آیا نظریه‌ شرکت شما مطلوب است
نویسنده: تاد زنگر مترجم: سیمین راد منبع:HBR احتمالا اغلب مدیران اجرایی در تعریف استراتژی چیزی شبیه به این را پیشنهاد می‌کنند: استراتژی شامل کشف و هدف‌گیری بازارهای جذاب، و سپس، ایجاد وضعیت‌هایی است که نفع رقابتی پایدار در آن توزیع شود. شرکت‌ها از طریق شکل‌دادن و ساماندهی منابع و فعالیت‌ها برای تدارک ارزش منحصر‌به‌فرد برای مشتریان یا ایجاد ارزش مشترکی به قیمت پایین به این جایگاه‌ها دست می‌یابند.
این نظر درباره‌ استراتژی به منزله‌ جایگاه‌ها، در مکتب‌های مطالعات کسب‌و‌کار در سرتاسر جهان مهم و کانونی است: جایگاه‌های ارزشمند، که از الگوبرداری و تخصیص حفظ شده و در امان مانده‌اند، جریان‌های سود پایدار فراهم می‌آورند.
متاسفانه، سرمایه‌گذاران به خاطر صرف تسخیر جایگاه‌ها و دفاع از آنها، به مدیران ارشد پاداش نمی‌دهند.
فروشگاه‌های زنجیره‌ای و واجد تخفیف ویژه، مثل وال‌مارت، نمونه‌ مناسبی در این خصوص است. عده‌ای معتقدند که این نمونه، یک شرکت برجسته باقی خواهدماند.
تمرکز اولیه‌ این شرکت بر ساخت شبکه‌ محلی/منطقه‌ای متراکمی از مغازه‌ها در شهر‌ها، باعث یک نفع عالی مبتنی بر جایگاه شد. انتخاب‌های اخیر در مورد تبلیغات، قیمت‌گذاری و فناوری اطلاعات، همگی حمایت از انبار‌های خرید‌و‌فروش کم‌‌‌هزینه و منعطف این شرکت را ادامه دادند.
اما دارایی خالص شرکت والمارت، به‌رغم این جایگاه قدرتمند و یک حرکت استراتژیک موفق، رشد بسیار کمی را در طول ۱۲ یا ۱۳ سال گذشته شاهد بوده است. این مساله به خاطر آن است که انتظار چنین حرکت پیوسته‌ای از مدت‌ها پیش می‌رفت و سرمایه‌گذاران گواهی برای ارزش به‌تازگی کشف‌شده‌اش را جست‌وجو می‌کردند؛ ارزش یک میزان ترکیبی: یعنی تنها حفظ‌کردن عملکردهای مالی پیشین، ولو آنکه معوقه باشند، هزینه‌ مشترک را به نحو قابل توجهی افزایش نمی‌دهد؛ یعنی غافلگیری‌های مثبت فردا، باید بیشتر از غافلگیری‌های دیروز بیارزد.
اصلا عجیب نیست که من همواره به دانشجویان کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی (MBA) پیشنهاد می‌کنم اگر با انتخابی بین «هدایت یک شرکت با رشد ناچیز» و «هدایت یک شرکت با رشد قابل قبول»، مواجه هستند، باید اولی را انتخاب کنید. همانطور که میشل پورتر، از طرفداران پیشبرد استراتژی «تثبیت موقعیت»، استدلال می‌کند، «کوشش‌ها در راه رشد یکتایی را محو کرده، مصالحه‌ها را افزایش داده، تناسب‌ها را کم کرده، و نهایتا نفع رقابتی را متزلزل کرده است. در واقع، قاعده‌ رشد برای استراتژی خطرآفرین است.»
منطق این چشم‌انداز درباره‌ نحوه‌ حفظ و آفرینش ارزش، نه فقط رهنمود اندکی تدارک می‌بیند، بلکه همچنین رشد را کند می‌کند که این امر نیز شرکت را از موضع استراتژیک کنونی‌اش دور می‌سازد. این نظرگاه، هر چند معضل یا تنگنایی را تشخیص می‌دهد، اما عملا هیچ پیشنهادی واقعی‌ ندارد جز اینکه؛ «سخت کار کنید و مسائل را دقیقا بررسی کنید.»
