مزایای سازمان بینش محور
مترجم: فریبا ولیزاده منبع: bsr در سال 2001 میلادی پیتر دراکر عنوان کرد «تجار در ساحل دریای جامعه علمی ایستاده‌اند.» در چنین جامعه‌ای یکی از مزیت‌های رقابتی شرکت‌ها در دارایی تحت توسعه ریشه دارد و این دارایی چیزی نیست جز توانایی تهیه و به‌کارگیری بینش‌ها و قضاوت‌هایی کیفی پیرامون نوآوری‌ها.
شرکت اپل را در نظر بگیرید، در این شرکت بر ستایش بینش‌ها، بیش از تجزیه و تحلیل‌ها تمرکز می‌شود.
دغدغه اصلی این است که بسیاری از شرکت‌ها رویکردی رقم محور نسبت به نوآوری برگزیده‌اند و شرکت‌ها تا اندازه زیادی در حوزه توسعه مهارت‌های تحلیلی سرمایه‌گذاری می‌کنند.
در سال‌های اخیر سرمایه‌گذاری‌ها عمدتا در بخش تحلیلی و جمع‌آوری داده‌های بزرگ با هدف افزایش قدرت تحلیل سازمانی متمرکز شده است. فرآیندهای نوآورانه بازبینی شده یا بهبود یافته‌اند، به این ترتیب فرآیند‌های مرحله‌ای به کمک ابزارهای ارزیابی مالی به‌منظور پشتیبانی از تصمیمات و بهره‌برداری از منابع در نظر گرفته شده‌اند. تحلیلگران در فرآیند مطالعه آمار و ارقام به دنبال معیارهایی هستند تا در نهایت الگوها و پیش‌بینی‌هایی در خصوص جوانب مختلف کسب‌وکار به دست آید.
استراتژی و نوآوری نباید نمایشی صرف از قدرت تحلیلی سازمان باشد، بلکه باید شامل فرآیندی کیفی باشد که براساس آن تحلیل حاصل بینش فرد از مشاهدات و بازتاب‌ها است.
واکاوی
چرا رهبران کسب‌وکارهای مختلف نسبت به قضاوت‌های کیفی که درخصوص تصمیمات حوزه نوآوری آنان انجام می‌شود، مقاومت می‌کنند؟ بر اساس مطالعات انجام شده این امر در دو دلیل عمده ریشه دارد.
دلیل اول چیزی موسوم به تعصب شومپیتر است. مساله اصلی بینش شومپیتر در خصوص کارآفرینی بی نظیر و نوآورانه است. بسیاری از رهبران بر این باورند که ما اغلب به استعدادهای ژنتیک «فردی» وابسته‌ایم.
اما شواهد علمی در طول ۳۰ سال گذشته درست برعکس این نکته را ثابت می‌کنند. مطالعه‌ای مشهور که بین گروهی از دوقلوهای ۱۵ الی ۲۲ ساله انجام شده است، نشان می‌دهد درحالی‌که ۸۰ درصد تمایزات ضریب هوشی دلایل ژنتیک دارند، تنها ۳۰ درصد عملکرد نوآورانه افراد ریشه ژنتیک دارند.
بسیاری از صفاتی که به‌زعم ما جنبه ژنتیک دارند در واقع ناشی از عوامل محیطی هستند. بنابراین نتایج این مطالعه یکی از یافته‌های فوق‌العاده مهم در حمایت از ایده آموزش و افزایش زمینه‌های نوآوری در محیط کار است.
برای مثال با مطالعه گذشته، اپل به این نتیجه خواهید رسید که همه چیز به حضور استیو جابز در این شرکت وابسته نبوده است. در واقع او در بسیاری از موارد نظرات و ایده‌های اشتباهی داشته است.
اگر تمامی موفقیت‌ها وابسته به نظرات اشخاص بود امروز دیگر شرکت اپل چیزی به نام APP STORE نداشت. آنچه که عامل اصلی موفقیت شرکت اپل به شمار می‌رود ترکیب نبوغ جابز با خلاقیت گروهی از کارکنان این شرکت است که ابایی از مطرح کردن ایده‌های خود نداشته‌اند. جابز اعتقاد داشت «ایجاد یک شرکت پایدار و موفق به مراتب سخت‌تر از طراحی و ساخت یک محصول موفق است.»
