نحوه مدیریت افرادی که دوست نداریم
مترجم: رویا مرسلی منبع:HBR تقریبا همه افراد از مدیران نالایق یا همکاران ناکارآمد شکایت دارند، اما درباره کارمندان آزاردهنده چه باید گفت؟
اگر شخصی که مدیر او هستید خون شما را به جوش آورد چه باید کرد؟ اگر مساله درباره کارآیی افراد باشد، روش‌های مشخصی برای حل معضلاتی که باعث رنجش شما می‌شوند وجود دارد؛ اما اگر موضوع شخصی باشد چه؟ آیا می‌توانید با کسی که حتی حاضر نیستید با او سر یک میز بنشینید، منصف باشید یا باید یاد بگیرید همه اعضای تیم خود را دوست داشته باشید؟

افراد خبره چه می‌گویند
البته اگر همه افراد تیم تان را دوست داشته باشید، موضوع برای شما آسان‌تر می‌شود. اما این روش الزاما بهترین کار برای خودتان، گروه و سازمان نیست. «بن داتنر» به‌عنوان یک روانشناس سازمانی و نویسنده مجموعه «بازی سرزنش» می‌گوید: «اینکه افراد یکدیگر را دوست داشته باشند برای موفقیت سازمان هیچ ضرورتی ندارد».
رابرت ساتون، استاد علوم مدیریت و مهندسی دانشگاه استنفورد نیز با این موضوع موافق است. طبق نظر ساتون، موضوعاتی وجود دارند که باعث می‌شوند شما از برخی افراد خوشتان بیاید و موضوعاتی نیز وجود دارند که باعث تاثیرگذاری در گروه می‌شوند و موضوعات بسیار گوناگونی نیز در این میان وجود دارند. اینکه شما تیمی متشکل از افراد دوست و صمیمی را دور خود جمع کنید نه امکان‌پذیر است و نه ایده‌آل.
اما یادتان باشد که در عین حال دوست نداشتن کارمندان می‌تواند مانند یک تله باشد. ممکن است شما به طور آگاهانه یا ناآگاهانه در مورد آنها دچار سوءمدیریت شوید یا رفتار غیرمنصفانه‌ای با آنها داشته باشید و به خاطر همین رفتارها هرگز از آنها آنچه در توان دارند را دریافت نکنید. در اینجا روش‌هایی را بیان می‌کنیم که چگونه می‌توانیم از افرادی که دوست نداریم بیشترین کارآیی را دریافت کنیم.

علاقه نداشتن به همه موضوع بدی نیست
ممکن است گاهی اوقات از جوک‌های بی‌معنی آنها یا از سوت زدن پشت میزشان عصبی و آزرده شوید، اما داشتن رابطه عاطفی کمرنگ‌تر با کارمندان ممکن است چندان بد هم نباشد.
ساتون می‌گوید: «از لحاظ کارآیی، دوست داشتن بیش از حد افرادی که تحت مدیریت شما هستند برای شما مشکلات بیشتری ایجاد می‌کند، نسبت به زمانی که آنها را چندان دوست نداشته باشید». اغلب، کارمندانی که برای شما بسیار جذاب و دوست داشتنی هستند شامل افرادی هستند که احتمالا رفتارهای جالبی دارند، خبرهای بد نمی‌دهند و همواره شما را مورد تعریف و تمجید قرار می‌دهند. اما آنهایی که شما را خشمگین می‌کنند یا به چالش می‌کشند، اغلب نظرهای جدیدی دارند و به حرکت گروه به سمت موفقیت کمک می‌کنند.
ساتون می‌گوید. «شما نیازمند به افرادی هستید که نظرات گوناگونی دارند و از بحث کردن نمی‌‌هراسند. این افراد آنهایی هستند که سازمان را از انجام کارهای اشتباه باز می‌دارند».

روی خودتان تمرکز کنید
احتمالا روزهایی که مجبور هستید با کسی که دوست ندارید در ارتباط باشید برای شما روزهای بلند و طاقت فرسایی هستند. مهم این است که بتوانید استیصال خود را مدیریت کنید. به‌جای آنکه فکر کنید این فرد چقدر آزاردهنده است، تمرکز خود را بر این موضوع بگذارید که چرا چنین عکس‌العملی از خود نشان می‌دهید. داتنر پیشنهاد می‌کند از خود چنین سوالاتی را بپرسید:
• آیا مشکل، خود فرد است یا او مرا به یاد کسی می‌اندازد؟ ممکن است فرد شایسته‌ای باشد که چون شما را به یاد بستگان نامهربانتان می‌اندازد نسبت به او جبهه گرفته‌اید.
• آیا من می‌ترسم همانند این فرد شوم؟ اگر مثلا کارمندتان همواره مزاحم دیگران می‌شود و شما می‌ترسید که خودتان هم این گونه شوید، بهتر است برخورد محکم‌تری داشته باشید.
• آیا این افراد جزو گروهی هستند که من با آنها مشکل دارم؟ درباره این موضوع ممکن است تعصبات یا مسائل قانونی مختلفی وجود داشته باشد، اما شما باید درباره همه تعصبات پنهان در وجودتان با خود صادق باشید. داتنر می‌گوید: «آنچه درباره این شخص برای شما آزاردهنده است را واکاوی کنید. لازم نیست برای پی بردن به حقیقت دوره درمانی طی کنید بلکه باید با خودتان درباره وضعیت موجود یا ویژگی‌هایی که باعث رنجش شما می‌شوند، صادق باشید.»

