چگونه از مزیت اختلافات فرهنگی بهره ببریم؟
نویسنده: Erin Meyer مترجم: مریم رضایی منبع: HBR وقتی آرون برای اداره کارخانه‌ای که خریده بود به مسکو آمد، انتظار داشت خیلی زود پشت میز مدیریت به موفقیت برسد. اگرچه او در مسکو بزرگ نشده بود، اما پدر و مادرش روس بودند و او با فرهنگ و زبان روسی کاملا آشنایی داشت. تجربیات مدیریتی قبلی آرون بسیار موفقیت‌آمیز بود و او سازمان بزرگی را در کانادا مدیریت کرده بود. اما ۶ ماه بعد از ورود به شغل جدید، برای نظارت و مدیریت تیمش با مشکل مواجه بود. اشتباه آرون به‌طور خاص چه بود؟ بعد از ۱۶ سال مطالعه در مورد اثر اختلافات فرهنگی بر موفقیت کسب‌وکار، آموخته‌ام که پاسخ دادن به این سوالات کار آسانی نیست.
نویسنده: Erin Meyer مترجم: مریم رضایی منبع: HBR وقتی آرون برای اداره کارخانه‌ای که خریده بود به مسکو آمد، انتظار داشت خیلی زود پشت میز مدیریت به موفقیت برسد. اگرچه او در مسکو بزرگ نشده بود، اما پدر و مادرش روس بودند و او با فرهنگ و زبان روسی کاملا آشنایی داشت. تجربیات مدیریتی قبلی آرون بسیار موفقیت‌آمیز بود و او سازمان بزرگی را در کانادا مدیریت کرده بود. اما 6 ماه بعد از ورود به شغل جدید، برای نظارت و مدیریت تیمش با مشکل مواجه بود. اشتباه آرون به‌طور خاص چه بود؟ بعد از 16 سال مطالعه در مورد اثر اختلافات فرهنگی بر موفقیت کسب‌وکار، آموخته‌ام که پاسخ دادن به این سوالات کار آسانی نیست. اگرچه تحقیقات زیادی در این مورد صورت گرفته، اما بیشتر این تحقیقات تصویر دقیقی به مدیران بین‌المللی ارائه نمی‌دهد. در نتیجه، تکیه کردن به کلیشه‌ها و قالب‌سازی افراد با فرهنگ‌های گوناگون امری بسیار متداول است. مثلا ژاپنی‌ها فرهنگ سلسله مراتبی دارند، درحالی‌که فرانسوی‌ها به شیوه‌هایی زیرکانه ارتباط برقرار می‌کنند. این موضوع می‌تواند به فرضیات ساده‌سازی شده و نادرست منجر شود؛ ژاپنی‌ها همیشه تصمیمات سلسله مراتبی می‌گیرند یا فرانسوی‌ها
هم‌مقیاس ارائه بازخورد منفی رفتار مستقیمی دارند. بنابراین، وقتی همکار فرانسوی شما رک و بی‌پرده کمبودهای شما را نقد می‌کند، حیرت می‌کنید.
من به کرات شاهد بوده‌ام که حتی مدیران جهانی باتجربه، انتظارات نابه‌جایی از عملکرد افرادشان با فرهنگ‌های مختلف دارند. حقیقت این است که فرهنگ پیچیده‌تر از آن است که تنها با یک یا دو بُعد سنجیده شود. مدیرانی مانند آرون، برای اینکه بتوانند این پیچیدگی را پشت سر بگذارند، باید از ابزاری به نام «نقشه فرهنگ» استفاده کنند. این نقشه از هشت مقیاس تشکیل شده که بیانگر رفتارهای مدیریتی با وجود اختلافات فرهنگی رایج در سازمان است. کاربران در هر مقیاس با مقایسه موقعیت یک قوم یا ملیت با ملیت دیگر می‌توانند کشف کنند که فرهنگ چگونه بر روند کار و تعاملات روزانه آنها اثر می‌گذارد.
