روش‌های رقابت در میادین جهانی
مترجم: مریم رضایی منبع: IESE Insight وقتی ماریسیو ماکری در سال 1995 به‌‌عنوان رییس هیات‌مدیره باشگاه آرژانتینی محبوب بوکا جونیورز منصوب شد، دلیل چندانی برای خوشحالی از این سمت نداشت؛ چون در آن زمان این باشگاه در پایین‌ترین جایگاه در تاریخ حدود 100 ساله خود قرار گرفته بود. از اواخر دهه 80 میلادی، چهار مدیر عامل در این باشگاه عوض شده بودند و استادیوم معروف «لا بومبونرا» که از سال 1940 در اختیار این باشگاه بود، به‌طور موقت تعطیل شد. بوکا ورشکسته شده بود.
بیش از یک دهه پس از آن وقایع، بوکا بار دیگر قدرت خود را بازیافت و در قلب نسل جدیدی از طرفداران خود راه پیدا کرد. به این ترتیب باشگاه بوکا به یک برند مدرن مهیج تبدیل شده بود که در عین حال ارتباط قدیمی خود را با قشر ضعیف‌تر و کارگر جامعه حفظ کرده بود و نیز سعی می‌کند روابط جدیدی هم با شرکت‌های موفق دنیا برقرار کند. این تیم از سال 2000 تاکنون در کنار عناوین مختلفی که به دست آورده، دو بار جام بین قاره‌ای و چهار بار جام لیبرتادورس را برده و در رقابت با باشگاه‌های بزرگ اروپایی، قدم به قدم پیش رفته است.

یک طرح استراتژیک
اولین وظیفه ماکری به‌‌عنوان رییس باشگاه، ایجاد یک طرح استراتژیک بود که مشتمل بر چهار هدف باشد. برخی از این اهداف برای بسیاری از مدیران آشنا است:
* مدیریت شایسته که درآمدزایی از اعضای باشگاه و نیز فروش بلیت را بهینه‌سازی کند؛
* توسعه اقدامات بازرگانی باشگاه؛
* توسعه بین‌المللی‌سازی؛
* متمرکزسازی فرآیندهای مدیریتی؛
هدف مدیریت شایسته به معنی دریافت گواهینامه بین‌المللی برای کلیه رویدادهای ورزشی باشگاه بود. تلاش‌ها برای بهینه‌سازی منابعی که از اعضا و فروش بلیت به دست می‌آمد، از طریق مراکز خدمات تلفنی و یک سیستم فروش بلیت غیرمتمرکز شروع شد. یک سیستم مدیریت حرفه‌ای وابسته به یک شرکت خصوصی شکل گرفت، در حالی که طبق قوانین آرژانتین، باشگاه همچنان به‌‌عنوان یک سازمان غیرانتفاعی به فعالیت خود ادامه می‌داد.
باشگاه بوکا که از زمان شکل‌گیری‌اش در سال ۱۹۰۵ به منطقه فقیرنشین لابوکا در نزدیکی بوینس آیرس وفادار مانده ‌بود، تصمیم گرفت ورزشگاه اختصاصی خود «لابومبونرا» را بازسازی کند. در نتیجه این تصمیم، باشگاه شروع به ساخت زمین‌های تمرین، اقامتگاه‌هایی برای اعضای باشگاه و ساختمان‌های لوکس جدید در اطراف استادیوم کرد و در تاسیسات جدید خدمات بهداشت و درمان رایگان برای اعضا در نظر گرفت. به علاوه، درسال ۲۰۰۱ موزه فوتبال بوکا جونیورز را افتتاح کرد که در آمریکای لاتین همتا نداشت و در مدتی کوتاه به مرکزی توریستی برای شهر بوینس آیرس تبدیل شد و توانسته بیش از ۵۰۰ هزار بازدیدکننده در سال را جذب کند.

انعقاد قراردادهایی
برای اسپانسر شدن
فعالیت‌های بازرگانی باشگاه از طریق انعقاد قراردادهای متعدد پذیرش اسپانسر با مراکز مختلف، از یونیسف گرفته تا مگاتون، (بزرگ‌ترین فروشگاه زنجیره‌ای کالاهای خانگی آرژانتین) توسعه یافت. شرکت نایک، به‌طور خاص یکی از مهم‌ترین اسپانسرهای باشگاه بوده که قرار شد کلیه لباس‌های ورزشی باشگاه را تامین کند و تا سال ۲۰۱۰ بیش از ۱/۱ میلیون دلار سرمایه‌گذاری در آن انجام دهد. فروش پیراهن‌های ورزشی، تبلیغات و ۲۳۸ مجوز تجاری، به باشگاه کمک کرد که حدود ۴/۴ میلیون دلار در سال درآمد
داشته باشد.