از خودتان چهره خوبی نشان دهید
همه دوست دارند رییس‌شان آنها را دوست داشته باشد. درباره کارمندتان هر احساسی داشته باشید، او در هر صورت خود را با ویژگی‌ها و رفتارهای شما هماهنگ می‌کند و می‌داند که هرگونه عدم همراهی یا تنفر بر کارآیی او اثرات مخربی خواهد داشت. تعهد و مسوولیت شما این است که منصف، بی‌طرف و آرام باقی بمانید. داتنر می‌گوید: «باید یاد بگیرید طوری رفتار کنید که حالات صورت، زبان و بدن شما احساساتتان را نشان ندهد. باید حرفه‌ای و مثبت باشید.»

به دنبال نقاط مثبت بگردید
هیچ کس ۱۰۰درصد آزاردهنده نیست. با وجود رنجش باز هم می‌توانید جنبه‌های مثبت افرادی که دوست ندارید را ببینید. داتنر می‌گوید: «اگر بتوانید ایراد کسانی که با آنها خوب هستید را ببینید و در عین حال ویژگی‌های مثبت افرادی که از آنها خوشتان نمی‌آید را نیز واکاوی کنید، این کار به حفظ تعادل در شما کمک می‌کند.» به دنبال آنچه درباره آن شخص دوست دارید بگردید. ساتون می‌گوید: «پیش داوری مثبت داشته باشید، تمرکزتان را بر نقاط مثبت او بگذارید و ببینید این افراد چگونه می‌توانند به تیم شما کمک کنند. او پیشنهاد می‌کند همیشه این سوال را از خود بپرسید: با توجه به استعدادها و محدودیت‌های این شخص، چه کاری از او بر می‌آید که به نفع تیم باشد؟

پیش داوری نکنید و بی‌طرف باقی بمانید
وقتی کسی باعث ناراحتی شما می‌شود، باید بسیار مراقب باشید که پیش داوری نکنید و قضیه را تک بعدی نبینید. داتنر پیشنهاد می‌کند از خودتان بپرسید «آیا من درباره این شخص همان استانداردهایی که برای دیگران دارم را به کار می‌برم؟» اگر برایتان سخت است که منصف باشید، ساتون پیشنهاد می‌کند با مدیر دیگری که با این کارمند آشنا است مشورت کنید و نظر او را جویا شوید. از او بخواهید بازخورد دوستانه بدهد که آیا نظر شما با نظر اشخاص دیگر یکسان است یا خیر. ساتون می‌گوید: «رهبری به تنهایی ممکن نیست بلکه در کار تیمی است که معنا پیدا می‌کند».

زمان بیشتری را با هم بگذرانید
شاید اصلا از شنیدن این حرف خوشتان نیاید اما ممکن است این کار باعث شود که به کارمند مساله‌ساز فرصت بیشتری بدهید. بعضی اوقات یک داروی قوی موثرترین درمان است. ساتون در این زمینه به تحقیقاتی اشاره می‌کند که نشان می‌دهد چگونه همکاری کردن در کارهای سخت می‌تواند نزدیکی ایجاد کند. او می‌گوید: «طی زمان اگر دوشادوش هم کار کنید شاید به جایی برسید که حتی آنها را مورد تقدیر قرار دهید.»
فرد مورد نظر را در سخت‌ترین پروژه خود قرار دهید یا از او بخواهید در یک کار مهم دست راست شما باشد. از همه مهم‌تر، یادتان باشد که ذهنتان را باز نگه دارید. داتنر می‌گوید: «کارمند مورد علاقه امروز شما شاید فردا دارای کمترین محبوبیت نزد شما باشد. افرادی که امروز به آنها علاقه دارید، ممکن است فردا غیرقابل اعتماد باشند.»
اصولی که باید به خاطر داشت:
• با خودتان صادق باشید. حواستان باشد چه موضوعاتی باعث پیچیده شدن احساسات شما می‌شوند.
• قضاوت خود درباره کارآیی کارمندان را با دریافت نظرات دیگران که خارج از تیم شما هستند مورد بررسی قرار دهید.
• ذهن خود را باز نگه دارید. شاید نظرتان تغییر کند.
• فکر نکنید دوست نداشتن یک شخص بد است. نظرات متفاوت برای موفقیت تیم مهم هستند.
• تنفر خود را به کارمندتان نشان ندهید- همه دوست دارند رییسشان آنها را دوست داشته باشد.
• از کار کردن با آن شخص امتناع نکنید- همکاری با یکدیگر در یک کار سخت می‌تواند رابطه شما را در جهت مثبتی تغییر دهد.