دلیل دوم مقابله با قضاوت‌های کیفی است. ارزیابی و اندازه‌گیری همواره امری اطمینان‌بخش است. اغلب شرکت‌های بزرگ نیازمند اعمال برخی نظارت‌ها بر فرآیندهای خود هستند و اعمال مدیریت براساس آمار و ارقام همواره موجب ایجاد اعتماد به نفس در روند تصمیم‌گیری مدیران می‌شود.
علاوه‌براین عمل ارزیابی تضمینی بر نتایج غیرقابل پیش‌بینی محسوب می‌شود. تجزیه و تحلیل‌های کمی چنان مقبول واقع می‌شوند که رهبران کسب و کار به ندرت صحت آنها را زیر سوال می‌برند.
همچنین پیش‌بینی‌پذیری و کنترل از جمله عواملی هستند که منجر به سستی جایگاه برداشت‌های کیفی در میان مدیران شده‌اند؛ البته باید در نظر داشت که مدیران هیچ‌گاه در طول فرآیند‌های کسب‌وکار از آرامش برخوردار نیستند.
شش قانون جهت بهبود قضاوت کیفی
در طول چند سال، زمان خود را صرف مطالعه چگونگی تبدیل دیدگاه‌ها و بینش‌های مبهم در ایجاد مدل‌های کسب و کار موفق کرده‌ام. در برخی موارد با همکاری رهبران و گروهی از همکاران آنان این پژوهش انجام پذیرفته است. در مواردی شاهد بوده‌ام که رهبران و مدیران با شجاعت تمام و با تکیه بر قضاوت‌های کیفی، توانسته‌اند ایده‌های بسیار قوی را به محصولات و کسب و کار‌های موفق تبدیل کنند. با توجه به مطالعه انجام شده، ۶ قانون برای بهبود قضاوت کیفی از نوآوری‌ها در سازمان‌ها طراحی شده است:
۱. آزادی طرح ایده
شرکت‌های بسیاری بر این باورند که ارائه ایده‌های نوآورانه در سازمان، ازجمله وظایف معدود افراد بسیار حرفه‌ای در سازمان است. دیدگاهی استبدادی در این خصوص وجود دارد و آن اینکه فقط افرادی «خاص و منتخب» اجازه طرح ایده‌های نوآورانه را دارند. اغلب در سازمان‌ها شاهد فعالیت گروهی ۲۰ الی ۵۰ نفره (تحت‌عنوان آزمایشگاه ایده‌ها و نوآوری یا کسب‌وکار آینده) بوده‌ام که همواره به دنبال ایده‌هایی نوین بوده‌اند تا آینده سازمان را به واسطه آن شکل دهند.
جالب است که شرکت‌هایی که از اصول ۶ سیگما (six sigma: سیستمی که موجب توسعه و گسترش متدهای مدیریتی، آماری و نهایتا حل مشکلات شده و به شرکت امکان تحول و جهش می‌دهد.) پیروی می‌کنند، از موفقیت قابل توجهی برخوردار هستند. در دنیای ۶ سیگما هر فردی مسوولیت جست‌وجو و پیاده‌سازی ایده‌ها به‌منظور ارتقای عملکرد اجرایی را به عهده دارد، در واقع این مسوولیت در تمامی سطوح مدیریتی سازمان گسترده می‌شود.
با توجه به بهترین و موفق‌ترین عملکردها، می‌توان به قدرت استفاده از ایده‌های نوآورانه نیروی کار در سازمان به خوبی پی برد. بر اساس اصول حاکم بر فیس‌بوک، حتی کارآموزان نیز از امکان مطرح کردن مستقیم ایده‌های خودبه مارک زوکربرگ، برخوردار هستند. Timeline فیس‌بوک و آیکون نمادین لایک از جمله ایده‌های نوآورانه شخص مارک زوکربرگ بوده است.
نام تجاری Elica بزرگ‌ترین سازنده تجهیزات آشپزخانه را در نظر بگیرید، این شرکت توانسته است محصولاتی با طراحی کسل‌کننده را به تجهیزاتی با طراحی جذاب برای مشتریان تبدیل کند. مقر اصلی این شرکت در منطقه‌ای دور از شهر میلان واقع شده است که ساکنانی نسبتا سنت‌گرا دارد.
