بهترین مشتریان کسبوکار شما چه کسانی هستند؟
بسیاری از شرکت‌ها به دنبال فرصت‌های رشد هستند، بی‌آنکه تعریف شفافی از مشتریان ایده‌آل خود داشته باشند. این عدم‌شفافیت مانعی بر سر راه رشد سودآور است
نویسندگان: Frank V. Cespedes, James P. Dougherty ,Ben S. Skinner III مترجم: فریبا ولیزاده منبع: sloanreview.mit.edu در دهه نخست قرن بیست و یکم، کمتر از نیمی از شرکت‌های تازه تاسیس آمریکایی تنها سه سال در بازار دوام می‌آوردند.
کمتر از 6 درصد از 44000 شرکتی که در سال 2000 میلادی تاسیس شدند تا سال 2010 توانستند به میزان ده میلیون دلار درآمد کسب کنند و کمتر از 2 درصد از این شرکت‌ها درآمد 50 میلیون دلاری داشتند. دلیل این امر چیست؟
هنگامی که یک سرمایه‌گذاری به سطحی بحرانی می‌رسد، پیچیدگی آن تا حد بسیار زیادی افزایش می‌یابد. مدیریت در چنین شرایطی کاملا دشوار است. مدل اصلی کسبوکار باید محصولات و بازارهای جدید را در نظر داشته باشد. در اصل رفتارهای مدیریتی پیشین جهت مدیریت و رشد کسبوکارهای امروزی مناسب نیستند.
واضح است که هزینه‌های کلی، مدیریتی و فروش اغلب شتاب بیشتری نسبت به درآمد‌ها دارند. حتی بسیاری از شرکت‌های بزرگ نیز در مدیریت این نوع هزینه‌ها با مشکل روبه‌رو هستند: در بین سال‌های ۲۰۰۰ تا ۲۰۱۰ راندمان هزینه‌های تولید محصولات در بیش از ۵۰۰ شرکت کاهش داشت؛ اما میزان هزینه‌ها مدیریتی و فروش تغییری نکرده بود.
به عنوان مثال در سال ۲۰۰۰ میلادی یک شرکت کارآفرینی تحت وب تاسیس شد و خدمات برون‌سپاری حقوق و دستمزد را برای شرکت‌های کوچک و متوسط انجام می‌داد. تا سال ۲۰۰۴ میلادی این شرکت حدود ۴۰ میلیون دلار فروش و حدود ۷۵ نمایندگی فروش با سهمیه سالانه ۶۰۰۰۰۰ دلار در اختیار داشت.
در سال ۲۰۰۴ موسس این شرکت با جذب سرمایه‌ای ۳۰ میلیون دلاری اقدام به تولید محصولات و گسترش کسبوکار کرد. اما دو سال بعد در حالی که تولید محصول طبق برنامه پیش می‌رفت، درآمد شرکت راکد بود وسرمایه‌گذاران ناراضی بودند.
مدیریت این شرکت مجموعه‌ای از تاکتیک‌ها را برای حل مشکل به‌کار گرفت که شامل تخفیف‌های بسیار بالا برای محصولات و خدمات پس از فروش شش ماهه در صورت امضای تعهدنامه‌های سالانه از سوی مشتریان و سایر روش‌های تشویقی برای انعقاد قرارداد با مشتری می‌شد.
نتیجه چه شد؟ در طول دو سال بعدی کاهش قیمت سریع‌تر از افزایش درآمد پیش می‌رفت. در طول دوره رکود اقتصادی در سال ۲۰۰۸ سوالاتی اساسی در ارتباط با سرمایه‌گذاری و مدل کسبوکار برای مدیریت پیش آمده بود.
تجربه این شرکت متاسفانه موردی نادر نیست و اغلب اتفاق می‌افتد. در کنار سایر مسایل، رشد سریع شرکت به فرآیند اغوا کننده پرهزینه‌ای جهت ارزیابی فرصت‌ها مبدل شد.
