چرا هرکس به شیوه خود تصمیم‌گیری می‌کند؟
نویسندگان: Paul Rogers, Robert Carse ,Todd Senturia مترجم: عاطفه جاهدی منبع: Bain Brief پیچیدگی‌های بیش از اندازه، غالبا با تصمیم‌گیری‌ها و عملکردهای تجاری خوب دچار تداخل می‌شوند. اما آنها تنها منبع مشکلات نیستند. حتی در بهترین شرایط افراد باید در نهایت تصمیم‌گیری کرده و آن را به اجرا بگذارند و ما انسان‌ها بسیار پیچیده‌تر از یک نمودار سازمانی پرنوسان یا یک فرآیند تصمیم‌گیری آشفته هستیم.
ما زندانیان احساسات، عادت‌ها و تعصبات هستیم. ما الف را بر ب ترجیح می‌دهیم به دلایلی که خود هم غالبا آن را درک نمی‌کنیم. این دام‌ها می‌توانند افرادی را که در مقام تصمیم‌گیری هستند، فریب دهند؛ آنها همچنین می‌توانند گروهی را به گمراهی بکشانند.
خبر خوب این است که روانشناسان و اقتصاددانان رفتاری در حال بررسی این موضوع هستند که چرا مردم به روش خود تصمیم‌گیری می‌کنند. در این مقاله ما نگاهی به رفتار افراد انداخته و فقط چهار مشکل از مشکلات بسیاری را که این دانشمندان تعیین کرده‌اند معرفی می‌کنیم. اگر شما دام‌ها را بشناسید، احتمال کمتری وجود دارد تا گرفتار آنها شوید و بنابراین تصمیم‌گیری‌ها و عملکرد بسیار بهتری را به اجرا خواهید گذاشت.
۱. عدالت. این داستانی آشنا است و اقتصاددانان رفتاری آن را به‌عنوان یک نسخه از «بازی نهایی» می‌شناسند. یک بانوی ثروتمند خسته در یک هواپیما بین دو غریبه با نام‌های رابرت و ژولیت می‌نشیند. جهت سرگرمی او پیشنهاد می‌کند تا ۱۰هزار دلار به رابرت بدهد با این شرط که او باید یک بار بخشی از آن را به ژولیت پیشنهاد بدهد. اگر ژولیت پیشنهاد رابرت را بپذیرد، پول به همان ترتیب پیشنهاد شده بین آنها تقسیم خواهد شد، اما اگر ژولیت این پیشنهاد را رد کند، آنگاه این بانوی ثروتمند پول خود را پس خواهد گرفت و رابرت و ژولیت هیچ پولی به دست نخواهند آورند.
به نظر شما رابرت چه مقدار پیشنهاد خواهد کرد؟ براساس تئوری، او می‌تواند فقط ۱۰ دلار به ژولیت پیشنهاد کند. یک فرد معقول آن را می‌پذیرد، چرا که گذشته از همه موارد حتی این مقدار اندک نیز پولی یامفت است. اما در عمل و براساس تکرار این آزمایش، افرادی که در نقش ژولیت قرار می‌گیرند، به‌طور معمول هرگونه پیشنهادی را که به نظرشان ناعادلانه می‌رسد، رد می‌کنند. یک اصل اخلاقی قدرتمند یعنی همان عدالت، نقش مهمی را در تصمیم‌گیری افراد که حتی غالبا قوی‌تر از منافع شخصی آنها است، ایفا می‌کند.
شما می‌توانید این پدیده را در تجارت نیز به این شکل مشاهده کنید: هر تصمیمی که از نظر مردم ناعادلانه باشد، همچون پرداخت پاداش‌های بالا به مدیران اجرایی و اخراج کارکنان پایین رتبه، سبب یک واکنش شدید می‌شود.
