کالبدشکافی علل ناکارآمدی شرکت‌های مشاوره مدیریت
علی بابایی* احتمالا برای شما هم پیش آمده است که از طرف یکی از شرکت‌های مشاوره‌ای به شما مراجعه شده و مشاوران آنها در مورد منافع بی‌حدوحصر یکی از ابزارهای مشاوره‌ای (نظیر تحلیل SWOT، مدل تعالی EFQM، تکنیک‌های آینده پژوهی و ...) با آب و تاب زیادی برای شما تعریف کرده باشند. یا هنگامی‌که یکی از مجلات پرطرفدار را مطالعه می‌کردید، به شما گفته شده باشد که رمز موفقیت سازمان‌ها، تنها و تنها استفاده از یکی از این ابزارها است. اگر شما هم از آن دسته مدیرانی هستید که تحت تاثیر این تبلیغات اغواآمیز دچار یاس و خود کوچک‌بینی شده‌اید، توصیه می‌کنیم حتما این متن را مطالعه کنید. اما قبل از هر چیز، ذکر یک مقدمه کوتاه ضروری است. کسانی را که با علم مدیریت سر و کار دارند، می‌توانیم به صورت دو سر یک طیف نشان دهیم. در یک سر طیف، محققان و متفکرانی قرار دارند که به دنبال کسب شناخت عمیق از شغل مدیریت و مدیران و استراتژیست‌های موفق، روزها و بلکه هفته‌ها و ماه‌ها به مطالعه نزدیک روی مدیران و سازمان‌ها (و حتی زندگی با آنها) می‌پردازند و با استفاده از مشاهدات خود به تئوری‌پردازی اقدام می‌کنند. این تئوری‌ها، عمدتا از جنس «توصیف» بوده و با قیدهای زیادی نیز همراه است (یعنی تئوری‌پرداز حتما به این نکته اشاره می‌کند که تئوری من پس از مطالعه روی مثلا سازمان‌های بزرگ و فعال در محیط‌های سیاسی به دست آمده است یا تئوری‌پرداز دیگری به این نکته اشاره می‌کند که تئوری من پس از مطالعه روی مثلا سازمان‌های نوپای High-Tech توسعه یافته است). سپس این محققان و متفکران، با استفاده از تئوری‌های خود پیشنهاد می‌کنند که شرکت‌های «مشابه» نیز بهتر است رفتاری مشابه پیش گیرند. بنابراین هدف این محققان و متفکران ابتدا کسب «شناخت»، سپس توصیف و در انتها تجویز است و این دقیقا اتفاقی است که در جوامع آکادمیک رشته مدیریت رخ می‌دهد؛ اما در سر دیگر طیف، افرادی قرار دارند که هدف آنها صرفا به‌کارگیری یک مدل یا ابزار خاص (که لزوما نیز توسط جوامع آکادمیک، توسعه نیافته است) و آن هم برای کسب درآمد است. بنابراین، تنها کاری که این افراد انجام نمی‌دهند، شناخت عمیق روی سازمان هدف و میزان تطابق آن سازمان با شرایطی است که مدل (یا ابزار) مدنظرشان تحت آن توسعه یافته است؛ چراکه در صورت عدم تطبیق سازمان با مدل (یا ابزار)، دیگر درآمدی در کار نخواهد بود. عمده شرکت‌های مشاوره‌ای (و البته نه همه آنها) جزو همین دسته قرار می‌گیرند. اکنون ببینیم اگر تسلیم پیشنهادهای اغواآمیز این شرکت‌های مشاوره‌ای شوید، در عمل چه روی خواهد داد. یک ابزار (مدل) مشاوره‌ای، عمدتا مبتنی بر تحلیل انواع و اقسام اطلاعات پرحجم بوده و قرار است توسط تعداد زیادی سازمان (کوچک و بزرگ، ساده