به احتمال زیاد بزرگ‌ترین مشکل، عدم‌توانایی تیم رهبری در تعیین مشتریان اصلی شرکت بوده است. با وجود چنین عدم‌شفافیتی فرآیند فروش به تابعی از تلاش‌های تک تک کارکنان فروش تبدیل می‌شود و نه به یک پلت‌فرم مقیاس پذیر برای دستیابی به رشد سود آور.
اهمیت انتخاب مشتری
در این مقاله به بررسی اهمیت انتخاب مشتری و چگونگی کمک به مدیریت هوشمند فرصت‌ها جهت مقیاس دهی ابتکارات فروش شرکت‌ها می‌پردازیم. در حالی که نمونه
مورد استفاده در این مقاله یک شرکت کارآفرینی جوان است؛ اما بسیاری از شرکت‌های بزرگ نیز می‌توانند با استفاده از رویکردی نظامند نسبت به مدیریت فرصت‌ها از آن سود جویند.
هر شرکتی صرفنظر از اندازه، سیاست‌هایی را در پیش می‌گیرد تا مشتری به سهولت قادر به تعامل با کسبوکار آنان باشد. انتخاب مشتری مناسب امری ضروری است، به‌خصوص اگر منابع محدود بوده و نام تجاری شما کمتر شناخته شده باشد.
مشتری مجموعه‌ای از سفارش‌ها را برای فروشنده مطرح می‌کند. این جریان سفارش‌ها به نوبه خود همچون دومینویی تاثیری خاص بر کسبوکار دارد. با کمال تعجب تنها چند شرکت معدود (به‌خصوص شرکت‌های کارآفرینی) به طور شفاف معیار‌های اصلی انتخاب مشتری را تعیین می‌کنند.
بسیاری از مدیران این شرکت‌ها از عاملان فروش خود می‌خواهند به هر شکل ممکن با فروش به مشتریانی که قادر به پرداخت مبلغ معینی هستند «پیش روند و محصولات را تکثیر کنند». در حین استفاده مشتریان از این محصولات، شرکت به دنبال ایجاد تغییرات و برقراری فرآیندهای مرتبط با ساخت و فروش است.
این فرآیند تصادفی، مانعی بر سر راه یادگیری است و به راحتی چشم تیم رهبری را بر هر آنچه در ارتباط با تلاش‌های توسعه کسبوکار اتفاق می‌افتد، می‌بندد. از طریق انتخاب موثر مشتری، تمرکز بر خریدار صورت می‌گیرد و به این ترتیب به مشکلات و فرصت‌هایی که مشتری با آنها مواجه است پرداخته می‌شود.
اصول مدیریت فرصت
انتخاب صحیح مشتری در شرکت‌های کارآفرینی علاوه بر اینکه بر هزینه‌های عملیاتی و فرعی موثر است، بر مسیر کسب مهارت‌های سازمانی نیز تاثیر می‌گذارد، زیرا کسب‌و‌کار‌ها قابلیت‌هایی را در مراحل مختلف ارتباط و تعامل با مشتری به دست می‌آورند.
انتخاب انجام معامله با یک مشتری خاص فرصت‌هایی را به‌دنبال دارد: پول، زمان و افرادی که به مشتری الف اختصاص داده می‌شوند از جمله منابعی هستند که در اختیار مشتریان ب، ج و د قرار داده نمی‌شوند. مهم نیست قسمتی از بازار از نظر کارآفرین به چه اندازه رشد سریعی داشته است، سرمایه‌گذاری می‌تواند به نوبه خود نسبت به فرصت‌های موجود در بازار تغییراتی در ارزش به‌وجود آورد. علاوه بر این در یک بازار رقابتی عدم‌مدیریت فرصت‌ها در نهایت منجر به از دست دادن سرمایه و زمان و مشتریانی می‌شود که در دسته مشتریان اصلی و موثر شرکت قرار دارند و شرکت به مرور در انجام فعالیت‌هایی مهارت پیدا می‌کند که برای مشتریان ارزش کم و ناچیزی دارد.