این شرکت در تلاش برای ایجاد فرهنگ جدید و مبارزه با این سنت‌گرایی که منجر به طراحی محصولات جدید شد، اقدام به بهره‌برداری از ایده‌های نوآورانه افراد، حتی در پایین‌ترین سطوح سازمانی کرد. بر اساس این رویکرد با ارزیابی ایده یکی از کارکنان خود در رابطه با کیفیت هود‌های تولیدی، توانست تغییراتی مهم و کاربردی در طراحی آن اعمال کند.
۲. آموزش گروهی
آیا به دنبال کارکنان روشنگر هستید؟ همه افراد به‌طور ذاتی دارای توانایی تفکر خلاق هستند، اما پرورش این توانایی از جمله وظایف مدیران به‌شمار می‌رود. بسیاری از سازمان‌های موفق برنامه‌های آموزشی را جهت افزایش مهارت‌های نیروی کار در سراسر سازمان در نظر می‌گیرند.
اما بهترین ابزار و روش‌های مورد نیاز چنین آموزش‌هایی چیست؟ کارآفرینان خلاق ارزش‌های پیشرو و حتی محصولات را از طریق مشاهدات و کاوش نظرات مشتریان طراحی می‌کنند. اولین جرقه با «کاوش عمیق» گروهی محدود از مشتریان و حتی سایرین آغاز می‌شود.
Geox یکی از موفق‌ترین نام‌های تجاری ایتالیایی و دومین برند تولیدکننده کفش در سراسر جهان با ایده اولیه موسس این شرکتMario Poletti Polegato آغاز به‌کار کرد. این ایده در طول یکی از سفرهای کاری وی به ذهنش خطور کرد.
ماریو از شدت خستگی و احساس ناخوشایندی که در پاهای خود حس می‌کرد، اقدام به ایجاد سوراخ‌هایی در کف پلاستیکی کفش‌هایش کرد و به این ترتیب از گرمای آزاردهنده‌ای رهایی پیدا کرد.
پس از بازگشت از سفر او شروع به بررسی طراحی کفش‌هایی که به اصطلاح قابلیت «تنفس» داشتند، کرد. در طول چند سال وی توانست شرکتی موفق را بر پایه همین ایده ساده بر پا کند.
موسس Geox و بسیاری دیگر از کارآفرینان نوآور به نکته‌ای مدیریتی اشاره می‌کنند. به باور آنان باید بتوانید بارها خود را در موقعیت مشتریان فرض کنید تا نیازهای واقعی آنان را به خوبی درک کنید.
بنابراین باید تیم‌ها و گروه‌هایی را آموزش دهید که قادر باشند نیازها و خواسته‌های مشتریان را به خوبی بررسی و حتی کشف کنند. متاسفانه بر اساس مطالعات انجام شده تنها ۱۵ درصد از شرکت‌ها آموزش‌های لازم را در خصوص ابزارهای اکتشافی مربوط به مشتریان انجام می‌دهند.
۳. کاوش
بسیاری از شرکت‌ها به اطلاعاتی که به‌دست متخصصان سازمانی یا خارجی در خصوص نیازهای مشتریان تهیه شده‌اند، اکتفا می‌کنند. واضح است که این اطلاعات ضعیف هستند و به این ترتیب سالانه ۸۰ الی ۹۰ درصد محصولات جدید با شکست روبه‌رو می‌شوند.
رویکردی بهتر در این رابطه وجود دارد که مورد استفاده بسیاری از کارآفرینان نوآور است و آن بررسی و مطالعه شخصی نیازها و خواسته‌های مشتریان است. مطالعات جدید نشان می‌دهند که ایجاد بینش‌های جدید در افراد تحت تاثیر چهار عنصر عمده است: انگیزش، توانایی تفکر خلاق، مهارت‌ها و دانش.
عملکرد موفق و موثر مستلزم درک عمیق موضوع است. سمت و سوی مطالعه نیازهای مشتریان باید از نظر دقت، شدت و تمرکز چیزی شبیه به جست‌وجوی آب در دوران باستان توسط انسان باشد. پس اگر به دنبال کشف خواسته‌های مشتریان خود هستید، چه کسی بهتر از شما و کارکنانتان؟
هیچ مهارتی بهتر از درک مناسب مشتری و موقعیت بازار نیست. مدیرعامل شرکت GE در راستای تحقق این هدف، ماهانه پنج روز را صرف ملاقات با مشتریان می‌کند.