۲. تعصب به تایید شدن: این موردی است که روانشناسان گاهی وقت‌ها از آن به عنوان «استدلال مهیج» یاد می‌کنند - ما در جست‌وجوی شواهدی هستیم که اعتقادات ما را تایید کنند و به آنها معتقدیم، درحالی‌که شواهدی را که در تناقض با آنها قرار دارند رد کرده یا ناچیز می‌شماریم.
بسیاری از آزمایشات این گرایش را مورد تایید قرار داده‌اند. به عنوان مثال، چند سال پیش، درو وستن و همکارانش در دانشگاه اِموری در آتلانتا، ۱۵ جمهوری‌خواه و دموکرات را استخدام کردند و دو برخورد متناقض دو کاندیدای مهم در انتخابات ریاست‌جمهوری ۲۰۰۴ آمریکا را که به همراه بیانیه‌هایی برای توضیح این تناقضات بود در اختیارشان قرار دادند. به‌عنوان مثال، جورج دبلیو بوش یکبار گفته بود او عاشق «کن لای» مدیرعامل شرکت انرون است، اما پس از متلاشی شدن انرون او منتقد این شرکت بود و از بیان هرگونه صحبتی از کن لای خودداری می‌کرد. توضیح این بود که او از طرف لای احساس خیانت می‌کرد و از فساد شرکت اِنرون شوکه شده بود. هر گروه از طرفداران به بیانیه‌های توضیحی کاندیداهای خود ایمان داشتند درحالی‌که بیانیه‌های کاندیدای مخالف را متناقض می‌پنداشتند.
در یک تصمیم‌گیری بزرگ، افراد می‌توانند به آسانی در دام «تعصب به تایید شدن» گرفتار آیند و امکان دسترسی به بهترین نتایج را به مخاطره اندازند.
۳. قالب‌بندی و مستحکم‌سازی. هر تصمیمی وابسته به اطلاعات است. ساختار و نقاط مرجع این اطلاعات چگونگی دریافت و استفاده تصمیم‌گیرنده از آن را شکل می‌دهد. به‌طور مثال، مسوولان اجرایی که در اندیشه کسب درآمد به سر می‌برند، غالبا سوالی را با این مضمون که «چرا ما باید این معامله را انجام دهیم؟» قالب‌بندی می‌کنند و سپس با تمرکز بر پتانسیل‌ها که غالبا همکاری‌هایی غیرواقعی هستند به آن پاسخ می‌دهند. اگر آنها به جای این سوال، سوالی با مضمون «چقدر حاضر به پرداخت هستیم؟» را قالب‌بندی کنند، آنگاه تصمیم‌گیری کاملا تغییر خواهد کرد.
مستحکم‌سازی، با استفاده از یک نقطه مرجع از پیش تعیین شده به‌عنوان سکوی پرتاب برای تصمیم‌گیری نیز به همین اندازه قدرتمند است. به عنوان مثال، چند سال پیش استاد دانشگاه وارتون، پاول جی. اچ. شومیکر در مورد وام‌های بد در بانکی در جنوب آمریکا در حال مطالعه بود. او دریافت که ماموران بانک در حال ارزیابی یک وام هستند که به‌طور طبیعی با تعیین نرخ رایج/جاری خودش آغاز شده بود و از خود می‌پرسیدند که آیا آنها باید این وام را ارتقا دهند یا تنزل. به‌عنوان گزارشی از یادداشت‌های کاری شومیکر، به‌دلیل تاثیر مستحکم سازی نرخ رایج/جاری، تنزل سبب تنظیمات افزایشی می‌شود. بنابراین زمانی که یک وام به عنوان یک دردسر تلقی شد، برای انجام واکنش اصلاحی بسیار دیر شده است.
۴. اعتماد به نفس بیش از حد: مردم همواره دوست دارند تا توانایی‌های خودشان را در یک پرتو مثبت غیرواقعی ببینند. ۹۳ درصد از رانندگان آمریکا می‌گویند که آنها بهتر از متوسط هستند. مدیران فروش بی‌شماری به‌طور مرتب سود سالانه دورقمی را به‌خصوص برای سال‌های بعد پیش‌بینی می‌کنند.