نقشه فرهنگ چیست؟
هشت مقیاسی که در این نقشه وجود دارد، بر اساس سال‌ها تحقیق آکادمیک از درون چشم‌اندازهای مختلف به دست آمده‌اند. بر این اساس، من نتایج تحقیقات خودم را به تحقیقات قبلی اضافه کرده‌ام. تحقیقات من به اعتبار مصاحبه‌های گسترده با هزاران مدیر مختلف که یافته‌های مرا تایید یا تصحیح کرده‌اند، به دست آمده است. این مقیاس‌ها و معیارها عبارت است از:
برقراری ارتباط - وقتی می‌گوییم یک فرد خوب ارتباط برقرار می‌کند، منظورمان چیست؟ پاسخ به این سوال از یک جامعه به جامعه دیگر کاملا فرق دارد. برای مقایسه تفاوت‌های فرهنگی در این زمینه، معیاری را که ادوارد هال، انسان‌شناس آمریکایی آن را زمینه بالا (high context) و زمینه پایین (low context) معرفی کرده، به‌کار می‌بریم. در فرهنگ‌های زمینه پایین، برقراری ارتباط خوب بسیار دقیق، ساده، صریح و واضح است. پیام‌ها براساس ارزش اسمی شناخته می‌شوند. تکرار به هدف شفاف‌سازی کار باارزشی است و پیام گذاشتن به صورت مکتوب رایج است. در فرهنگ‌های زمینه بالا، برقراری ارتباط پیچیده، ظریف و لایه‌بندی است.
پیام‌ها اغلب تلویحی هستند و به صراحت گفته نمی‌شوند. کمتر چیزی به شکل مکتوب نوشته می‌شود و بیان شفاهی متداول‌تر است و شناخت به درک معانی پنهان بستگی دارد.
ارزیابی - در همه فرهنگ‌ها این اعتقاد وجود دارد که انتقاد باید سازنده باشد، اما مفهوم «سازنده» در فرهنگ‌ها کاملا متفاوت است. این مقیاس اولویت قرار دادن رک‌گویی را در برابر بازخورد منفی دیپلماتیک قرار می‌دهد. ارزیابی اغلب با ارتباط اشتباه گرفته می‌شود، اما بسیاری از کشورها موقعیت‌های متفاوتی در این دو مقیاس دارند. مثلا فرانسوی‌ها در برقراری ارتباط نسبت به آمریکایی‌ها زمینه بالا هستند (رفتار تلویحی و غیرمستقیم دارند)، اما در انتقاد کردن رک‌تر هستند. اسپانیایی‌ها و مکزیکی‌ها سطح زمینه مشابهی دارند، اما اسپانیایی‌ها هنگام ارائه بازخورد منفی کمی صریح‌تر هستند.
متقاعد کردن - روش‌های متقاعد کردن دیگران و استدلال‌هایی که آنها را متقاعدکننده می‌دانید، کاملا ریشه در فرضیات و رویکردهای فلسفی، مذهبی و آموزشی فرهنگ شما دارد. روش قدیمی برای مقایسه کشورها در این مقیاس، این است که نحوه ایجاد تعادل بین الگوهای فکری کل‌نگرانه و خاص را در این کشورها ارزیابی کنید. به‌عنوان نمونه، یک مدیر غربی استدلالش را به ترتیبی از اجزای متمایز تقسیم‌بندی می‌کند (تفکر خاص)، درحالی‌که مدیران آسیایی تلاش می‌کنند نشان دهند، اجزا چگونه با هم تناسب دارند (تفکر‌کل‌نگرانه). فراتر از آن، افراد با فرهنگ‌های آلمانی یا جنوب اروپا، استدلال‌های استنتاجی را متقاعدکننده‌تر می‌دانند، درحالی‌که مدیران آمریکایی و بریتانیایی بیشتر تحت تاثیر منطق استقرایی هستند.
رهبری - این مقیاس میزان احترام گذاشتن و مورد احترام بودن را می‌سنجد که بر این اساس کشورها را در یک دامنه بین مساوات‌طلبی تا سلسله‌مراتبی قرار می‌دهد.
تصمیم‌گیری - این مقیاس میزان توافق عمومی در یک فرهنگ را می‌سنجد. ما اغلب تصور می‌کنیم تساوی‌طلب‌ترین فرهنگ‌ها، دموکرات‌ترین آنها هم هستند و فرهنگ‌های سلسله‌مراتبی باعث می‌شوند رئیس شرکت تصمیم‌های یک‌جانبه‌ای اتخاذ کند. این موضوع همیشه درست نیست. آلمانی‌ها نسبت به آمریکایی‌ها بیشتر سلسله مراتب را رعایت می‌کنند، اما بیشتر از آمریکایی‌ها قبل از هر تصمیمی به توافق گروهی می‌رسند. ژاپنی‌ها هم به شدت سلسله مراتب را رعایت می‌کنند و هم به شدت وابسته به توافق جمعی هستند.
