سنجش اثربخشی تصمیمات

مترجم: معصومه عشوری مقدم تصمیم‌های درست و اجرای خوب و سریع آنها می‌تواند نتایج مالی خوبی به همراه داشته باشد. سازمان‌هایی که تصمیم‌‌گیری‌هایی با کیفیت و سریع انجام می‌دهند و آنها را به شکلی اثربخش اجرا می‌کنند قراردادهای بیشتری با مشتریان خود می‌بندند و با سرعت بیشتری وارد بازار می‌شوند و رقبای خود را شکست می‌دهند. وقتی گوگل خدمات Gmail و+‌Google خود را همراه با سیستم عامل تازه خود موسوم به آندروید توسعه داد، یاهو همچنان در حال تصمیم‌گیری در خصوص اولویت‌بندی این کارها بود. این حکایت در مقیاس کوچک‌تری برای همه سازمان‌های امروزی صادق است. سازمان‌هایی که بهتر و سریع‌تر از رقبای خود تصمیم‌گیری و تصمیمات خود را اجرا می‌کنند ،در رقابت برنده می‌شوند. با این حال بسیاری از سازمان‌ها حتی اثربخشی تصمیمات خود را ارزیابی نمی‌کنند و نمی‌دانند که چگونه در رقابت عقب مانده‌اند و نمی‌توانند بفهمند که آیا بهتر از رقبا عمل می‌کنند یا بدتر از آنها. ممکن است در خصوص شیوه‌های تصمیم‌گیری دام‌ها و شبهه‌هایی وجود داشته باشد، اما در خصوص اینکه سازمان‌ها باید اعمال خود را بسنجند و بهبود خود را پایش کنند اتفاق نظر وجود دارد. همان طور که پیتر دراکر اندیشمند مشهور مدیریت می‌گوید: «آنچه اندازه گرفته می‌شود قابل مدیریت می‌شود» و می‌توان گفت که با اندازه‌گیری تاثیر تصمیمات و کارها، سازمان قدم بزرگی به جلو برمی‌دارد. اگر سنجش تصمیم‌‌گیری‌های شما نشان داد که مهارت‌های تصمیم‌گیری شما بسیار کمتر از آن چیزی است که باید باشد، دست کم یک انگیزه خوب برای بهبود دادن آن کسب می‌کنید. اثربخشی تصمیم‌‌گیری شامل چهار بعد مختلف است. البته سازمان‌هایی که عملکرد بسیار خوبی دارند تصمیم‌‌گیری‌های بسیار خوبی هم می‌کنند. اما نکته این است که تصمیم‌‌گیری‌ها در این سازمان‌ها عمدتا سریع‌تر از رقبا انجام می‌شود و تبدیل آنها به عمل هم اثربخش‌تر و با تخصیص تلاش و توجه افراد متناسب با آن تصمیم‌‌گیری‌ها انجام می‌شود. افراد باید بدانند که عملکردشان در خصوص همه این عناصر و عوامل چگونه بوده است. یعنی در خصوص کیفیت، سرعت، کاربرد و تلاشی که در خصوص تصمیمات انجام شده است. پیمایش کارکنان بهترین ابزار اندازه‌گیری عملکرد آنها در هر کدام از ابعاد است؛ زیرا هیچ کس بهتر از کسانی که در سازمان نقش دارند نمی‌دانند که عملکرد سازمان واقعا چگونه است. باید از کارکنان بپرسید که توانایی‌های سازمان را از جنبه کیفیت، سرعت، کاربرد و تلاش انجام شده در رابطه با یک تصمیم بر مبنای مقیاس، امتیازی از یک تا چهار دهند. نتایج این اندازه‌گیری به شما امکان می‌دهد که سازمان خود را با اطلاعاتی که از الگوهای خود دارید رتبه‌بندی کنید و عملکرد آن را خوب، متوسط یا پایین ارزیابی کنید. نتایج این کار به شما نشان می‌دهد که نقاط قوت و ضعف تصمیم‌گیری‌های شما کجا هستند و برای بهبود عملکرد چه کارهایی باید انجام دهید. برای مثال یک شرکت داروسازی از پیمایشی این چنینی دریافت که تصمیماتی که گرفته می‌شوند در مقایسه با رقبا تصمیمات با‌کیفیتی هستند؛ اما سرعت آنها از متوسط پایین‌تر است و تقریبا ۸۰ درصد کارکنان گفته بودند که تصمیمات این سازمان نیازمند تلاش بیشتری است؛ بنابراین پس از اینکه سازمان تلاش‌هایی را برای بهبود اثربخشی تصمیمات خود انجام داد، اولویت‌های بهبود مشخص شدندعلاوه‌بر آن پیمایش‌های منظم می‌تواند بازخورد مناسبی را در خصوص اینکه چه کارهایی اثربخش هستند و چه کارهایی اثربخشی لازم را ندارند برای سازمان فراهم کند. نتایج پیمایش‌ها در خصوص اثربخشی تصمیم‌گیری در سازمان یک نمای کلی و کلان به دست می‌دهد و به شما کمک می‌کند این داده‌ها را مرتبط با نقاط ضعف خاصی که دارند تکمیل کنید. نقاط ضعفی که معمولا دیده می‌شوند شامل موارد زیر هستند: عملکرد مربوط به انواع خاصی از تصمیمات. برخی از سازمان‌ها بارها و بارها در خصوص برخی انواع خاص از تصمیمات حیاتی دچار مشکل می‌شوند. مثلا یک شرکت