و پیچیده، نوپا و بالغ، High-Tech و Low-Tech) به‌کار بسته شود و عموما نیز فرآیند به‌کارگیری آن در سازمان (به‌دلیل نیاز به تجزیه‌وتحلیل اطلاعات پرحجم) چندین ماه به‌طول می‌انجامد. در این فرآیند، قرار است مشاورانی (که ممکن است حتی کوچک‌ترین اطلاعاتی در مورد عملیات و تولیدات سازمان، پیچیدگی‌های درونی سازمان و شرایط محیطی خاص سازمان نداشته باشند) با پرسیدن چند پرسش استاندارد و پر کردن چند صفحه اطلاعات و کشیدن چند ماتریس و نمودار، به ارائه راه‌حل برای مدیر سازمان بپردازند؛ بدون اینکه حتی یک روز را صرف مشاهده عملیات و تولیدات و فرآیندهای اصلی سازمان کرده باشند. درواقع آنچه یک مشاور همواره در تلاش برای انجام آن است، نه کسب شناخت عمیق در مورد سازمان و جزئیات نهفته در آن، بلکه صرفا طی یک فرآیند استاندارد و گام به‌گام است؛ فرآیندی که به‌طور معجزه‌آوری مناسب همه سازمان‌ها نیز طراحی شده است!. در سال ۱۹۵۹، هوندا یک سازنده موتور سیکلت ژاپنی وارد بازار ایالات متحده آمریکا شد. تا سال ۱۹۶۶، هوندا ۶۳ درصد از بازار این کشور را به دست آورد. در همین دوره، سازندگان بزرگ و مشهور موتورسیکلت انگلیسی، شاهد افت سهم بازار خود از ۴۹ درصد به ۱۰ درصد بودند. از این رو دولت انگلستان، اقدام به استخدام گروه مشاوران بوستون (BCG ) می‌کند تا این گروه به توضیح آنچه در بازار موتور سیکلت رخ داده بپردازند و پیشنهادهایی برای بازگشت سازندگان انگلیسی به دوران اوج خود، ارائه دهند. در سال ۱۹۷۵، BCG گزارشی را منتشر می‌کند که شهرت بسیاری یافت: نقطه شروع موفقیت صنعت موتور سیکلت ژاپن را می‌توان در رشد بازار داخلی این کشور طی دهه ۱۹۵۰ دانست. تا سال ۱۹۶۰، شرکت‌های ژاپنی موفق به تولید حجم انبوه موتورسیکلت‌های کوچک در بازار داخلی خود شده بودند که نتیجه آن، کاهش هزینه تمام شده ناشی از این حجم انبوه بود. این موضوع منجر به یک موقعیت رقابتی فوق‌العاده از نظر هزینه برای آنان شد. در اوایل دهه ۱۹۶۰، شرکت‌های ژاپنی از این موقعیت رقابتی به عنوان تخته پرش خود برای ورود به بازارهای جهانی استفاده کردند. صنعت موتور سیکلت ژاپن و به خصوص هوندا (به عنوان پیشروی بازار) یک ایده همیشگی و مستمر را از خود نشان می‌دهند. فلسفه بنیادین یک سازنده ژاپنی، این نکته است که تولید انبوه یک مدل محصول، از طریق استفاده موثر و بهینه از سرمایه در دسترس و تکنیک‌های به شدت اتوماسیون شده، پتانسیل بالایی برای بهره‌وری ایجاد می‌کند. از این‌رو استراتژی بازاریابی شرکت‌های ژاپنی، توسعه این مدل‌های تولید انبوه و توجه دقیق به رشد و سهم بازار است... این گزارش، واکنش‌های متعدد و متضادی را در پی داشت. از یک طرف، این گزارش تبدیل به چارچوبی برای موردکاوی‌های آموزشی در کلاس‌های دانشگاه‌های هاروارد و UCLA شد. اما از