اعتماد کردن - اعتماد شناختی (برگرفته از مغز) در مقابل اعتماد عاطفی (برگرفته از قلب) قرار می‌گیرد. در فرهنگ‌های وظیفه محور، اعتماد در کار به صورت شناختی ایجاد می‌شود. اگر ما همکاری خوبی داشته باشیم، اثبات کنیم که فرد قابل اطمینانی هستیم و به مشارکت دیگران احترام بگذاریم، اعتماد دوجانبه‌ای ایجاد می‌شود. اما در جوامع رابطه محور، اعتماد در نتیجه ساختن یک ارتباط عاطفی قوی به دست می‌آید. در این‌گونه جوامع اگر وقتمان را صرف گفت‌وگو و خندیدن با دیگران کنیم، سعی کنیم در سطح روابط شخصی همکاران‌مان را بشناسیم و تمایلات دوجانبه‌ای داشته باشیم، اعتماد ایجاد کرده‌ایم.
مخالفت - همه موافق این موضوع هستند که کمی مخالفت آزاد باید وجود داشته باشد. اما فرهنگ‌های مختلف در مورد اثرات تقابل مفید برای یک تیم یا سازمان، نظرات مختلفی دارند. این مقیاس میزان تحمل افراد را در برابر مخالفت‌های آشکار می‌سنجد تا بررسی کند این مخالفت‌ها برای روابط مشترک چقدر مفید و چقدر مضر هستند.
برنامه‌ریزی - هر کسب‌وکاری دستور کار و جداول زمانی خود را دارد، اما در برخی فرهنگ‌ها افراد به شدت وابسته به برنامه‌ریزی هستند، درحالی‌که در فرهنگ‌های دیگر این برنامه‌ها را به عنوان یک پیشنهاد پیش روی خود قرار می‌دهند. این مقیاس ارزیابی می‌کند که عمل کردن به سبک ساختاربندی شده و خطی در برابر انعطاف‌پذیر و انفعالی بودن چقدر ارزش‌گذاری می‌شود.
این نقشه فرهنگی موقعیت‌های همراه با این هشت مقیاس را برای کشورهای مختلف، بر اساس نظرسنجی‌ها و مصاحبه‌های انجام شده نشان می‌دهد. البته این نمایه‌ها نشان‌دهنده سیستم‌های ارزشی یک جامعه به‌طور کلی است، نه تک تک افراد. بنابراین اگر خودتان را با این نقشه مقایسه کنید، ممکن است دریابید که برخی از اولویت‌های شما با فرهنگ‌تان فرق دارد. گاهی اوقات پل‌زدن بین اختلافات فرهنگی کار نسبتا آسانی است. اما باید بدانیم که غلبه بر برخی اختلاف‌های فرهنگی کار مشکلی است که چهار قانون زیر می‌تواند در مدیریت آنها به شما کمک کند.
قانون اول: چالش را دست‌کم نگیرید
سبک‌های مدیریتی از عاداتی نشات می‌گیرند که در طول عمر یک فرد شکل گرفته‌اند و تغییر دادن آنها مشکل است. در اینجا مورد خوبی را مثال می‌زنیم در سال ۲۰۱۰، یک شرکت مواد غذایی هلندی کارخانه‌ای را در مکزیک خریداری کرد که تعداد زیادی از کارمندان آن به دفتر مرکزی شرکت در آمستردام منتقل شدند. یکی از این کارمندان به نام کارلوس، رئیس بازاریابی یکی از بخش‌های شرکت در مورد مشکلاتی که در اولین سال شروع کار خود داشته می‌گوید:
«مدیریت بر هلندی‌ها باورنکردنی است و با تجربه من در مدیریت تیم‌های مکزیکی کاملا فرق دارد. وقتی جلسه‌ای را برای طرح یک پروسه جدید برگزار می‌کنم، اعضا در طول جلسه، این پروسه را به چالش می‌کشند و مسائل مختلف و غیرقابل انتظاری را مطرح می‌کنند. حتی پروسه من را نفی می‌کنند و به این توجه ندارند که آنها برای من کار می‌کنند. گاهی حیرت‌زده فقط به آنها نگاه می‌کنم و به این فکر می‌کنم که پس احترام به مدیر چه می‌شود؟ من می‌دانم که این موضوع میان هلندی‌ها عادی است، بنابراین سعی می‌کنم ساکت بمانم و صبور باشم، اما اغلب اوقات تحملم تمام می‌شود و برمی‌خیزم و می‌گویم، دوستان عزیز، ظاهرا فراموش کرده‌اید که من رئیس هستم.»
مدت زیادی طول نکشید که کارلوس دریابد مهارت‌های مدیریتی که او طی یک دهه در مکزیک - جایی که تمکین از مقامات بالاتر یک هنجار است - ایجاد کرده بود، در هلند قابل اجرا نیست. موفقیت به این بستگی دارد که رویکرد کاملا متفاوتی اتخاذ کنید و در بلندمدت خود را با شرایط تنظیم کنید. او می‌گوید «من فهمیدم که باید بسیاری از تکنیک‌هایی را که باعث موفقیت من در مکزیک شده بود فراموش کنم و تکنیک‌های دیگری را از اساس در خودم تقویت کنم.»
