نوآوری محصول یا نوآوری استراتژیک؟
مترجم: مریم رضایی منبع: Strategy + Business نمونه‌های تمثیلی زیر از نوآوری در قرن گذشته را در نظر بگیرید: درست در اوج سال‌های پر سروصدای دهه ۲۰ میلادی، شرکت «فورد موتور» خط تولید متحرک خود را معرفی کرد که زمان تولید خودرو را از ۱۲ ساعت به ۹۳ دقیقه کاهش می‌داد. مدتی بعد از تابستان ۱۹۶۷ شرکت فولاد نوکور اولین تاسیسات واحدهای کوچک خود را برای تولید فولاد ساخت و به بزرگ‌ترین شرکت فولادسازی در آمریکا تبدیل شد. شرکت کوکاکولا در عواقب شکست تولید نوشابه جدید خود در اواسط دهه ۸۰ سیستم ساخت و پر کردن بطری‌های جدید را ایجاد کرد که به بهره‌وری و سود مالی گسترده این شرکت در دو دهه آینده منجر شد.
مترجم: مریم رضایی منبع: Strategy + Business نمونه‌های تمثیلی زیر از نوآوری در قرن گذشته را در نظر بگیرید: درست در اوج سال‌های پر سروصدای دهه ۲۰ میلادی، شرکت «فورد موتور» خط تولید متحرک خود را معرفی کرد که زمان تولید خودرو را از ۱۲ ساعت به ۹۳ دقیقه کاهش می‌داد. مدتی بعد از تابستان ۱۹۶۷ شرکت فولاد نوکور اولین تاسیسات واحدهای کوچک خود را برای تولید فولاد ساخت و به بزرگ‌ترین شرکت فولادسازی در آمریکا تبدیل شد. شرکت کوکاکولا در عواقب شکست تولید نوشابه جدید خود در اواسط دهه ۸۰ سیستم ساخت و پر کردن بطری‌های جدید را ایجاد کرد که به بهره‌وری و سود مالی گسترده این شرکت در دو دهه آینده منجر شد. وقتی اینترنت در دهه ۹۰ به مسیر اصلی امور تبدیل شد، شرکت نت‌فلیکس روش جدیدی برای کرایه فیلم‌ها پیدا کرد و باعث نابودی شرکت بلاک‌باستر که پیشتاز بازار بود شد. در نهایت، وقتی هزاره جدید شروع شد، گوگل اولین شرکتی بود که روش پول درآوردن از جست‌وجوی اینترنتی را پیدا کرد. مخرج مشترک همه این داستان‌های موفق، نوآوری استراتژیک است؛ یعنی به جای توسعه محصول یا خدمات، پیشرفت تازه‌ای در استراتژی صورت گرفته است. همه شرکت‌های بالا، نوآوری‌های زیادی در محصول یا خدمات داشته و دارند. اما این شرکت‌ها اتومبیل، فولاد، نوشابه‌های کربنات‌‌دار، خدمات کرایه فیلم و جست‌وجوی اینترنتی را اختراع نکرده بودند. آنچه این شرکت‌ها را بزرگ و متمایز کرده، شیوه ابتکاری تبدیل ورودی‌های خام به محصولات و خدماتی است که مشتریان به آنها ارزش می‌دهند: یعنی روشی که سنگ‌آهن و دیگر مواد خام به خودرو یا مهارت و هنر به فیلم‌هایی که در تلویزیون تماشا می‌کنیم تبدیل می‌شوند. اما در اینجا قصد داریم به شرکت پروکتر اند گمبل (P&G) بپردازیم، دلیل آن این است که این شرکت به نوعی ستاره تحسین برانگیز نوآوری محسوب می‌شود که سالانه دومیلیارد دلار، یعنی ۵۰ درصد بیشتر از بزرگ‌ترین شرکت همتای خود در بخش تحقیق و توسعه، سرمایه‌گذاری می‌کند. همچنین این شرکت سالانه ۴۰۰ میلیون دلار دیگر صرف «تحقیق بنیادی در مورد مصرف‌کننده» می‌کند تا فرصت‌های موجود برای نوآوری را در نزدیک به ۱۰۰ کشور دنیا شناسایی کند. به علاوه P&G یک برنامه «اتصال و توسعه» راه‌اندازی کرده تا به صورت سیستماتیک با شرکای خود در خارج از مرزهای شرکت ارتباط داشته باشد و منبع ایده‌های محصولات جدید باشد. این شرکت نظم خاصی برای ایجاد نوآوری محصول تنظیم کرد. در سال ۲۰۱۲ ریاست بخش تکنولوژی شرکت اعلام کرد: P&G نرخ موفقیت نوآوری خود - یعنی درصد ایده‌هایی که به تولید موفق یک محصول منجر شده - را سه برابر کرده است. در واقع، نوآوری مدت‌ها در قلب موفقیت P&G بوده و توماس ادیسون که اولین لابراتوار تحقیقاتی صنعتی را ایجاد کرده، الهام بخش آنها بوده است. باب مک‌دونالد، مدیرعامل سابق این شرکت گفته «از سوابقی که داشته‌ایم به این نتیجه رسیدیم در حالی که تبلیغات می‌تواند در چند فصل تاثیرگذار باشد، نوآوری در چندین دهه اثر خواهد داشت.» اما P&G در حال حاضر به چه نوع نوآوری بیش از همه احتیاج دارد؟ ای جی لافلی، مدیر عامل شرکت، برای اداره آن با رشد کند، بهره‌وری پایین و سهام داران بی‌قرار روبه‌رو است. یک استراتژیست شایسته چه توصیه‌ای می‌تواند به او داشته باشد: «P&G نیازمند نوآوری بیشتر، بهتر و سریع‌تر در محصولات است؟» یا «باید یک قدم به عقب برگردد و بپرسد آیا وقت آن رسیده که در مورد نوآوری استراتژیک بزرگ‌تر و جسورانه‌تر فکر کند؟» اگرچه P&G هیچ‌گاه نمی‌تواند تولید محصولات نوآورانه را متوقف کند، اما به نظر می‌رسد این شرکت به میزان زیادی نوآوری استراتژیک نیاز دارد. مطمئنا P&G در طول سال‌ها نوآوری استراتژیک چشمگیری را ایجاد کرده است. در سال ۲۰۰۰ این شرکت پیشتاز نوع جدیدی از روابط با مشتریان خرده فروشی و عرضه‌کنندگان خود بود و از مذاکرات معامله‌ای به آنچه لافلی آن را «مشارکت برد-برد» می‌نامد، تغییر جهت داد. در مشارکت برد- برد P&G به دنبال روابطی است که برای هر دو طرف ارزش آفرینی می‌کند و بنابراین سلامت بلند مدت شرکای مهم خود را به نفع خود P&G تضمین می‌کند. چند دهه گذشته، P&G نقش جدید مدیر برند را که امروز به طور گسترده‌ای مورد تقلید شرکت‌های دیگر است، اختراع کرد. این نقش کانون مرکزی پاسخگویی در برابر ارتباط دادن بخش تحقیق و توسعه، منبع‌یابی، تولید، بازاریابی، فروش، بخش مالی، تکنولوژی اطلاعات، منابع انسانی و دیگر کاربردهای خدماتی یک برند خاص است. درست است که نمی‌توان به طور قطع ثابت کرد، اما می‌توان ادعا داشت که نوآوری‌هایی این‌چنینی باعث شده‌اند P&G به رشد امروز خود برسد. در واقع درست است که نوآوری‌های محصول نقش بزرگی ایفا کرده‌اند، اما نوآوری‌های استراتژیک نقش بزرگ‌تری داشته‌اند. شرکت P&Gسال‌های سال همتایان بزرگ و مهم خود را در نوآوری محصول پشت سر گذاشته است. اما فروش شرکت در بزرگ‌ترین بازارها کاهش یافته و پیشرفت آن در بازارهای نوظهور در آن حدی نیست که شرکت می‌خواهد یا انتظار دارد. صرفا تکرار کاری که تاکنون انجام شده، برای چالشی که لافلی در احیای P&G با آن مواجه است، راهکار مناسبی نیست. به احتمال زیاد، این شرکت در نظام کسب‌وکار خود، چه پایین دستی، چه بالادستی، چه داخلی و چه هر سه اینها به نوآوری احتیاج دارد. به عنوان مثال، شاید این شرکت نیازمند تغییر نحوه توزیع محصولات خود در فروشگاه اصلی یا تجدید نظر در روش فروش یا تولید برخی از محصولات است. شاید نسل بعدی که نسل دیجیتال، رسانه‌های اجتماعی و رایانش ابری است، کلید ایجاد ارزش بیشتر از کل سیستم کسب‌وکار شرکت را هم در داخل شرکت و هم در خارج از آن در دست داشته باشد. شاید هم P&G نیازمند رویکرد تازه‌ای برای نحوه ارزش افزایی دفتر مرکزی به کسب‌وکارهای شاخه‌ای شرکت و نحوه کار مدل عملیاتی جهانی- محلی است، یا اینکه چگونه این شرکت محصولات مقرون به صرفه‌ای را در یک فرهنگ مزیت-محصول ارائه می‌دهد. نوآوری‌های استراتژیک این‌چنینی - و نه فقط نوآوری‌های محصول - به P&G کمک می‌کند قدرت جادویی خود را برگرداند.
ارسال نظر