۴. روشنگری‌های روتین
اغلب شکست‌ها ریشه در اشتباهات پیش پا افتاده دارد. تجارب موفق در کسب‌وکار‌های مختلف، حاکی از آن است که تجربه ایده‌پردازی باید تبدیل به یک عادت شود تا در نهایت به قابلیتی بلندمدت مبدل شود.
۵. ایجاد فرآیندهای قضاوت کیفی
دیدگاه‌ها و ایده‌های امید بخش هیچ‌گاه از موفقیت کامل برخوردار نبوده‌اند. مثلا اگر شما قادر به ارائه بهترین ایده باشید، کافی نیست و در این میان سازمان نیز باید قادر به عملی کردن ایده‌های شما باشد.
خلاقیت باید شامل فرآیندهایی باشد که بر اساس آن تجزیه و تحلیل به خدمت ایده‌ها درآید. بدون رویکرد نظام‌مند نسبت به روند قضاوت کیفی، سازمان به ناچار به رویکردی مبتنی بر آمار و ارقام گرایش پیدا خواهند کرد.
شرکت تولیدکننده اسباب بازی LEGO نمونه‌ای موفق از استفاده از این رویکرد در فرآیند‌های نوآورانه است. این روند با اتخاذ فرآیندهای منظم در حوزه مدیریت و توسعه محصولات جدید اعمال شد. طراحان موظف به جمع‌آوری نظرات مشتریان و داده‌های مردمی پیش از طراحی محصول جدید بودند.
به این ترتیب آنان به خوبی آموختند که چگونه از آمار تهیه شده به خوبی بهره ببرند، بدون آنکه با ابهامی خاص روبه‌رو شوند. لگو در تلاش برای ایجاد توازن بین نیاز برای کنترل پیچیدگی‌ها و فراهم کردن فضای مورد نیاز کارکنان برای شکوفا شدن خلاقیت آنان سندی تک صفحه‌ای را از قوانین برای طراحان خود منتشر کرد.
این شرکت به‌خوبی توانست از مزایای رویکرد جدید خود بهره‌مند شود. در سال ۲۰۱۱ میلادی، ۶۰ الی ۷۰ درصد فروش به محصولات جدید اختصاص پیدا کرد.
۶. ایده‌های بی‌خانمان
غالبا افراد بدون حمایت و اعمال هماهنگی‌های خاص با سازمان ایده‌های جدیدی درسرمی‌پرورانند. متاسفانه در اکثر موارد با صاحب ایده همکاری‌های مناسبی نمی‌شود و حتی در برخی موارد نحوه برخورد با ایده‌ها مشخص نبوده و ابزارهای لازم برای بهره‌برداری از آن میسر نیست.
محیط برخی سازمان‌ها چنان نامهربان است که بسیاری از افراد خلاق از مطرح کردن ایده‌های خود واهمه دارند. ایده‌های خلاقانه افراد اغلب از هیچ نوع حمایت سازمانی برخوردار نیست.
سوال اصلی این است که سازمان‌ها چگونه می‌توانند از این ایده‌های بی خانمان بهره‌مند شوند؟ تجارب مثبت حاکی از این است که سازمان‌ها باید بخش خاصی را به ارزیابی این ایده‌ها اختصاص دهند. در واقع سازمان‌هایی که چنین رویکردی را انتخاب کرده‌اند، روند پرورش نوآوری در سازمان را سرعت بخشیده‌اند.
شرکت سامسونگ رویکردی مشابه را برگزید. این شرکت با ایجاد مرکزی موسوم به Value Innovation Programme (VIP) Centre اقدام به مطالعه ایده‌های ارائه شده کرد.
این مرکز به‌طور ۲۴ ساعته فعال بوده و شامل ۲۰ اتاق پروژه، ۳۸ اتاق خواب، سالن بدنسازی، حمام و حتی فضایی برای بازی تنیس روی میز بود.
افراد با داشتن ایده‌ای وارد این مرکز می‌شدند و در فرآیند پروژه ارزیابی سالانه ۹۰ ایده، مشارکت می‌کردند. در صورت پذیرش ایده شخص از حمایت‌های سازمانی که اولین مرحله آن دریافت یک خانه مسکونی بود، بهره‌مند می‌شد.
این مرکز نقش بسیار مهمی در کیفیت فعالیت‌های تیم نوآوری که متشکل از مهندسان، طراحان و بازاریابان بود، داشت. به جرات می‌توان گفت موفقیت و اعتبار شرکت سامسونگ در طراحی و فروش تلویزیون مدیون مرکز VIP است.