اگر یک تیم جهانی را مدیریت می‌کنید که اعضای آن مثلا از برزیل، هند و کره هستند، این کافی نیست که بدانید فرهنگ شما چگونه فرهنگ آنها را درک می‌کند، بلکه باید بدانید فرهنگ کره‌ای چگونه فرهنگ هندی را درک می‌کند، یا فرهنگ هندی چگونه فرهنگ برزیلی را می‌فهمد، و سپس با توجه به نقشه فرهنگی مدیریت کنید. وقتی یاد گرفتید که از چند لنز مختلف نگاه کنید، متوجه می‌شوید که آنها چقدر متفاوت به یکدیگر می‌نگرند
قانون دوم: چشم‌اندازهای متعدد را در نظر بگیرید
اگر یک تیم جهانی را مدیریت می‌کنید که اعضای آن مثلا از برزیل، هند و کره هستند، این کافی نیست که بدانید فرهنگ شما چگونه فرهنگ آنها را درک می‌کند، بلکه باید بدانید فرهنگ کره‌ای چگونه فرهنگ هندی را درک می‌کند، یا فرهنگ هندی چگونه فرهنگ برزیلی را می‌فهمد، و سپس با توجه به نقشه فرهنگی مدیریت کنید. وقتی یاد گرفتید که از چند لنز مختلف نگاه کنید، متوجه می‌شوید که آنها چقدر متفاوت به یکدیگر می‌نگرند.
قانون سوم: در رویکردهای دیگر به دنبال نقاط مثبت باشید
افراد هنگام بررسی نحوه کارکرد فرهنگ‌های دیگر، اغلب منفی‌نگر می‌شوند. استیو، مدیری استرالیایی که واحد تجاری یک شرکت نساجی در چین را اداره می‌کند، اذعان می‌کند که وقتی اولین‌بار وارد این کشور شد، نسبت به اقدامات مدیریتی بومی به شدت انتقاد می‌کرد. او شاهد بود دیدگاه رایجی که وجود دارد این است که «همیشه حق با رئیس است و حتی اگر او اشتباه کند، باز هم حق با اوست.» او که مجبور بود به یک سلسله مراتب اجتماعی سفت و سخت که آزادی فردی را محدود می‌کرد، احترام بگذارد، در محیط تازه احساس راحتی نداشت.
به هر حال، استیو به‌تدریج از سیستم تعهد متقابل چینی شناخت پیدا کرد. او می‌گوید «در مفهوم سلسله مراتب کنفسیوس، نباید فقط مسوولیت افراد درجات پایین‌تر را پیگیری کرد، بلکه مسوولیت مدیران درجات بالا برای حفظ و مراقبت کارمندان زیردست هم اهمیت می‌یابد. همچنین دادن یک دستورالعمل واضح به تیم‌کاری و نظارت بر صلاحیت و اشتیاق آنها برای هجوم آوردن به پروژه‌ها بسیار لذت‌بخش است.»
گاهی اوقات تفاوت فرهنگی می‌تواند ناکارآمدی و سردرگمی ایجاد کند. اما اگر رهبرتیم رفتار افراد را با پیش‌زمینه‌های فرهنگی مختلف بداند، می‌تواند این تفاوت‌ها را به اصلی‌ترین دارایی تیم تبدیل کند. استیو در این زمینه توضیح می‌دهد «اکنون که یک پروژه چینی-استرالیایی را اداره می‌کنم، به این فکر می‌کنم که چطور می‌توانم از سبک‌های متنوع موجود در تیم بهره ببرم. گاهی اوقات به دو کارشناس مختلف نیاز دارم که بتوانند ایده‌های مرا بشکافند و کمک کنند که به بهترین راه حل برسیم. گاهی از نظر زمانی در فشار هستیم و من به واکنش‌پذیری ساده نیاز دارم. هدف مهم من این است که به درک کافی از نقاط قوت مختلف در تیم برسم تا بتوانم بهترین زیرگروه را برای هر وظیفه مشخص انتخاب کنم.»
قانون چهارم: موقعیت خود را دائما بازتنظیم کنید
در دنیای امروز تیم‌ها به طور روزافزون از اعضایی با فرهنگ‌های مختلف تشکیل می‌شوند. بنابراین، به‌عنوان یک مدیر، باید سبک خود را طوری تنظیم کنید که با شرکای موجود بهتر سازگار شوید. تغییر یافتن به یک موقعیت جدید براساس یک مقیاس واحد کافی نیست. باید منطقه امن خود را گسترش دهید تا بتوانید اقدامات آزادانه‌تری داشته باشید.