طرف دیگر، افرادی که دارای ارتباطی نزدیک با مدیران ژاپنی بودند، از انتشار و یافته‌های این گزارش حیرت زده شدند. یکی از این افراد، ریچارد پاسکال بود که بعدها در سال ۱۹۸۱ و پس از مصاحبات متعدد با مدیران ژاپنی، کتاب «هنر مدیریت به سبک ژاپنی » را منتشر کرد. در ادامه، بخش‌هایی از مصاحبه وی با مدیران هوندا را مطالعه می‌کنید: در حقیقت، ما هیچ استراتژی خاصی نداشتیم. تنها یک ایده در کار بود: می‌خواستیم ببینیم آیا می‌توانیم در ایالات متحده چیزی بفروشیم یا نه. تویوتا در سال ۱۹۵۸ پروژه Toyopet را در ایالات متحده راه‌اندازی کرده بود، اما به طور فاجعه‌آمیزی شکست خورده بود. کنترل‌های پولی سختگیرانه دولت ژاپن از یک طرف و خوشامدگویی غیردوستانه‌ای که در سال ۱۹۵۸ در طی دیدارمان از ایالات متحده آمریکا دریافت کرده بودیم از طرف دیگر، موجب شدند تا کار را با قدم‌های بسیار کوچک آغاز کنیم. ما لس‌آنجلس را انتخاب کردیم و به قدری در محدودیت نقدینگی قرار داشتیم که مجبور شدیم سه نفرمان در یک آپارتمان مبله با اجاره ۸۰ دلار در ماه، به طور مشترک زندگی کنیم. دو نفر از ما روی زمین می‌خوابیدند. در سال اول، ما در یک وضعیت کاملا تاریک قرار داشتیم. ما از این موضوع اطلاع نداشتیم که در ایالات متحده، کسب و کار موتور سیکلت دوره‌ای میان آوریل تا آگوست هر سال رونق می‌گیرد و زمان ورود ما دقیقا با اتمام فصل رونق ۱۹۵۹ مصادف شده بود. تجربه‌ای که ما به سختی در ژاپن در مورد شبکه توزیع به دست آورده بودیم، ما را متقاعد کرده بود سعی کنیم مستقیما از طریق خرده فروشان، اقدام به فروش موتورسیکلت‌ها کنیم. از این رو چندین بار در مجلات تجاری موتور سیکلت، اقدام به تبلیغات کردیم. تعداد کمی پاسخ مثبت دادند. بعد از آن، فاجعه شروع شد. تا هفته اول آوریل ۱۹۶۰، گزارش‌هایی به دست ما می‌رسید که موتورهای ما دارای نشتی روغن بوده و از این رو دچار عیب در کلاج می‌شدند. این دوره، بدترین زمان ما بود. شهرت شکننده هوندا، قبل از اینکه بتواند تثبیت شود، در حال نابود شدن بود. بعدها معلوم شد که در ایالات متحده، از موتورسیکلت‌ها در مسافت‌های بسیار طولانی‌تر و سرعت‌های بسیار بیشتر استفاده می‌شود که در نتیجه، موجب بروز این مشکل می‌شد. اما ما بدون اینکه از این موضوع آگاه باشیم، مجبور بودیم تا با صرف نقدینگی محدود و با ارزش خود، موتورهایمان را از طریق بار هوایی، به آزمایشگاه تست هوندا در ژاپن بفرستیم. اما در همین زمان، ناگهان ورق به‌طور شگفت‌انگیزی برگشت. در طول هشت ماه اول، به پیروی از غریزه و شعور اولیه خود و آقای هوندا، ما هیچ تلاشی برای معرفی موتورهای ۵۰cc نکردیم. اگرچه این موتورها موفقیت چشمگیر و خیره کننده‌ای در ژاپن به حساب می‌آمدند (و سازندگان موتورسیکلت در ژاپن از پس تقاضای این نوع موتور در آن