رویکرد توسعه بین‌المللی باشگاه باعث شد بوکا تور اروپا، آسیا (در سال‌های ۲۰۰۴ و ۲۰۰۵) و آمریکای شمالی (در سال‌های ۲۰۰۴ و ۲۰۰۶) را راه‌اندازی کند. این باشگاه همچنین توافق‌نامه‌هایی با چند تیم در سطح جوانان در آسیا و آمریکا امضا کرد و نیز حق پخش تلویزیونی خود را مورد بازبینی قرار داد.
در نهایت، راه‌اندازی کانال تلویزیونی جدید بوکا، یک وب سایت حرفه‌ای تازه، نشریات سازمانی متعدد و حتی طرح‌هایی برای ساخت یک هتل در بوینس آیرس، در میان دیگر پروژه‌های مشابه، باعث شد وفاداری طرفداران باشگاه بیش از پیش متبلور شود و جایگاه باشگاه به میزان قابل‌توجهی ارتقا یابد. منابع تجاری باشگاه بوکا جونیورز ظرف ۱۲ سال ۲۳۰ درصد و دارایی خالص آن ۱۰۰۰ درصد افزایش یافت که بخشی از این افزایش قابل‌توجه ناشی از فروش بهترین بازیکنان باشگاه به قیمت ۱۰۰ میلیون یورو بود. به علاوه، بوکا باوجود فروش ستاره‌هایش همچنان روند پیروزی‌های خود را حفظ کرد و بین سال‌های ۱۹۹۵ تا ۲۰۰۷ توانست ۵ عنوان ملی و ۱۰ عنوان بین‌المللی به دست آورد.
در سال ۲۰۰۷، ماریسیو ماکری به‌‌عنوان شهردار شهر بوینس آیرس برگزیده شد و بیشتر تیم مدیریتی خود را که در تحول بوکا جونیورز در دهه پیش از آن به او کمک کرده بودند، با خود به شهرداری برد.
رفتن ماکری سوالات زیادی را برای بوکا به جای گذاشت: چالش‌های ورزشی، اجتماعی و اقتصادی پیش روی مدیر جدید باشگاه چه خواهد بود؟ هیات‌مدیره جدید چگونه باید رشد باشگاه در آرژانتین و کل دنیا را مدیریت کند؟ در این سطح رقابتی شدید، کلید رسیدن به ثبات در بلند مدت چیست؟

نظر کارشناسان
جوشوآ تامسون، مدیر بازاریابی باشگاه بارسلونا:
اولین چالش کسب‌وکار برای باشگاه بوکا این است که بهترین تیم مدیریتی را برای ادامه روند فعلی به‌کار گیرد. برای این کار، حرفه‌ای‌ترین افراد در فعالیت‌های تجاری (بازاریابی، امور مالی، منابع انسانی و فروش) مورد نیاز هستند، نه افرادی که از «دوستان» کارمندان فعلی باشند. مدیریت فوق‌العاده باعث می‌شود بخش‌های مختلف کسب‌وکار برای توسعه عملکرد خود انگیزه داشته باشند.
چالش زودهنگام بعدی این است که تیم فنی حتی ذره‌ای افت نکند. بوکا نه تنها در زمین موفق عمل کرده، بلکه در یافتن بهترین استعدادها نیز موفقیت داشته است؛‌ بنابراین مهم است که این ساختار نتیجه محور همچنان حفظ شود.
اگر این دو نگرانی کنترل شوند، دیگر دلیلی وجود ندارد که چرخه موفقیت‌های بوکا متوقف شود. به دست آوردن عناوین مختلف باعث می‌شود تشکیلات کسب‌وکار حرفه‌ای پشت تیم، عملکرد مثبت و درآمدزایی خود را ادامه دهد. این امر به نوبه خود باعث می‌شود بوکا استعدادهای بزرگ را جذب کند و این چرخه را ادامه دهد. به هر حال، همان طور که بسیاری از کارشناسان فوتبال می‌دانند، گاهی اوقات این چرخه نتایج حیرت‌آوری به بار می‌آورد و بهترین بازیکنان فوتبال هم ممکن است نتوانند عناوینی به دست آورند. برای کسب این عناوین، حفظ یک تیم متوازن با بازیکنان جوان و حرفه‌ای و سطح بالایی از حرفه‌ای‌گری و انگیزه، حیاتی است.