در پایان باید گفت، برای غلبه بر تفاوت‌های فرهنگی باید به نقطه اول بازگردید. به این توجه کنید که کدام سبک‌های مدیریتی در مکان‌های مختلف با فرهنگ‌های مختلف بیشترین تاثیرگذاری را دارد. علایق ناخودآگاه خود را چک کنید و سعی کنید آنها را جدی نگیرید. سپس مدیریت به شیوه‌های مختلف را تمرین کنید تا به گروه‌های کاری بهتر انگیزه بدهید. فرقی نمی‌کند که در دوسلدورف، دبی، برازیلیا، پکن، نیویورک یا دهلی نو کار می‌کنیم، چون همه ما بخشی از یک شبکه جهانی گسترده هستیم؛ فارغ از اینکه در جلسه‌ای در دفتر کار باشیم یا به صورت مجازی و از طریق ایمیل، ویدئو کنفرانس، اسکایپ یا تلفن ارتباط داشته باشیم. موفقیت امروز به توانایی مدیران برای هدایت تفاوت‌های گسترده در تفکر و رفتار افرادی از جوامع مختلف بستگی دارد. با کنار گذاشتن کلیشه‌های متداول و رمزگشایی از رفتار فرهنگ‌های دیگر می‌توان از بروز تنش جلوگیری و بر نقاط قوت این تفاوت‌های گسترده سرمایه‌گذاری کرد.
من به کرات شاهد بوده‌ام که حتی مدیران جهانی باتجربه، انتظارات نابه‌جایی از عملکرد افرادشان با فرهنگ‌های مختلف دارند. حقیقت این است که فرهنگ پیچیده‌تر از آن است که تنها با یک یا دو بُعد سنجیده شود. مدیرانی مانند آرون، برای اینکه بتوانند این پیچیدگی را پشت سر بگذارند، باید از ابزاری به نام «نقشه فرهنگ» استفاده کنند. این نقشه از هشت مقیاس تشکیل شده که بیانگر رفتارهای مدیریتی با وجود اختلافات فرهنگی رایج در سازمان است. کاربران در هر مقیاس با مقایسه موقعیت یک قوم یا ملیت با ملیت دیگر می‌توانند کشف کنند که فرهنگ چگونه بر روند کار و تعاملات روزانه آنها اثر می‌گذارد.
نقشه فرهنگ چیست؟
هشت مقیاسی که در این نقشه وجود دارد، بر اساس سال‌ها تحقیق آکادمیک از درون چشم‌اندازهای مختلف به دست آمده‌اند. بر این اساس، من نتایج تحقیقات خودم را به تحقیقات قبلی اضافه کرده‌ام. تحقیقات من به اعتبار مصاحبه‌های گسترده با هزاران مدیر مختلف که یافته‌های مرا تایید یا تصحیح کرده‌اند، به دست آمده است. این مقیاس‌ها و معیارها عبارت است از:
برقراری ارتباط - وقتی می‌گوییم یک فرد خوب ارتباط برقرار می‌کند، منظورمان چیست؟ پاسخ به این سوال از یک جامعه به جامعه دیگر کاملا فرق دارد. برای مقایسه تفاوت‌های فرهنگی در این زمینه، معیاری را که ادوارد هال، انسان‌شناس آمریکایی آن را زمینه بالا (high context) و زمینه پایین (low context) معرفی کرده، به‌کار می‌بریم. در فرهنگ‌های زمینه پایین، برقراری ارتباط خوب بسیار دقیق، ساده، صریح و واضح است. پیام‌ها براساس ارزش اسمی شناخته می‌شوند. تکرار به هدف شفاف‌سازی کار باارزشی است و پیام گذاشتن به صورت مکتوب رایج است. در فرهنگ‌های زمینه بالا، برقراری ارتباط پیچیده، ظریف و لایه‌بندی است.
پیام‌ها اغلب تلویحی هستند و به صراحت گفته نمی‌شوند. کمتر چیزی به شکل مکتوب نوشته می‌شود و بیان شفاهی متداول‌تر است و شناخت به درک معانی پنهان بستگی دارد.