کشور برنمی‌آمدند) اما برای بازار ایالات متحده آمریکا، کشوری که هر چیز در آن بزرگ‌تر و تجملاتی‌تر است، کاملا نامناسب به نظر می‌رسیدند. ما از هونداهای ۵۰cc خود، تنها خودمان و آن هم جهت سفرهای کوتاه پیرامون لس آنجلس استفاده می‌کردیم. با این وجود، این موتورها توجه زیادی را به خود جلب کرد. یک روز، ما تماسی از یک فروشنده واسطه‌ای به نام Sears برای موتورهای ۵۰cc داشتیم. با این وجود، ما همچنان از ترس اینکه موتورهای ۵۰cc ممکن است به برند ما در بازار موتورهای بزرگ لطمه بزند، در معرفی این موتورها به بازار، بی میل و مردد بودیم. اما هنگامی‌که موتورهای بزرگمان شروع به نشتی روغن کردند، ما چاره دیگری نداشتیم. از این رو اجازه دادیم تا موتورهای ۵۰cc نیز به فروش روند ... گزارش BCG و خاطرات مدیران هوندا، دارای نقاط متضاد فراوان هستند. کافی است به عبارات مورد استفاده در این دو متن توجه کنیم. عبارات مورد استفاده توسط BCG: «موقعیت رقابتی فوق‌العاده از نظر هزینه»؛ «به عنوان یک تخته پرش مورد استفاده قرار گرفت»؛ «ورود به بازار»؛ «یک ایده همیشگی و مستمر»؛ «توجه دقیق به رشد و سهم بازار». عبارات مورد استفاده توسط مدیران هوندا: «بدون هیچ استراتژی خاص»؛ «ببینیم آیا می‌توانیم در ایالات متحده چیزی بفروشیم»؛ «در سال اول، در یک وضعیت کاملا تاریک»؛ «ناگهان ورق به‌طور شگفت انگیزی برگشت»؛ «ما چاره دیگری نداشتیم». * کارشناس ارشد مدیریت البته معضل «کسب‌وکار مشاوره‌های استاندارد و بدون کسب شناخت عمیق از سازمان» را باید معضلی جهانی دانست که بارها و بارها توسط متفکران و محققان بزرگ به چالش کشیده شده است. داستانی که در ادامه می‌خوانید یکی از جنجالی‌ترین این واکنش‌ها به یکی از شرکت‌های بزرگ مشاوره‌ای یعنی «گروه مشاوران بوستون (BCG)» است. اگر شما هنوز از آن دسته مدیرانی هستید که تحت تاثیر تبلیغات شرکت‌های مشاوره‌ای، احساس استرس و آشفتگی می‌کنید، برای شما متن زیر را (که برای اولین بار در ایران و در روزنامه دنیای اقتصاد منتشر می‌شود) ترجمه می‌کنیم. روزی روزگاری، لاک‌پشتی درون یک برکه و در نزدیکی یک دشت پهناور زندگی می‌کرد. لاک‌پشت، لاکی سخت اما بسیار زیبا و درخشان داشت و برای سال‌هایی متمادی، با خوبی و خوشی در آنجا زندگی کرده بود. اما مدتی بود که لاک‌پشت، دیگر خوشحال نبود. علت ناراحتی او، برگزاری یک المپیک ورزشی بود که هر سال توسط حیوانات دشت برگزار می‌شد. لاک‌پشت، اگرچه در برخی از مسابقات، مانند قایم‌باشک موفق بود اما در مسابقات دو، همیشه ناموفق بود. هر بار که مسابقه دو برگزار می‌شد، لاک‌پشت از اکثر رقبای دیگر خود، به خصوص از خرگوش‌ها، با فاصله زیادی عقب می‌ماند. لاک‌پشت برای حل این مشکل، به فکر چاره افتاد و مثل همه کسانی که مانند او نمی‌دانستند چگونه باید مشکل