موردکاوی شماره ۱
استخدام افراد لایق اما بدخلق
لیندا آبراهام به‌عنوان یکی از موسسان شرکت سام اسکورز که یک شرکت بزرگ در زمینه تحلیل دیجیتال است، شرکت خود را بر مبنای یک اصل ساده بنا نهاد: افرادی را استخدام کنید که مورد احترام شما هستند نه الزاما افرادی که مورد علاقه شما هستند. او از آغاز سال ۱۹۹۹ که کسب‌و‌کار خود را شروع کرد همواره افرادی را استخدام کرد که شاید چندان مورد علاقه او نبودند، اما به عقیده او برای تیم مفید بودند.
چند سال پیش او به‌رغم تمایل اعضای تیم، دان را استخدام کرد. دان حتی طی فرآیند مصاحبه نیز نسبت به دیگران جبهه داشت. اما لیندا فکر کرد که او مهارت و تجربه لازم را دارد. دان قبلا در یک شرکت بسیار بزرگ تکنولوژی کار می‌کرد و مایل بود بیشتر درباره مرزبندی میان افراد صحبت کند که این کار از دید دیگران به منزله ایجاد بوروکراسی در سازمان بود.
او در شش ماه اول به انجام مشاهدات دقیق درباره یکی از محصولات شرکت پرداخت و اینکه این محصول چگونه می‌تواند کارآیی بهتری داشته باشد. لیندا می‌گوید «وقتی واقعا متوجه می‌شدم چه می‌گوید تحت تاثیر قرار می‌گرفتم.» البته دان در برقرار ی ارتباط با دیگران، فرد سیاستمداری نبود (لحن او مناسب نبود و از کلمات نامطلوبی استفاده می‌کرد) او یک انسان درون گرا بود. لیندا می‌گوید «سرانجام ما شغلی را که برای آن استخدامش کرده بودیم از او گرفتیم و به او اجازه دادیم کاری را که خودش می‌خواهد انجام دهد.» او حتی در سمت جدید هم مورد علاقه دیگران نبود. اما لیندا سعی می‌کرد بیشتر بر محتوای کاری که او قرار است انجام دهد تمرکز کند نه بر نحوه بیان او؛ وی همچنین از دیگران نیز خواست همین رویه را در پیش گیرند. او در عین حال به دان کمک می‌کرد تا درک درست‌تری نسبت به آنچه در ذهن دارد داشته باشد. تا اینکه بالاخره لیندا توانست کمی نسبت به او مثبت‌تر فکر کند. دان نیز سرانجام توانست رفتار خود را تغییر دهد و در شرکت ارتقا یابد.


موردکاوی شماره ۲
عدم پیش‌داوری
کوین نیهاوس به عنوان مدیر بازرگانی یک بیمارستان بزرگ کودکان وقتی برای اولین بار به این سمت منصوب شد، یک تیم از کارمندان را تحویل گرفت. یکی از اعضای گروه به نام کریس همیشه او را به اشتباه می‌انداخت. کوین می‌گوید «او باعث و بانی ۹۰درصد از اتفاقات واحد ما بود. کار به جایی رسید که من دیگر برای نظرات او ارزشی قائل نبودم چون از او خوشم نمی‌آمد.»
یک روز کریس با ناراحتی نزد کوین آمد. «او می‌خواست بداند چرا من به او اعتماد ندارم. من فورا متوجه شدم که اجازه دادم عکس‌العمل‌های احساسی من درقبال او مانند یک رییس باشد.» کوین تصمیم گرفت روش خود را تغییر دهد و هدفمندتر باشد. با گذشت زمان، هرگاه کریس عمل آزاردهنده‌ای انجام می‌داد، او از خود می‌پرسید «اگر شخص دیگری این کار را می‌کرد، من ناراحت می‌شدم؟» اغلب جواب خیر بود و او یاد گرفت بگذارد مسائل روند عادی خود را طی کنند. کوین درباره رفتارهای کریس همواره به خود بازخوردی صادقانه می‌داد تا اینکه بالاخره توانست برخی از موضوعات آزاردهنده را برای خود آسان کند. آنها توانستند با گذشت زمان رابطه مبتنی بر اعتماد با هم ایجاد کنند که در آن کوین همواره احساسات خود را تحت کنترل داشت و کریس احساس کرد به نظراتش توجه می‌شود.