ارزیابی - در همه فرهنگ‌ها این اعتقاد وجود دارد که انتقاد باید سازنده باشد، اما مفهوم «سازنده» در فرهنگ‌ها کاملا متفاوت است. این مقیاس اولویت قرار دادن رک‌گویی را در برابر بازخورد منفی دیپلماتیک قرار می‌دهد. ارزیابی اغلب با ارتباط اشتباه گرفته می‌شود، اما بسیاری از کشورها موقعیت‌های متفاوتی در این دو مقیاس دارند. مثلا فرانسوی‌ها در برقراری ارتباط نسبت به آمریکایی‌ها زمینه بالا هستند (رفتار تلویحی و غیرمستقیم دارند)، اما در انتقاد کردن رک‌تر هستند. اسپانیایی‌ها و مکزیکی‌ها سطح زمینه مشابهی دارند، اما اسپانیایی‌ها هنگام ارائه بازخورد منفی کمی صریح‌تر هستند.
متقاعد کردن - روش‌های متقاعد کردن دیگران و استدلال‌هایی که آنها را متقاعدکننده می‌دانید، کاملا ریشه در فرضیات و رویکردهای فلسفی، مذهبی و آموزشی فرهنگ شما دارد. روش قدیمی برای مقایسه کشورها در این مقیاس، این است که نحوه ایجاد تعادل بین الگوهای فکری کل‌نگرانه و خاص را در این کشورها ارزیابی کنید. به‌عنوان نمونه، یک مدیر غربی استدلالش را به ترتیبی از اجزای متمایز تقسیم‌بندی می‌کند (تفکر خاص)، درحالی‌که مدیران آسیایی تلاش می‌کنند نشان دهند، اجزا چگونه با هم تناسب دارند (تفکر‌کل‌نگرانه). فراتر از آن، افراد با فرهنگ‌های آلمانی یا جنوب اروپا، استدلال‌های استنتاجی را متقاعدکننده‌تر می‌دانند، درحالی‌که مدیران آمریکایی و بریتانیایی بیشتر تحت تاثیر منطق استقرایی هستند.
رهبری - این مقیاس میزان احترام گذاشتن و مورد احترام بودن را می‌سنجد که بر این اساس کشورها را در یک دامنه بین مساوات‌طلبی تا سلسله‌مراتبی قرار می‌دهد.
تصمیم‌گیری - این مقیاس میزان توافق عمومی در یک فرهنگ را می‌سنجد. ما اغلب تصور می‌کنیم تساوی‌طلب‌ترین فرهنگ‌ها، دموکرات‌ترین آنها هم هستند و فرهنگ‌های سلسله‌مراتبی باعث می‌شوند رئیس شرکت تصمیم‌های یک‌جانبه‌ای اتخاذ کند. این موضوع همیشه درست نیست. آلمانی‌ها نسبت به آمریکایی‌ها بیشتر سلسله مراتب را رعایت می‌کنند، اما بیشتر از آمریکایی‌ها قبل از هر تصمیمی به توافق گروهی می‌رسند. ژاپنی‌ها هم به شدت سلسله مراتب را رعایت می‌کنند و هم به شدت وابسته به توافق جمعی هستند.
اعتماد کردن - اعتماد شناختی (برگرفته از مغز) در مقابل اعتماد عاطفی (برگرفته از قلب) قرار می‌گیرد. در فرهنگ‌های وظیفه محور، اعتماد در کار به صورت شناختی ایجاد می‌شود. اگر ما همکاری خوبی داشته باشیم، اثبات کنیم که فرد قابل اطمینانی هستیم و به مشارکت دیگران احترام بگذاریم، اعتماد دوجانبه‌ای ایجاد می‌شود. اما در جوامع رابطه محور، اعتماد در نتیجه ساختن یک ارتباط عاطفی قوی به دست می‌آید. در این‌گونه جوامع اگر وقتمان را صرف گفت‌وگو و خندیدن با دیگران کنیم، سعی کنیم در سطح روابط شخصی همکاران‌مان را بشناسیم و تمایلات دوجانبه‌ای داشته باشیم، اعتماد ایجاد کرده‌ایم.
مخالفت - همه موافق این موضوع هستند که کمی مخالفت آزاد باید وجود داشته باشد. اما فرهنگ‌های مختلف در مورد اثرات تقابل مفید برای یک تیم یا سازمان، نظرات مختلفی دارند. این مقیاس میزان تحمل افراد را در برابر مخالفت‌های آشکار می‌سنجد تا بررسی کند این مخالفت‌ها برای روابط مشترک چقدر مفید و چقدر مضر هستند.
برنامه‌ریزی - هر کسب‌وکاری دستور کار و جداول زمانی خود را دارد، اما در برخی فرهنگ‌ها افراد به شدت وابسته به برنامه‌ریزی هستند، درحالی‌که در فرهنگ‌های دیگر این برنامه‌ها را به عنوان یک پیشنهاد پیش روی خود قرار می‌دهند. این مقیاس ارزیابی می‌کند که عمل کردن به سبک ساختاربندی شده و خطی در برابر انعطاف‌پذیر و انفعالی بودن چقدر ارزش‌گذاری می‌شود.