خود را حل کنند، او نیز به یک شرکت مشاوره‌ای مراجعه کرد. لاک‌پشت تصمیم گرفته بود تا از مشاوره‌های شرکت «بوستون، مک باینی و باترسون» یکی از معتبرترین شرکت‌های مشاوره‌ای کمک بگیرد. تنها پس از گذشت چند روز از مراجعه او به این شرکت، لاک‌پشت توسط انبوهی از مشاوران شرکت محاصره شد. آنها ابتدا مشتاقانه به نگرانی‌های لاک‌پشت گوش دادند. سپس ابعاد لاک‌پشت و طریقه حرکت او را به‌طور دقیق اندازه‌گیری کردند. همچنین مصاحبه‌های عمیقی نیز با دیگر لاک‌پشت‌های برکه و خرگوش‌های دشت ترتیب دادند. سپس به شرکت «بوستون، مک باینی و باترسون» بازگشتند تا پیشنهادهای خود را برای لاک‌پشت تهیه و آماده کنند. پس از مدت کوتاهی، مشاوران «بوستون، مک باینی و باترسون» با یک ون پر از تجهیزات صوتی-تصویری نزد لاک‌پشت بازگشتند تا یافته‌های خود را به او ارائه دهند. مشاوران شرکت، جلسه را ابتدا با تشخیص مساله آغاز کردند: «علت آنکه لاک‌پشت همواره در مسابقات دو بازنده می‌شود آن است که لاک‌پشت‌ها نمی‌توانند به سرعت خرگوش‌ها بدوند». سپس مشاوران، این مساله را با استفاده از چندین اسلاید پاورپوینت نشان دادند. لاک‌پشت شدیدا تحت تاثیر مشاوران قرار گرفته بود و با خود می‌گفت: «حالا می‌فهمم که چرا این مردان جوان، چنین دستمزدهای بالایی دریافت می‌کنند!». مشاوران ادامه دادند: «علت آنکه یک لاک‌پشت نمی‌تواند به سرعت یک خرگوش بدود آن است که لاک‌پشت، پاهای کوتاه و بدن سنگینی دارد. هنگامی که شما نمودار مربوط به لاک‌پشت و نمودار مربوط به خرگوش را در کنار هم قرار دهید، متوجه می‌شوید که تردیدی در این مورد وجود ندارد. در واقع خرگوش، پاهای بسیار بلندتر و بدن بسیار چابک‌تری دارد.» سپس مشاوران، با نشان دادن نمودار فوق‌العاده‌ای که همه یافته‌های آنان را یکجا خلاصه می‌کرد، ادامه دادند: «همانطور که در شکل مشاهده می‌کنید، محور افقی، بلندی پای یک حیوان را و محور عمودی، وزن بدن یک حیوان را نشان می‌دهد. بهترین جایگاهی که می‌توان در نمودار، درون آن جای گرفت در گوشه سمت چپ و بالای نمودار است، یعنی جایی که پاها بلند و وزن بدن کم است. همچنین بدترین جایگاهی که می‌توان در نمودار درون آن جای گرفت، در گوشه سمت راست و پایین نمودار است یعنی جایی‌که پاها کوتاه و وزن بدن زیاد است». در نموداری که مشاوران به لاک‌پشت نشان می‌دادند، تصویر یک خرگوش در گوشه سمت چپ و بالای نمودار قرار داشت و تصویر یک لاک‌پشت در گوشه سمت راست و پایین نمودار قرار گرفته بود. در نمودار، فلشی نیز کشیده شده بود که نشان می‌داد لاک‌پشت چگونه باید خود را تغییر دهد یا به گفته مشاوران، خود را «مهندسی مجدد» کند. لاک‌پشت پس از دیدن این نمودار، ناگهان از فرط خوشحالی فریاد زد: «دقیقا! آفرین! چه بصیرتی! چه شهودی!». در ادامه، نور صحنه تاریک شد