اساسا، آزاردهنده‌ترین چالش استراتژیک یک مدیر این نیست که چطور نفع رقابتی را به دست بیاورد یا حفظ کند (این صرفا زمینه‌ تمرکز اولیه‌ استراتژی بوده است)، بلکه در عوض، مساله این است که چطور شیوه‌های نو و غیرمنتظره‌ای برای آفرینش ارزش پیدا کند. در ادامه آنچه را «نظریه‌ شرکتی» می‌نامم پیشنهاد می‌کنم، که نشان می‌دهد چطور یک شرکت مفروض می‌تواند به آفرینش ارزش ادامه دهد. این پیشنهاد چیزی بیش از یک استراتژی، و چیزی بیش از نقشه‌ای برای یک جایگاه است، در عوض، یک راهنما در راه انتخاب استراتژی‌های کارآمد است. هر چه یک سازمان بهتر باشد، در شناختن و ساختن گزینش‌های استراتژیک- که رشد پایدار در ارزش را تغذیه می‌کنند- موفق‌تر عمل خواهد کرد.

بزرگ‌ترین نظریه‌ای که تاکنون بیان شده
ارزش‌آفرینی در همه‌ ساحت‌ها، از رشد تولید تا استراتژی، شامل ترکیب‌ دوباره‌ شمار زیادی از عناصر موجود است. اما چینش ترکیب صحیح از دل یک آرایش گسترده، به موقعیت یک کاوشگر نابینا بر دامنه‌ یک کوهستان شباهت دارد. متخصص نمی‌تواند موضع‌نگاری چشم‌انداز پیرامون، و ارزش حقیقی ترکیبات گوناگون را ببیند. همه‌ آنچه او می‌تواند انجام دهد، این است که سعی کند تصوری از آنچه پیش رویش قرار دارد، داشته باشد.
به عبارت دیگر، رهبران باید دانش در دسترس و تجربیات قبلی را در راه رشد یک الگوی نظری و شناختی درباره‌ چشم‌انداز به کار اندازند و آنگاه، آگاهانه درباره‌ جایی که قرار است پیکربندی‌های ارزشمندی از توانایی‌ها، فعالیت‌ها و منابع بیابد، به گمانه‌زنی بپردازند. عملا، ساخت پیکربندی‌های جدید، نظریه را به محک و آزمون می‌گذارد. اگر نظریه جواب بدهد، مدیر یا رهبر به بینشی تصحیح‌شده درباره‌ بعضی بخش‌های موضع‌نگاری پیرامونی دست می‌یابد؛ شاید پیکربندی‌ها و توسعه‌های ارزشمند‌ دیگری را آشکار کند.
شرکت‌هایی که از موفقیت پایدار لذت می‌برند نوعا بر یک نظریه‌ منسجم در خصوص ارزش‌آفرینی اتکا دارند. در این شرکت‌ها اغلب اوقات، وقتی جانشینان بنیان‌گذاران نسبت به نظریه بی‌توجه می‌شوند، کل شرکت به مشکل برمی‌خورد. و وقتی مشکل اتفاق می‌افتد، آنها معمولا دوباره به نظریه بازمی‌گردند. تاریخ شرکت والت‌دیزنی نمونه‌ جالبی در این خصوص است. بنیان‌گذار این شرکت، نظریه‌ای مشخص در این باره‌ داشت که شرکت‌اش چطور ارزش‌آفرینی کند.

نظریه‌ ارزش‌آفرینی
موردکاوی شرکت والت‌دیزنی:
تصویر این شرکت از نظریه‌، گستره‌ای از دارایی‌های مرتبط با سرگرمی- کتاب‌ها، کتاب‌های کُمیک، موسیقی، تلویزیون، مجله، پارک تفریحی - را نشان می‌دهد که هسته‌ فیلم‌های تماشایی را در برمی‌گیرند. این تصویر، شبکه‌ درهم‌پیچیده‌ای از پیوندهای مبتنی بر همکاری (عمل مشترک) را نشان می‌دهد که ابتدا بین هسته اصلی و دارایی‌های دیگر وجود دارد.
از همین رو است که کُمیک‌استریپ‌ها (طنزهای تصویرسازی‌شده‌ای مانند اسپایدرمن)، فیلم‌هایی را رواج دادند که «از مواد خام همین کُمیک‌استریپ‌ها تغذیه می‌کردند.» پارک تفریحی، دیزنی‌لند، فیلم‌ها را تبلیغ می‌کند و فیلم‌ها هم این پارک را تبلیغ می‌کنند. تلویزیون، محصولات بخش موسیقی را تبلیغ می‌کند، و بخش فیلم، «لحن‌ها و قریحه‌ها» را به خورد بخش موسیقی می‌دهد.
نظریه‌ دیزنی می‌تواند این‌طور خوانده شود: «دیزنی به‌وسیله‌ توسعه‌ قابلیتی بی‌رقیب در فیلم‌های انیمیشن، رشد ارزش ‌آفرین را حفظ می‌کند و بعد، دارایی‌های سرگرمی‌سازی را جمع‌آوری می‌کند که هم از ارزش حمایت می‌کنند و هم ارزش را از کاراکترها و تصاویر درون این فیلم‌ها بیرون می‌کشند.»