اغلب بازارها در حال حاضر کسب‌و‌کار‌هایی را با آرایه‌ای متنوع از فرصت‌های مرتبط با مشتری در بردارند. در سویی از این طیف «خریداران معاملات» حضور دارند و در سوی دیگر «خریداران روابط». خریداران معامله، افق زمانی کوتاهی برای خرید دارند. در این بازارها عدم‌وجود هزینه‌ای برای تغییر قیمت به معنی تسهیل ایجاد تغییرات در فرآیند خرید یا فروش است.
از آنجایی که خریداران معامله سرمایه‌گذاری اندکی را به کالا یا خدمت موردنظر اختصاص می‌دهند، علاقه کمتری به بهره‌مندی از مزایای سیستم‌های وسیع‌تر (یا هزینه‌های کلی چرخه عمر محصول) که معامله به همراه دارد، نشان می‌دهند. این خریداران در وهله اول با توجه به کارآیی و قیمت کالا اقدام به خرید می‌کنند. این به معنی عدم‌علاقه آنان به کیفیت و ارزش نیست. این گروه از خریداران به‌دنبال ویژگی‌ها و کاربردهایی بیش از آنچه در حین خرید با آن مواجه هستند نبوده و ارزش کالا را در ویژگی‌های قابل‌ملاحظه در حین خرید تعریف می‌کنند.
در مقابل، خریداران روابط افق زمانی
بلند مدتی را در نظر می‌گیرند. نکته‌ای در ارتباط با محصول، خریدار و فروشنده وجود دارد که منجر به سرمایه‌گذاری‌های گسترده آنان می‌شود.
به دلیل این سرمایه‌گذاری‌ها و تغییرات در هزینه‌ها، این گروه از خریداران علاقه بیشتری به بهره‌مندی از مزایای سیستم‌های سازمانی و انتخاب یک شریک کسبوکار بلند مدت دارند. از این رو آنان به طور مشروع تمایل بیشتری نسبت به آگاهی از اطلاعات مرتبط با سازمانی که فروشنده متعلق به آن است و تعهدات و برنامه‌های آتی آن دارند.
بسیاری از مدیران، تعامل با این گروه از مشتریان را ترجیح می‌دهند و باور دارند که آنان حاضر به پرداخت قیمت بیشتری هستند و وفاداری بیشتری نسبت به سازمان خواهند داشت. اما چرخه فروش با خریداران ارتباطی به نظر طولانی‌تر و پیچیده‌تر می‌آید.
این برای سازمان‌هایی که مشکل نقدینگی دارند چالشی بزرگ محسوب می‌شود. به طور کلی خریداران معامله به‌دنبال محصولات استاندارد و سازگار هستند. این به آن معنی است که فروشندگان باید کالاهایی با سطح مناسبی از کیفیت و همچنین قیمت مناسب در اختیار این گروه قرار دهند.
از سوی دیگر خریداران ارتباطی به‌دنبال درک کیفیت و کاربرد کالا و امکان سنجی آن در طول زمان هستند.
جهت کسب موفقیت، کسبوکارهای مختلف باید برنامه فروش خود را با فرصت‌های رویارویی با مشتریان همسو کنند.
تعامل با خریداران روابط مستلزم چرخه فروش طولانی تر، ارائه محصولات ویژه مورد درخواست مشتری و خدمات پس از فروش است و در غیر این صورت اگر با خریداران معامله روبه‌رو هستید باید به دنبال راهی برای کاهش هزینه تهیه و ارائه محصول، خدمات پس از فروش آن باشید. چنین تصمیماتی پیامدهای قابل‌توجهی در حوزه مدیریت فروش، فرآیند توسعه محصول، امور مالی و سایر جنبه‌های کسبوکار خواهد داشت.