و مشاوران به بخش پیشنهادهای خود رسیدند. آنها به لاک‌پشت عکس یک پلنگ را نشان دادند. پس از آن نوبت به پخش یک فیلم رسید. لاک‌پشت در فیلم می‌توانست پلنگ‌هایی را ببیند که با پرش‌های بلند، دشت‌ها را درمی‌نوردیدند و خرگوش‌های دشت حتی به گرد پای آنها هم نمی‌رسیدند. پس از پخش فیلم، مشاوران برای لاک‌پشت توضیح دادند که آنچه یک لاک‌پشت باید انجام دهد، تبدیل کردن خود به یک پلنگ است. سپس مشاوران یک صورتحساب نسبتا بلندبالا از ریزهزینه‌های شرکت به لاک‌پشت تحویل دادند و آن جلسه را ترک کردند. با این وجود، چند روز پس از آن جلسه، افکار مزاحمی شروع به جولان در ذهن لاک‌پشت کردند. درنهایت، لاک‌پشت طاقت آن افکار مزاحم را از دست داد و به شرکت «بوستون، مک باینی و باترسون» تلفن زد و پرسید «من دقیقا چطور می‌توانم تبدیل به یک پلنگ شوم؟». مشاوران شرکت به او پاسخ دادند «شما اولین نفری نیستید که این سوال را مطرح می‌کنید. درواقع بسیاری از مشتریان ما نیز این سوال را از ما می‌پرسند. برای همین هم ما یک واحد جدید مدیریت تغییر در سازمان راه‌اندازی کرده‌ایم تا بتوانیم به مشتریانمان کمک کنیم. مشاوران این واحد به گونه‌ای آموزش دیده‌اند که تا هر زمان لازم، یعنی تا کامل شدن فرآیند تغییر، در کنار مشتری باقی بمانند». لاک‌پشت با شنیدن این توضیحات، جذب این پیشنهاد جدید آنها شده بود. اما این بار قبل از آنکه نامه درخواست کمک از شرکت «بوستون، مک باینی و باترسون» را ارسال کند تصمیم گرفت تا نظر جغد پیر دانا را نیز بپرسد. و آنچه جغد پیر دانا به او گفت این بود: «گونه لاک‌پشت‌ها و گونه خرگوش‌ها، برای زندگی در محیط‌های کاملا متفاوتی تکامل یافته‌است. برای مثال، خرگوش‌ها از این جهت در محیط‌های باز و وسیع دارای بهترین عملکرد هستند که سرعت بالای آنها توانسته است برای آنها یک مزیت رقابتی ایجاد کند. درمقابل، لاک‌پشت‌ها از آن جهت توانسته‌اند برای سال‌های متمادی در محیط‌های نامساعد به بقای خود ادامه دهند که لاک سختشان آنها را از حمله درندگان و تغییرات آب‌وهوایی محافظت کرده است. برای همین است که یک دشت، حتی اگر بسیار هم جذاب به‌نظر رسد، تنها برای خرگوش‌ها (و نه لاک‌پشت‌ها) جذاب است. و به همین شکل، به همین علت است که ورود خرگوش‌ها به یک برکه چندان عاقلانه نیست. یک جانور خوشحال، فقط جانوری است که ویژگی‌های فیزیکی او مطابق با محیط زندگی او باشد». خرگوش که این نصیحت جغد پیر دانا را حکیمانه می‌دید، تصمیم گرفت به برکه بازگردد و جالب اینکه این تصمیم او بسیار عاقلانه نیز بود؛ چراکه چند هفته بعد، مسیر حرکت یک گله شیر به دشت افتاد و آنها همه خرگوش‌ها را دریده و خوردند. و لاک‌پشت قصه ما همچنان به زندگی خود در برکه ادامه داد، هرچند آرام، اما خوشحال، شاید هم خوشحال‌تر از همیشه.
ارسال نظر