قدرت این نظریه احتمالا به واضح‌ترین نحو در پی مرگ والت (Walt) آشکار شد. پس از ۱۵ سال مدیریت والت‌دیزنی، به نظر می‌آمد که دیگر بصیرت نظری او از بین رفته است. همچنان‌که فیلم‌های این شرکت به نحوی چشمگیر از هسته‌ توانایی انیمیشن دور می‌شد، موتور آفرینش ارزش نیز در حال ازکار افتادن بود.
درآمدهای فیلم کاهش یافتند. «جهان شگفت‌انگیز دیزنی»، به یک نمایش تلویزیونی تبدیل شد که خانواده‌های آمریکایی هر یکشنبه بعد از ظهر برای تماشایش دور هم جمع می‌شدند.
این برنامه در سراسر کشور پخش می‌شد. زمانی که در اواخر دهه‌ ۱۹۷۰ وارد دانشگاه می‌شدم، دیزنی به خیلی از آدم‌های نسل ما این امتیاز را داد که همچون کودکان عشق بورزند، اما بعد خودش ناپدید شد. نظر به ژرفای نابسامانی دیزنی، رقبای شرکتی در سال ۱۹۸۴ به کوششی تصورناپذیر دست زدند: تملک خصمانه‌ شرکت با چشم‌انداز فروش دارایی‌های اصلی، از جمله آرشیو فیلم، و دارایی‌های غیرمنقول اولیه که پارک تفریحی شرکت را هم شامل می‌شد.
بازارهای سرمایه این ایده را پذیرفتند، و بورس سهام را با یک تصمیم سرنوشت‌ساز ترک کردند: فروختن دیزنی به رقبایی که یورش‌ آوردند. این رقبا قیمتی بالاتر از بهای واقعی می‌پردازند، اما شرکت را تجزیه کرده و در پی مدیریت جدیدی هستند. هیات مدیره‌ دیزنی این انتخاب را برگزید و مایکل ایزنر را استخدام کرد.
ایزنر نظریه‌ اصلی والت را بازنگری کرد و آن را در جهت سرمایه‌گذاری کلان روی تولیدات انیمیشن، و خلق رشته‌ای از فیلم‌های پر مشتری به کار گرفت؛ آثاری مثل، دیو و دلبر (Beauty & the Beast)، و شیر شاه (The Lion King) در بیشتر از ده سال، درآمد گیشه‌ فروش دیزنی را از ۴ درصد به ۱۹ درصد افزایش داد.
میزان سود ناخالص و حضور در پارک تفریحی به‌طور چشمگیری افزایش یافت و سهم درآمدهای دیزنی از کرایه و فروش ویدئوهایش از ۵/۵ درصد به ۲۱ درصد رسید. ایزنر پارک‌های موضوعی و تفریحی جدیدی بنا کرد، سرمایه‌گذاری بیشتری بر فیلم‌های غیرانیمیشنی کرد که با بازیگران واقعی اجرا می‌شدند، و دوباره به کسب‌و‌کاری نزدیک شد که با نظریه سازگاری داشت، برای نمونه، روی فروشگاه‌های خرده‌فروشی محصولات جانبی دیزنی، برای کارتون‌های صبح‌های شنبه، و نمایش‌های برادوی سرمایه‌گذاری صورت گرفت.
با پالایش نظریه‌ والت و پیگیری عمل‌های استراتژیک همسو با آن، دیزنی موفق شد سرمایه‌ بازارش را از حدود۲ میلیارد دلار در ۱۹۸۴ به ۲۸ میلیارد دلار در سال ۱۹۹۴ رشد دهد. ادامه‌ این رشد طی سال‌های بعد به همکاری دیزنی و شرکت انیمیشن مطرح «پیکسار» (Pixar) منجر شد.
دیزنی از طریق یک قرارداد به مهارت‌های آنها دسترسی پیدا کرد، اما رابطه‌ دیزنی و پیکسار، تا اکتبر ۲۰۰۵ که ایزنر استعفا داد، به نحوی جدلی و ستیزه‌جویانه پیش رفت. جانشین او، رابرت ایگر، سریعا رویه‌ بهبود و احیای رابطه با پیکسار را در پیش گرفت.