گردآوری و تحلیل داده‌های مشتری
به مثال شرکت کارآفرینی جوان باز می‌گردیم. این شرکت با گرد هم آوردن تیمی کوچک شامل مدیران و رهبران ارشد به تحلیل داده‌های مشتری اقدام کرد. با در دست داشتن اولویت‌های رقابتی مورد نیاز برای هر معامله تیم اعضای ارشد باید به ارائه سندی از ویژگی‌های یک مشتری ایده‌آل بپردازند، به طوری که از کارآیی و وجاهت سازمانی برخوردار باشد. تیم تشکیل شده در شرکت مذکور فهرستی از ویژگی‌های بالقوه مشتریان را بر اساس داده‌های جمع‌آوری شده از منابع عمومی و سیستم‌های مالی تهیه کرد.
متغیر‌های در نظر گرفته شده شامل درآمد مشتریان، سوددهی، تعداد کارکنان، نوع صنعت و موقعیت جغرافیایی بود. چالش فراروی شرکت‌های کوچک در زمینه در دسترس بودن این داده‌ها است. در صورتی که سازمان‌های بزرگ‌تر با توجه به تجارب پیشین و سازماندهی مکرر به سهولت داده‌های مورد نیاز را تهیه می‌نمایند.
فرآیند تهیه سندی از ویژگی‌های یک مشتری ایده‌آل ارزش بیشتری برای شرکت‌ها و سازمان‌های بزرگ دارد. در واقع کمک بزرگی به تهیه چشم‌انداز مشترکی می‌کند تا مشخص شود سازمان در چه زمینه‌هایی از مهارت بیشتر
برخوردار است.
بهبود بهره‌وری فروش
تشخیص ویژگی‌های مشتری ایده‌آل تاثیر بسزایی بر روند مدیریت و فروش در سازمان‌ها دارد. مدل بهره‌وری فروش تابعی از سه عامل اصلی است. ظرفیت (توانایی نیروی فروش در جذب گروه‌های مختلف مشتریان)، میزان فروش، سود به ازای هر فروش. جهت افزایش ظرفیت فروش مدیران باید قادر باشند از نیروی انسانی به طرز کارآمدتری
استفاده کنند.
برای افزایش میزان فروش و سرعت بخشیدن به چرخه فروش مدیران باید قادر به شناسایی بهترین فرصت‌های معامله باشند.
این خروجی اصلی تجزیه و تحلیل ویژگی‌های مشتری ایده‌آل و فرآیندهای مرتبط با آن است. در نهایت اینکه برای افزایش سود فروش بدون افزایش قیمت‌ها شرکت‌ها باید بدون آسیب رساندن به فروش موثر، هزینه‌های فروش را کاهش دهند. آگاهی از ویژگی‌های یک مشتری ایده‌آل برای شرکت کارآفرین جوان درکی عمیق از روابط علت و معلولی بین فعالیت‌های داخلی و جذب و حفظ مشتری را فراهم می‌آورد. با برخورداری از چنین اطلاعاتی شرکت قادر خواهد بود منابع بیشتری را به فعالیت‌های واقعا تاثیرگذار و مهم اختصاص دهد.
البته حتی بهترین فرآیندهای شناسایی ویژگی‌های یک مشتری ایده‌آل نیز در مواردی قادر به ارائه مدل کسبوکار مناسب جهت ایجاد تغییرات موردنظر تیم مدیریتی
نیست.
در چنین مواردی داشتن درکی مناسب از ویژگی‌های اصلی دو نتیجه عمده به همراه دارد: شناسایی پیوندهای موجود بین فعالیت‌های مورد نیاز توسعه کسبوکار و کمک به مدیریت در درک بیشتر پیامدهای ایجاد تغییر.
بهبود بهره‌وری پیوندی عمیقی با مدیریت فرصت‌ها دارد. هر دو زمانی رشد بهینه خواهند داشت که مدیریت و تیم فروش سازمان قادر به درک ویژگی‌های مشتریان ایده‌آل باشند.
ارسال نظر