داروسازی دریافت که رویه‌های کند تصمیم‌‌گیری در این سازمان فرآیند توسعه محصول را دچار کندی کرده و دوباره‌کاری‌هایی غیرضروری را ایجاد کرده است. این داده‌ها به سازمان کمک کرد که گلوگاه‌های تصمیم‌گیری را شناسایی کرده و از بین ببرد و محصولات خود را سریع‌تر به بازار ارائه کند. یک شرکت دیگر که در حوزه خدمات زیرساختی عمومی فعالیت می‌کرد دریافت که پیش‌‌بینی‌‌هایش نسبت به تقاضای روزانه اغلب خطا هستند. بنابراین، روند تصمیم‌‌گیری این حوزه را ردگیری کرد و دریافت که در این خصوص دچار مشکل هستند. این پیمایش مدیران بخش پیش‌بینی را بر آن داشت که دقت بیشتری در رویه‌های خود به عمل آورند و اقدامات احتمالی برای بهبود را با دقت بیشتری در نظر بگیرند. در جلسات چه می‌گذرد؟ جلسات باید گردهمایی‌هایی اثربخش برای بحث در خصوص تصمیم‌‌گیری‌ها و دستیابی به اتفاق نظر در خصوص مسائل باشند اما گاه این گونه نیست. بنابراین، سازمان‌هایی که عملکرد عالی دارند برنامه‌های منظم و مکتوبی را برای جلسات خود تهیه می‌کنند و با ساختار خاص و معین اهداف جلسات را بیان می‌کنند و مسوولان هر کدام را نیز در جلسه مشخص می‌کنند و با این کار اطمینان حاصل می‌کنند که کمیته‌ها دارای اساسنامه‌های روشنی برای تصمیم‌گیری هستند. آنها سپس عملکرد خود را در خصوص تصمیم‌‌گیری بر اساس ابعادی که ذکر کردیم می‌سنجند. برای مثال یکی از شرکت‌هایی که در حوزه محصولات نیمه‌هادی فعالیت دارد جلسات واحد تحقیق و توسعه خود را که مسوول توسعه محصول جدید بودند مورد پیگیری قرار داد و تعداد تصمیم‌‌گیری‌هایی که در پایان هر کدام از گردهمایی‌ها انجام شده بودند را تعیین کرد و همچنین تعداد تصمیم‌‌گیری‌هایی که با تاخیر مواجه شده بودند و تصمیماتی که طی یک دوره زمانی خاص بازنگری شده بودند را سنجید. علاوه‌بر این، فراوانی ارجاع یک تصمیم را به تصمیم‌گیرندگان بالا دستی سازمان پیگیری کرد و با داده‌هایی که در این خصوص گردآوری کرد به افراد کمک کرد که سرعت تصمیم‌‌گیری‌ها را افزایش و نیاز به بازنگری تصمیمات را کاهش دهند و تصمیمات را کمتر به سطوح بالاتر ارجاع دهند. شایستگی‌ها و رفتارهای مربوط به تصمیم‌‌گیری. سازمان‌ها می‌توانند مهارت‌های تصمیم‌گیری افراد را به صورت منظم ارزیابی کنند. آنها می‌توانند رفتارهایی که اساسا منجر به تصمیم‌گیری اثربخش و اجرای اثربخش آن می‌شوند (مانند میل افراد در بحث باز و سازنده در خصوص تصمیمات و همچنین تمایل آنها به تعهد به یک تصمیم حتی وقتی که برخلاف میل آنها تصمیم‌گیری شده باشد) ردگیری کند. برای مثال یک شرکت فعال در حوزه فناوری‌های نوین فهرستی از چنین رفتارهایی را تهیه کرد و از طریق سیستم بازخورد سالانه خود شروع به ارزیابی آنها کرد. یک شرکت خدمات مالی هم از طریق پیمایش‌های فصلی اقدام به پیگیری تصمیمات مطلوب خود کرد. چندین شرکت دیگر هم پاداش مدیران را به معیارهای تصمیم‌‌گیری مانند کیفیت کلی تصمیم‌‌گیری‌ها، سرعت، میزان به کارگیری و کاربرد تصمیمات و تلاشی که برای آنها انجام شده بود گره زدند و بر اساس رفتارهای خاصی از طریق پیمایش کارکنان و از طریق مقایسه با معیارهای استاندارد رهبری به کارکنان پاداش دادند. این اندازه‌گیری‌ها و پاداش‌هایی که بر اساس آن داده می‌شد افراد را تشویق کرد که مهارت‌های تصمیم‌‌گیری خود را بهبود دهند و سازمانی بسازند که به خوبی تصمیم‌گیری کند و آنها را اجرا کند. گفته دراکر در خصوص اندازه‌گیری و مدیریت، اکنون یک بخش جدانشدنی از دانش مدیریت است. چالشی که این گفته به بار می‌آورد سنجش جنبه‌هایی از عملیات یک سازمان است که نرم، اما حیاتی هستند؛ مانند سنجش اثربخشی تصمیم‌‌گیری‌ها. سازمان‌هایی که زودتر از سایرین با این چالش رو‌به‌رو شده‌اند در حال بهره‌گیری از مزایای این رویارویی هستند. آنها نه تنها برای بهبود اثربخشی تصمیم‌‌گیری‌های خود تلاش می‌کنند بلکه میزان تاثیر این تلاش‌ها را برای دستیابی به تصمیماتی بهتر و سریع‌تر و به تبع آن عملکرد بهتر سنجیده‌اند.