این نقشه فرهنگی موقعیت‌های همراه با این هشت مقیاس را برای کشورهای مختلف، بر اساس نظرسنجی‌ها و مصاحبه‌های انجام شده نشان می‌دهد. البته این نمایه‌ها نشان‌دهنده سیستم‌های ارزشی یک جامعه به‌طور کلی است، نه تک تک افراد. بنابراین اگر خودتان را با این نقشه مقایسه کنید، ممکن است دریابید که برخی از اولویت‌های شما با فرهنگ‌تان فرق دارد. گاهی اوقات پل‌زدن بین اختلافات فرهنگی کار نسبتا آسانی است. اما باید بدانیم که غلبه بر برخی اختلاف‌های فرهنگی کار مشکلی است که چهار قانون زیر می‌تواند در مدیریت آنها به شما کمک کند.
قانون اول: چالش را دست‌کم نگیرید
سبک‌های مدیریتی از عاداتی نشات می‌گیرند که در طول عمر یک فرد شکل گرفته‌اند و تغییر دادن آنها مشکل است. در اینجا مورد خوبی را مثال می‌زنیم در سال ۲۰۱۰، یک شرکت مواد غذایی هلندی کارخانه‌ای را در مکزیک خریداری کرد که تعداد زیادی از کارمندان آن به دفتر مرکزی شرکت در آمستردام منتقل شدند. یکی از این کارمندان به نام کارلوس، رئیس بازاریابی یکی از بخش‌های شرکت در مورد مشکلاتی که در اولین سال شروع کار خود داشته می‌گوید:
«مدیریت بر هلندی‌ها باورنکردنی است و با تجربه من در مدیریت تیم‌های مکزیکی کاملا فرق دارد. وقتی جلسه‌ای را برای طرح یک پروسه جدید برگزار می‌کنم، اعضا در طول جلسه، این پروسه را به چالش می‌کشند و مسائل مختلف و غیرقابل انتظاری را مطرح می‌کنند. حتی پروسه من را نفی می‌کنند و به این توجه ندارند که آنها برای من کار می‌کنند. گاهی حیرت‌زده فقط به آنها نگاه می‌کنم و به این فکر می‌کنم که پس احترام به مدیر چه می‌شود؟ من می‌دانم که این موضوع میان هلندی‌ها عادی است، بنابراین سعی می‌کنم ساکت بمانم و صبور باشم، اما اغلب اوقات تحملم تمام می‌شود و برمی‌خیزم و می‌گویم، دوستان عزیز، ظاهرا فراموش کرده‌اید که من رئیس هستم.»
مدت زیادی طول نکشید که کارلوس دریابد مهارت‌های مدیریتی که او طی یک دهه در مکزیک - جایی که تمکین از مقامات بالاتر یک هنجار است - ایجاد کرده بود، در هلند قابل اجرا نیست. موفقیت به این بستگی دارد که رویکرد کاملا متفاوتی اتخاذ کنید و در بلندمدت خود را با شرایط تنظیم کنید. او می‌گوید «من فهمیدم که باید بسیاری از تکنیک‌هایی را که باعث موفقیت من در مکزیک شده بود فراموش کنم و تکنیک‌های دیگری را از اساس در خودم تقویت کنم.»
اگر یک تیم جهانی را مدیریت می‌کنید که اعضای آن مثلا از برزیل، هند و کره هستند، این کافی نیست که بدانید فرهنگ شما چگونه فرهنگ آنها را درک می‌کند، بلکه باید بدانید فرهنگ کره‌ای چگونه فرهنگ هندی را درک می‌کند، یا فرهنگ هندی چگونه فرهنگ برزیلی را می‌فهمد، و سپس با توجه به نقشه فرهنگی مدیریت کنید. وقتی یاد گرفتید که از چند لنز مختلف نگاه کنید، متوجه می‌شوید که آنها چقدر متفاوت به یکدیگر می‌نگرند
قانون دوم: چشم‌اندازهای متعدد را در نظر بگیرید
اگر یک تیم جهانی را مدیریت می‌کنید که اعضای آن مثلا از برزیل، هند و کره هستند، این کافی نیست که بدانید فرهنگ شما چگونه فرهنگ آنها را درک می‌کند، بلکه باید بدانید فرهنگ کره‌ای چگونه فرهنگ هندی را درک می‌کند، یا فرهنگ هندی چگونه فرهنگ برزیلی را می‌فهمد، و سپس با توجه به نقشه فرهنگی مدیریت کنید. وقتی یاد گرفتید که از چند لنز مختلف نگاه کنید، متوجه می‌شوید که آنها چقدر متفاوت به یکدیگر می‌نگرند.
