانی که یک کسب‌وکار تحت فشار است باید تصمیم‌گیری در مورد چالش‌های اصلی استراتژیک، به صورت متمرکز هدایت شود، یعنی با نگرشی مناسب برای اقدام در سطح واحد تجاری؛ بودجه بندی
نیز نسبت به خیلی از شرکت‌های دیگر، باید در زمانی کاملا واقع‌بینانه صورت گیرد.
برای نمونه، در اینفوسیس (Infosys)، بودجه‌ها بر مبنای سیستم شناور چهار فصلی مشخص می‌شوند. سانجای می‌گوید: «اگر مجبور باشم می‌توانم هر هفت روز یکبار کل شرکت را بودجه‌بندی دوباره کنم. نه به‌صورتی که همه چیز را به هم بریزم، من مطمئن هستم که قادر به انجام این کارهستم». اینفوسیس (Infosys) به این خاطر به خودش افتخار می‌کند که می‌تواند منابعش را با سرعت بسیار زیاد، تخصیص مجدد کند.
وظیفه سانجای که مدیر برنامه‌ریزی و بودجه شرکت است، تخصیص و مشخص کردن دوباره به روشی کاملا شفاف است و برای همه مشخص می‌کند چه زمانی یک کسب‌وکار نیاز به منابع زیادی ندارد. در واقع، رئیس یک بخش تجاری ممکن است عملا به سانجای زنگ بزند و بخواهد بخشی از منابع واحدش برگشت داده شود، چون نمی‌تواند بودجه تخصیص یافته را در این فصل جذب کند. سانجای در این باره می‌گوید: «هیچ نیازی به اعلام اطلاعات مخفی در شرکت وجود ندارد همه چیز برای واحدهای تجاری و برای کل شرکت شفاف است.»
واقعا بسیار تعجب بر‌انگیز است رئیس یک بخش تجاری در یک شرکت معمولی را تصور کنید که پیش رئیس بخش برنامه‌ریزی بودجه برود و از او بخواهد منابع تخصیص یافته بخش اش را کم کند. قطعا چنین چیزی در شرکت‌هایی که تعداد افراد و دارایی‌های تحت مدیریت معیار اهمیت واحد در شرکت هستند، روی نمی‌دهد.
انعطاف‌پذیری
درست مانند بودجه‌بندی، شرکت‌های پیشگام سرمایه‌گذاری زیادی روی انعطاف‌پذیری خود دارند و به جای فرآیندهای سنگین بودجه‌بندی سالانه و ارزش‌های مبتنی بر اثربخشی، روی افزایش انعطاف‌پذیری‌شان سرمایه‌گذاری می‌کنند. برای نمونه، شرکت کرکا (Krka)، یکی از پنج ارزش محوری‌اش را سرعت و انعطاف‌پذیری تعریف می‌کند (چهار مورد دیگر عبارت است از: مشارکت، اعتماد به یکدیگر، خلاقیت وکار اثربخش). به همین خاطر هر سال جایزه مربوطی به کارکنانی می‌دهند که بهترین نمود از این ویژگی‌ها را دارا هستند.
در این‌گونه شرکت‌ها، اعلام استراتژی بودجه و تخصیص منابع، به‌صورت رویکردهای سالانه در نظر گرفته نمی‌شود. بلکه نهایتا فصلی برنامه‌ریزی می‌شوند. این امر در مورد ارتقا و ارزیابی پرسنل نیز مرتبط است. برای نمونه در یاهو (Yahoo) ماکیکو هامابی، رئیس بخش سرمایه‌گذاری سیستم مدیریت عملکردی را که با ارزیابی ۳۶۰ درجه ترکیب شده تهیه کرده و مشخص می‌کند آیا یک فرد باید ارتقا بگیرد یا نه.
جنبه جالب این روش این است که کار این شرکت‌ها تسریع روند عملیات است و به آنها امکان می‌دهد نسبت به تغییرات محیط کاملا کنشی عمل کنند، نیاز به تغییر را درک کرده و خیلی زودتر از شرکت‌های بدون انعطاف که فرآیند سالانه دارند سازگاری یابند.