اعتماد به نفس بیش از حد غالبا منجر به تصمیمات وحشتناکی، البته نه فقط در تجارت می‌شود. حمله گالیپولی را در سال ۱۹۱۵ که افسران انگلیسی فکر می‌کردند بر آنها پیروز خواهند شد، تصور کنید. فرمانده «سِر ایان همیلتون» در یادداشت‌های روزانه خود می‌نویسد: اجازه دهید تا من سربازان خود را برای رودررویی در سرزمینی گسترده بیاورم. ما باید آنها را مرتبا تحت حمله قرار دهیم، زیرا توانایی سربازان داوطلب بریتانیا بر آناتولی‌ها، سوریه‌ای‌ها و عرب‌ها غلبه دارد.
«مالکوم گلدول» در نیویورکر خاطرنشان می‌سازد: انگلیس به‌طور قاطعانه در برابر گالیپولی شکست خورد که یکی از دلایل آن اعتماد به نفس بیش از حد آنها بود.
هر تصمیم بدی را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهید. به احتمال زیاد شما بیش از یک مورد از این گونه تعصبات را پیدا خواهید کرد که هریک سبب تقویت دیگری می‌شود. تصمیم‌گیری تراژیک راه‌اندازی شاتل فضایی چلنجر با وجود آب و هوای سرد غیرعادی را در سال ۱۹۸۶ تصور کنید. ناسا بررسی کرد که با وجود تضمین‌های موتورهای سوخت جامد که نشانه‌های غیر قابل توضیحی از فرسایش را نشان می‌داد پروازهای گذشته با موفقیت انجام شدند. اعتماد به نفس زیاد؟ مدیریت تخمین زد که شانس شکست شاتل فضایی به اندازه یک در صدهزار است- بسیار کمتر از آنچه فیزیکدان سابق ریچارد فیمن خاطرنشان ساخته بود که بیانگر این است که یک نفر می‌تواند هر روز یک شاتل را انتخاب کند و ۳۰۰ سال در انتظار از دست رفتن فقط یکی از آنها بنشیند.
جیم کالینز در قالب‌بندی اینکه «چگونه یک فرد توانا سقوط می‌کند»، در مورد حادثه شاتل فضایی بیان می‌کند که تصمیم‌گیری حیاتی در «رفتن یا نرفتن» موقعیت چلنجر به این صورت قالب‌بندی شد که «آیا شما می‌توانید راه‌اندازی ناامن آن را ثابت کنید؟». بازبینی این قالب‌بندی - «آیا شما می‌توانید راه‌اندازی امن آن را ثابت کنید» - می‌توانست منجر به یک تصمیم متفاوت شود.
در مقابل تعصب تصمیم‌گیری چه کاری باید انجام دهیم؟ البته جست‌وجو برای منابع آن و تلاش در جهت جبران به ترتیب موثر خواهند بود. سازمان‌ها همچنین می‌توانند فرآیند تصمیم‌گیری قدرتمندی ایجاد کند که تعصب‌ها را اذعان داشته و نشان دهند. آنها می‌توانند سوال‌ها را به گونه‌ای که میزان اثربخشی مفروضات آزمون را بسنجد، قالب‌بندی کنند. آنها می‌توانند به صراحت عواقب تصمیم‌گیری‌های خود را پیش‌بینی و تعیین کنند یا حتی گروه بحث «آبی و قرمز» به وجود آورند، به طوری که هر ۲ طرف موضوع به‌طور کامل نشان داده می‌شوند، البته مغز انسان پیچیده‌تر از هر سازمانی است و مردم مسلما به وفاداری در مقابل تعصبات خود ادامه خواهند داد، اما اقدامات متقابل قدرتمند، حداقل می‌توانند احتمال این را که تعصبات منجر به تصمیمات ضعیف شوند، به حداقل برسانند.