از نظر بازاریابی، بوکا در متمایزسازی خود از دیگر باشگاه‌ها و جذب علاقه طرفداران خود موفق عمل کرده است. این باشگاه باید خلاقیت برای منحصر به فرد بودن و در کنار آن، درآمدزایی خود را ادامه دهد. ایده‌هایی مانند تاسیس هتل بوکا یا تاکسی‌های ویژه بوکا، ایده‌هایی هستند که این باشگاه را در بازار پیشتاز می‌کنند.
یک باشگاه موفق باید در اجتماع هم فعال باشد. مشارکت با یونیسف و دیگر سازمان‌های بشردوستانه در این زمینه بسیار مهم است. امروزه بسیاری از باشگاه‌های ورزشی به دنبال ترکیب فعالیت‌های ورزشی خود با سرمایه‌گذاری مسوولیت اجتماعی هستند که تاثیر رسانه‌ای بیشتری به همراه دارد. افزایش فعالیت‌ در حوزه مسوولیت اجتماعی بوکا را متمایز می‌کند. از آنجا که روند جهانی شدن فوتبال بسیار سریع است، بوکا باید تبلیغات تلویزیونی خود را از طریق توسعه در همه رسانه‌ها به کشورهای جدید ارتقا دهد، مثلا کودکان تحت آموزش ژاپنی، پس از بازگشت از مدرسه فوتبال، مسابقات را روی گوشی‌های موبایل خود تماشا می‌کنند و با گسترش این موضوع در کشورهای دیگر، بوکا نیز باید به اشکال رسانه‌ای جدید روی آورد.

پدرو گالوان، مدیر بازاریابی مسابقات بسکتبال یورولیگ:
ورزش میلیون‌ها نفر در سراسر دنیا را جذب می‌کند و ارزش‌های جهانی و ایده‌هایی مانند تمایل به پیروز شدن، رقابت‌پذیری و توانایی بدنی را دربر دارد. طرفداران فوتبال، به طور خاص، لذت بزرگ‌تری را تجربه می‌کنند و این حس فقط هنگام پیروز شدن تیمشان نیست، بلکه احساس می‌کنند به چیزی بزرگ‌تر از خودشان تعلق دارند. من معتقدم اشتیاق طرفداران فوتبال ناشی از نیاز اساسی انسان به فرار از واقعیت است. در طول ۱۱۰ دقیقه‌ای که عموما یک مسابقه فوتبال طول می‌کشد، نمی‌دانم چه تعداد تماشاگر صرفا می‌خواهند، بازی زیبا ببینند و چه تعداد به دنبال بت‌های جدید و ستاره‌هایی هستند که می‌خواهند امید و رویاهای خود را در آنها تصور کنند.
آن طور که من فکر می‌کنم، اگر مورد دوم بیشتر صحت داشته باشد، در آن صورت تفکر رو به رشدی که در مورد ستاره‌های فوتبال وجود دارد، روند جهانی‌سازی برند بوکا جونیورز را با مشکل مواجه می‌کند. وفاداری به رنگ تیم‌ها یا «برند»، فراتر از محدودیت‌های سنتی، کار سختی است. از دست دادن ستاره‌های تیم بوکا می‌تواند به طور ساختاری مخرب باشد و مزیت رقابتی را از این باشگاه دور کند. هیچ طرفداری دوست ندارد، قهرمان تیمش را از دست بدهد.
شاید بهتر باشد باشگاه بوکا به جای از دست دادن ستاره‌های تیم که مبنای وفاداری طرفداران آن هستند، به استراتژی‌هایی فکر کند که دیگر حوزه‌های ورزشی مانند بسکتبال - که من با آن آشنا هستم - به‌کار می‌گیرند. به‌‌عنوان مثال، انجمن ملی بسکتبال، بازیکنانی را از کشورهای مختلف انتخاب می‌کند و این امر باعث می‌شود، لیگ مزبور طرفداران بیشتری از همان کشورها داشته باشد. اگر هم بازیکنی به طور مشخص نتواند برای تیم امتیازگیری کند چندان اهمیتی ندارد، چون آن بازیکن بالاخره به دنیای حرفه‌ای راه پیدا کرده و طرفداران و رسانه‌ها به دلیل علاقه به آن ورزش خاص بازی‌ها را دنبال می‌کنند.