قانون سوم: در رویکردهای دیگر به دنبال نقاط مثبت باشید
افراد هنگام بررسی نحوه کارکرد فرهنگ‌های دیگر، اغلب منفی‌نگر می‌شوند. استیو، مدیری استرالیایی که واحد تجاری یک شرکت نساجی در چین را اداره می‌کند، اذعان می‌کند که وقتی اولین‌بار وارد این کشور شد، نسبت به اقدامات مدیریتی بومی به شدت انتقاد می‌کرد. او شاهد بود دیدگاه رایجی که وجود دارد این است که «همیشه حق با رئیس است و حتی اگر او اشتباه کند، باز هم حق با اوست.» او که مجبور بود به یک سلسله مراتب اجتماعی سفت و سخت که آزادی فردی را محدود می‌کرد، احترام بگذارد، در محیط تازه احساس راحتی نداشت.
به هر حال، استیو به‌تدریج از سیستم تعهد متقابل چینی شناخت پیدا کرد. او می‌گوید «در مفهوم سلسله مراتب کنفسیوس، نباید فقط مسوولیت افراد درجات پایین‌تر را پیگیری کرد، بلکه مسوولیت مدیران درجات بالا برای حفظ و مراقبت کارمندان زیردست هم اهمیت می‌یابد. همچنین دادن یک دستورالعمل واضح به تیم‌کاری و نظارت بر صلاحیت و اشتیاق آنها برای هجوم آوردن به پروژه‌ها بسیار لذت‌بخش است.»
گاهی اوقات تفاوت فرهنگی می‌تواند ناکارآمدی و سردرگمی ایجاد کند. اما اگر رهبرتیم رفتار افراد را با پیش‌زمینه‌های فرهنگی مختلف بداند، می‌تواند این تفاوت‌ها را به اصلی‌ترین دارایی تیم تبدیل کند. استیو در این زمینه توضیح می‌دهد «اکنون که یک پروژه چینی-استرالیایی را اداره می‌کنم، به این فکر می‌کنم که چطور می‌توانم از سبک‌های متنوع موجود در تیم بهره ببرم. گاهی اوقات به دو کارشناس مختلف نیاز دارم که بتوانند ایده‌های مرا بشکافند و کمک کنند که به بهترین راه حل برسیم. گاهی از نظر زمانی در فشار هستیم و من به واکنش‌پذیری ساده نیاز دارم. هدف مهم من این است که به درک کافی از نقاط قوت مختلف در تیم برسم تا بتوانم بهترین زیرگروه را برای هر وظیفه مشخص انتخاب کنم.»
قانون چهارم: موقعیت خود را دائما بازتنظیم کنید
در دنیای امروز تیم‌ها به طور روزافزون از اعضایی با فرهنگ‌های مختلف تشکیل می‌شوند. بنابراین، به‌عنوان یک مدیر، باید سبک خود را طوری تنظیم کنید که با شرکای موجود بهتر سازگار شوید. تغییر یافتن به یک موقعیت جدید براساس یک مقیاس واحد کافی نیست. باید منطقه امن خود را گسترش دهید تا بتوانید اقدامات آزادانه‌تری داشته باشید.
در پایان باید گفت، برای غلبه بر تفاوت‌های فرهنگی باید به نقطه اول بازگردید. به این توجه کنید که کدام سبک‌های مدیریتی در مکان‌های مختلف با فرهنگ‌های مختلف بیشترین تاثیرگذاری را دارد. علایق ناخودآگاه خود را چک کنید و سعی کنید آنها را جدی نگیرید. سپس مدیریت به شیوه‌های مختلف را تمرین کنید تا به گروه‌های کاری بهتر انگیزه بدهید. فرقی نمی‌کند که در دوسلدورف، دبی، برازیلیا، پکن، نیویورک یا دهلی نو کار می‌کنیم، چون همه ما بخشی از یک شبکه جهانی گسترده هستیم؛ فارغ از اینکه در جلسه‌ای در دفتر کار باشیم یا به صورت مجازی و از طریق ایمیل، ویدئو کنفرانس، اسکایپ یا تلفن ارتباط داشته باشیم. موفقیت امروز به توانایی مدیران برای هدایت تفاوت‌های گسترده در تفکر و رفتار افرادی از جوامع مختلف بستگی دارد. با کنار گذاشتن کلیشه‌های متداول و رمزگشایی از رفتار فرهنگ‌های دیگر می‌توان از بروز تنش جلوگیری و بر نقاط قوت این تفاوت‌های گسترده سرمایه‌گذاری کرد.
ارسال نظر