سه «بینش» درباره‌ استراتژی
استراتژی دیزنی همه‌ نشانه‌های یک نظریه‌ شرکتی قدرتمند را دارد. این شرکت کیفیت بهتری از بینش را به طور پیوسته به مدیران ارشدش عرضه می‌کند. این بینش ابزاری است که آنها هر بار می‌توانند در راستای گزینش، تعیین، و سازماندهی اموال و دارایی‌های موجود به کار بگیرند. چطور می‌توانید بگویید که آیا نظریه‌ شرکتی خود شما مطلوب است یا نه؟ پاسخ شما به آن «درجه‌ای» بستگی دارد که در نسبت با آن، مساله‌ «بینش» استراتژیک مجال می‌یابد: دوراندیشی، بصیرت، هم‌اندیشی تکمیل‌کننده. بیایید نگاهی دقیق‌تر به این مقوله بیندازیم.
دوراندیشی. یک نظریه‌ شرکتی اثرگذار، باورها و انتظارات را در ارتباط با تکامل صنعت به هم پیوند می‌دهد، ذائقه‌ مشتریان آینده، یا مطالبات مختلف مشتریان را پیش‌بینی می‌کند، رشد و توسعه‌ تکنولوژی‌های مربوطه را مد نظر دارد و احتمالا حتی تمهیدات رقیبان را هم می‌تواند پیشگویی کند.
دوراندیشی اشاره دارد به اینکه چه نحو از کسب دارایی، سرمایه‌گذاری یا اعمال استراتژیک در وضعیت‌های پیش‌بینی‌شده‌ آینده‌ جهان کسب‌و‌کار، موثر و ارزشمند خواهد بود. دوراندیشی در نسبت با عقل (معیار/متداول) هم باید تا حدی خاص و هم باید قدری متفاوت باشد. اگر بیش از حد عام و کلی باشد، قادر به تشخیص اینکه کدام دارایی‌ها ارزشمند هستند، نخواهد بود.
اگر دوراندیشی به نحو گسترده‌ای تقسیم شود، دارایی‌ها و قابلیت‌های مطلوب برای به دست آوردن، بسیار هزینه‌بر خواهند بود (چون بر سرشان رقابت بالا می‌گیرد)، یا در غیر این‌صورت، منحصربه‌فرد نخواهند بود (و از همین رو، بعید است ارزش پایداری خلق کنند). دوراندیشی والت‌دیزنی خلق جهان فانتزی تصویری خانوادگی- ‌دوستانه‌ای بود که جاذبه‌ بالایی داشته باشد.
بصیرت. اگر شرکت‌های رقیب مالک دارایی‌هایی همسان با دارایی‌های شما باشند، می‌توانند عمل‌های استراتژیک شما را با قابلیت‌های برابر- یا چه بسا حتی بازتعریف‌شده- تکرار کنند و به نتیجه مشابه برسند، از این رو، به یک بصیرت مافوق یا فرادست ثابت در نظریه متکی نباشید.
یک نظریه‌ شرکتی موثر، مختص هر شرکت است و درک عمیقی درباره‌ دارایی‌های موجود و فعالیت‌های کنونی سازمان منعکس می‌کند.
بصیرت کلیدی والت‌دیزنی تشخیص ارزش هدایت اولیه‌ شرکت و سرمایه‌گذاری کلان و اصولی در انیمیشن و قابلیتش برای آفرینش کاراکترهای منحصر به فرد فراتاریخی (غیر زمانمند) بود که برخلاف بازیگران فیلم‌های واقعی در بند هیچ عامل یا واسطه‌ای نیستند.
هم‌اندیشی مکمل. یک نظریه‌ خوش-ساخت شرکتی، نظریه‌ مکملی را تشخیص می‌دهد که شرکت منحصرا قادر به گردآوری یا اتخاذ آن است؛ آن هم به‌وسیله‌ کسب دارایی‌هایی که می‌توانند با دارایی‌های موجود ترکیب شوند تا ارزش آفریده شود. نظریه‌ دیزنی به آرایش گسترده‌ای از دارایی‌های مربوط به سرگرمی اشاره می‌کند که قادرند از دل انیمیشن، ارزش استخراج کنند.
این سه بینش در کنار هم، مدیران و رهبران را قادر می‌سازند تا به انجام رشته‌ای از اعمال ارزش‌آفرین مبادرت ورزند. دوراندیشی به مطالبات و تقاضاهای آینده، تکنولوژی، و ذائقه‌های مشتریان توجه می‌کند که خود این امر، عرصه‌هایی را برجسته می‌کند که باید در آنها، به دنبال هم‌اندیشی بود.
بصیرت به دارایی‌های منحصر به فردی توجه می‌کند که خود این امر مستلزم جست‌.جوی دوراندیشی و هم‌اندیشی است. هم‌اندیشی، مکمل‌های ارزشمندی را آشکار می‌کند، و خود این امر، عرصه‌ دوراندیشی را واجد
اهمیت می‌کند.