بوکا جونیورز همچنین باید انرژی و اشتیاق طرفداران را برای تیم کشف و شناسایی کند و با اضافه کردن بازیکنان مشهور در سطح جهان، نام برند خود را توسعه دهد. به این موضوع می‌توان متغیر «تنوع فرهنگی» را اضافه کرد: امروزه افراد وقت زیادی را به ترویج ارزش‌ها و عقاید عمیق اختصاص نمی‌دهند و در عوض این جامعه است که راهکارهای سریع، آسان و موقتی ارائه می‌دهد. این موضوع مانع دیگری بر سر راه تقویت برند بوکا در سطح جهانی است.

امان بارفول، مدیر مسابقات رالی RACC:
کسب عناوین قهرمانی متعدد، امضای قرارداد با ستاره‌های فوتبال از بازار بین‌المللی، استخدام یک مربی بزرگ و پر کردن استادیوم در هر بازی؛ تا همین چند وقت پیش، اینها همه نهایت آرزوی هر باشگاه فوتبال بود، اما به عقیده من، برای مدیریت سازمان‌های ورزشی این رویکرد بسیار محدود است. نرسیدن به قهرمانی؛ یعنی درآمد نداشتن، بلیت نفروختن و در نتیجه مربی و بازیکن خوب نداشتن. برای پیشرفت در این موقعیت، تمرکز بر برنامه‌ریزی ورزشی، فارغ از اثرگذاری آن، کافی نخواهد بود و در کنار آن باید مدیریت عمیق شرکتی هم وجود داشته باشد.
مورد باشگاه آرژانتینی بوکا جونیورز، در این رابطه یک الگو محسوب می‌شود. بوکا که یک باشگاه معمولی است و تقریبا در خارج از کشورهای همسایه آن شناخته‌شده نیست، دریافت که برای شناخته شدن نامش در سطح جهانی باید ابتدا با جامعه خود، مردم خود و سرمایه شخصی خود سروکار داشته باشد. «فراتر از یک باشگاه بودن» شعار باشگاه بارسلونا است که کلید رشد این باشگاه است.
اما این هدف چگونه محقق می‌شود؟ اولین قدم این است که حس عمیقی از روحیه تیمی ایجاد شود، به طوری که اعضای باشگاه احساس تعلق به باشگاه داشته باشند. تمرکززدایی از فروش بلیت و در دسترس بودن آن در نقاط مختلف و نیز ساده‌سازی فرآیند آن نیز راهکار دیگری است، مثلا در مسیر مسابقات اتومبیل‌رانی کاتالونیای بارسلونا، ما با موسسات داخلی و خارجی متعددی قرارداد بسته‌ایم تا روند فروش بلیت در کشورهای متعدد از طریق سیستم‌های پرسرعت و بهینه مانند دستگاه‌های ای‌تی‌ام بانک‌ها، تسریع شود.
پس از آن، ایجاد حوزه‌های میزبانی برای شرکت‌ها که به شکل‌های مختلف بخش‌های خصوصی و دیگر خدمات شخصی‌شده (مانند عرضه با تخفیف، فروش ویژه و محصولات) ارائه شود، بسیار ضروری است. این فضاهای انحصاری باعث می‌شود شرکت‌ها بتوانند برندهای خود را توسعه دهند و آن را با یک رویداد ورزشی بزرگ مثل فرمول یک یا تورنمنت‌های تنیس همراه کنند.
سومین رکن مدیریت کارآمد شرکتی فروش حق تجاری، از جمله محصولات تبلیغاتی است. هدف از این کار ایجاد ارزش افزوده از طریق تقویت برند است، در حالی که حس تعلق - همان‌طور که قبلا اشاره شد - در میان کارمندان ایجاد می‌شود. این ارزش‌آفرینی درآمدزایی اضافه برای باشگاه خواهد داشت و در صورتی که به‌خوبی مدیریت شود، منجر به کسب عناوین قهرمانی بیشتر در سطح جهانی خواهد شد.