رتبه‌بندی؛ روشی نادرست در انگیزش کارمندان
مترجم: مریم رضایی منبع: Economist یکی از روش‌های بی‌رحمانه مدیریتی این است که مدیران عملکرد کارمندانشان را روی «منحنی رتبه‌بندی عملکرد» بسنجند و آن دسته از افرادی را که در پایین‌ترین رده قرار می‌گیرند، توبیخ یا اخراج کنند. کاربرد این روش در دهه‌های 80 و 90 میلادی در شرکت‌ها به اوج خود رسیده بود. در آمریکا، محبوبیت آن بعد از تاثیری که در ورشکستگی شرکت انرژی «انرون» داشت، از بین رفت. انرون این سیستم را برای مدیریت عملکرد کارمندان خود طراحی کرده بود.
در روز هشتم نوامبر، وب سایت All Things D اعلام کرد کارمندان شرکت یاهو از روند بررسی عملکرد فصلی آنها که سال گذشته توسط رییس جدید شرکت، ماریسا میر به‌کار گرفته شده، ناراضی هستند. گفته می‌شود اقدام به رتبه‌بندی کارمندان باعث شده 600 نفر از آنها در هفته‌های گذشته شغل خود را از دست بدهند.
چهار روز بعد از آن، شرکت مایکروسافت هم اعلام کرد که این سیستم دردسرهایی را درون سازمان به وجود آورده است. پس از آن، لیزا برومل، مدیر منابع انسانی مایکروسافت در یادداشتی اعلام کرد که «رتبه‌بندی کارمندان و منحنی تعیین عملکرد» دیگر در این شرکت به کار گرفته نخواهد شد و در عوض رویکرد کاملا جدیدی اجرا می‌شود که برای تشویق به کار تیمی و همکاری طراحیشده است.
بسیاری از شرکت‌ها، از آمازون گرفته تا PwC، هنوز هم برای تشخیص کارمندان خوب و بدشان از این روش استفاده می‌کنند که نظریه‌پردازان مدیریت، آن را «رتبه‌بندی انبوه» هم نامگذاری کرده‌اند، اما بسیاری از آنها این طرح را با انعطاف بیشتری نسبت به موارد مایکروسافت یا یاهو اجرا می‌کنند. حتی جنرال الکتریک که در دوره جک ولش (مدیر معروف این شرکت در سال‌های ۱۹۸۱ تا ۲۰۰۱) پیشگام بکارگیری این روش بوده، نرمش بیشتری در اجرای آن دارد.
این سیستم بر اساس اصل رتبه‌بندی اجباری اجرا می‌شود که مثلا ۱۰ درصد کارمندانی که بهترین عملکرد را دارند، نمره A دریافت می‌کنند و طبق آن ارتقا یا پاداش می‌گیرند. به همین ترتیب، ۸۰ درصد کارمندان متوسط نمره B می‌گیرند و ۱۰ درصدی که پایین‌ترین عملکرد را دارند، با نمره C تعیین می‌شوند.
به گفته رابرت کاپلان از مدرسه کسب‌وکار هاروارد، دلیل اینکه روند رتبه‌بندی کارمندان به طور کامل در شرکت‌ها از بین نرفته این است که کارفرمایان هنوز نیازمند یافتن روش‌هایی برای ارزیابی عادلانه کارمندان خود و داشتن مبنایی برای اعطای پاداش به آنها هستند.
این موضوع به خصوص زمانی که اختلاف بین میزان پاداش کارمندان ارشد و بقیه کارمندان قابل‌توجه باشد، بیشتر صحت دارد. شرکت‌ها برای اینکه از شکایت‌های قانونی کارمندان به دلیل تبعیض ناعادلانه جلوگیری کنند، باید نشان دهند که مبنای مشخصی برای تصمیم‌گیری در مورد پرداخت حقوق و مزایا دارند.
کاربرد روش رتبه‌بندی عملکرد در بانک‌های سرمایه‌گذاری، شرکت‌های وکالت و حسابداری و شرکت‌های مشاوره‌ای بزرگ منطقی‌تر است؛ چون مدل کسب‌وکار آنها بر اساس استخدام تعداد زیادی از کارمندان رتبه‌های پایین‌تر و انگیزه دادن به آنها با چشم‌انداز تبدیل شدن به شریک کاری است، حتی اگر در عمل، تعداد بسیار کمی از آنها در نهایت به این هدف برسند.
در دیگر انواع کسب‌وکارها، اگر شرکتی بخواهد در ابتدای یک تحول کارمندان ناکارآمد خود را اخراج کند، به نظر می‌رسد این سیستم بسیار مفید باشد (کاری که ماریسا میر در یاهو لازم دانسته است)، اما دنیس روسه، از دانشگاه کارنگی ملون، معتقد است در صورت تکرار مداوم سیستم رتبه‌بندی، این مزیت کم‌کم از بین رفته و به هزینه تبدیل می‌شود.
او می‌گوید: «خیلی سریع می‌توانید، نتیجه‌گیری کنید افرادی که جزو یک چهارم انتهایی رتبه‌بندی هستند، به جای اینکه ضعیف باشند، عملکرد متوسطی دارند. وقتی نیروی کار عملکرد بالاتر از حد متوسطی دارد، متوسط بودن اشکال محسوب نمی‌شود.»
اگر بخش زیادی از نیروی کار شما در مورد عادلانه بودن سیستم رتبه‌بندی تردید دارند و در هراسند که ناخودآگاه در زمره کارمندان ناکارآمد قرار بگیرند، ممکن است قبل از اینکه در آن شرایط قرار بگیرند خودشان تلاش کنند، شرکت را ترک کنند. در این صورت، هزینه این رفت‌وآمد کارمندان بیش از حد معمول خواهد بود.
بدتر آنکه، ممکن است مثل اتفاقی که در شرکت انرون رخ داد، کارمندان به دنبال روش‌هایی برای دست انداختن این سیستم باشند. کارمندان انرون با هم متحد شدند و قرار گذاشتند برای تضمین اضافه پرداخت‌ها و فرار از اخراج شدن نتایج عملکرد خود را با هم بالا ببرند، اما این به معنی کار تیمی و همکاری مثبتی که بیشتر شرکت‌ها به دنبال آن هستند، نیست.