نوآوری از جنس نوآوری
نوآوری در رویکرد جدید یک قاعده است، نه یک استثنا و آن را به مراتب مهم‌تر از نوآوری در کیفیت محصول دانستیم. نوآوری مطرح در این رویکرد به دیدگاه «هنری چسبرو» بسیار نزدیک است و می‌توان گفت یک نوع نوآوری در نوآوری است. او در کتاب تاثیرگذار خود با عنوان «نوآوری باز» که چندی پیش ترجمه و چاپ شده چنین تعریف می‌کند:
«نوآوری باز ایده‌های درونی و بیرونی را درهم می‌آمیزد تا سامانه‌ای بنا شود که الزامات آن را در یک مدل کسب وکار تعریف کند در این مدل کسب‌وکار از ایده‌های درونی و بیرونی برای ارزش‌آفرینی و همزمان سازوکارهای درونی برای تصاحب بخش مهم آن تعریف می‌شود».
وی به بیانی دیگر می‌گوید: «نوآوری باز همان پارادایمی است که در آن شرکت‌ها می‌توانند و باید از ایده‌های بیرونی، علاوه‌بر ایده‌های درونی و از مسیر پیشبرد فناوری‌های خود استفاده کنند »
با این تعریف می‌توان گفت فرضیات گذشته حتی در مورد نوآوری هم دستخوش تغییرات ماهوی شده است و نوآوری هم از بیرون سازمان و هم در فعالیت‌های جدید و حتی مغایر با فعالیت‌های فعلی قابل دستیابی است و باید حقیقت فوق دستمایه اصلی فعالیت‌های ما باشد و همان‌طور که پیش‌تر اشاره کردیم اگر از گروه عنادکنندگان به تغییرات باشیم از صحنه اقتصادی دنیا محو خواهیم شد.
خیلی از اوقات در شرکت‌هایی که حتی قصد توسعه دارند نیز، نوآوری تفکری فرعی محسوب می‌شود. در صورتی‌که یک تلاش جاری و همیشگی باید فرض شود، و به‌صورت مداوم در جریان اصلی شغل هر فرد تعریف و رسوب کند.
در اینفوسیس (Infosys)، هر واحدی تحت هدایت یک مدیریت ارشد فعالیت می‌کند و باید همواره دو کار بزرگ انجام شود تا تاثیری شگرف داشته باشد. همان‌طور که مدیرعامل آن در اعلام یک تغییر رویکرد به سمت تلفیق بیشتر می‌گوید: «ما نباید سعی کنیم بزرگ‌تر شویم تا قدرتمند شویم. بلکه باید تلاش کنیم قدرتمند شویم تا بزرگ شویم.»
یک الگوی خاص و نو پدید
شرکت‌های موفق برنامه جامعی برای بهره‌برداری از فرصت‌های جدید دارند و پرتفولیوهای گوناگون اما کاملا مرتبط به هم دارند. آنها تنوع و گوناگونی را در پرتفولیو حفظ می‌کنند تا بتوانند به صورت همزمان در کسب‌وکارهای مختلفی سرمایه‌گذاری کرده و در عین حال، گزینه‌های جدیدی را بررسی کنند. عملکرد مداوم آنها تا حدی منعکس‌کننده این نکته است که وقتی یک بخش شروع به افت می‌کند، باید از دیگر بخش‌ها استفاده کرد.
مدیران ایرانی می‌توانند
بدیهی است وقتی شرایط جدیدی در فضای کسب‌وکار به‌وجود می‌آید روش‌های مبتنی بر واقعیت‌های کارکردی آن نیز به شکل کاملا متفاوتی از گذشته ظهور می‌کند، ابتدا در جوامع توسعه یافته و البته با تاخر زمانی در جوامع توسعه نیافته یا کمتر توسعه یافته به‌کار گرفته می‌شود و این نشان می‌دهد رهبران کسب‌وکارها در جوامعی مثل کشور خودمان اگر کمی هوشیاری به خرج دهند می‌توانند با
هم مسیر شدن سریع در استفاده از روش‌های نوین به‌عنوان پیشقراولان در استفاده از رویکردهای جدید قبل از همتایان خود در عرصه داخلی و حتی بخش زیادی از فعالان اقتصادی در کشورهای خارجی پیشی بگیرند و به موفقیت‌های کم‌نظیری برسند.
در بخش هفتم به چگونگی خروج مناسب و سالم در این پارادایم خواهیم پرداخت.
ارسال نظر