چگونگی مدیریت هیات های کارآمد در سازمان‌ها
شرکت در جلسات هیات‌ها ساعات زیادی از وقت مدیران را تلف می‌کند. برخی از این هیات‌ها کارآیی چندانی هم ندارند و فقط به شکلی بی‌رویه تکثیر می‌شوند. در بهترین حالت، رهبران کلیدی در ۶، ۸ یا حتی۱۰ هیات فعالیت می‌کنند. امامشکل این جاست که، شرکت در این هیات‌ها ضروری است. دیدگاه مدیران درباره اعطای آزادی به کارکنان می‌تواند نقش مهمی در کارآیی آنها داشته باشد. به تازگی نمونه‌هایی از کاهش تعداد هیات‌های کاری و تاثیرات مثبت این کار بر کارآیی عملیاتی سازمان در تصمیم‌گیری‌های استراتژیک مشاهده شده است که موارد زیر از جمله آنها است: • یک شرکت تولید کننده تعداد هیات‌هایش را به نصف (از۳۰ به ۱۵) کاهش داد. به گفته یکی از مدیران: پیش از این اقدام نمی‌دانستیم باید کارکنانمان را به کدام هیات بفرستیم تا بتوانیم موافقت نهایی را اخذ کنیم. با کمتر شدن تعداد هیات‌ها تمرکز در آنها افزایش یافت. • نمونه‌ای دیگر یک شرکت استخراج معدن است. این شرکت بیش از ۴۰ هیاتش را حذف کرد و فقط ۱۰ عدد از آنها را باقی گذاشت. • نماینده مدیر یک صندوق سرمایه‌‌گذاری نیز از تعداد زیاد هیات‌ها شکایت داشت: «من تقریبا تمام ساعات روزم را در جلسات هیات می‌گذراندم». اما پس از آنکه توافقی برای خط مشی جدید شکل گرفت این مشکل برطرف شد. طبق این خط مشی، اعضای تیم رهبری نمی‌توانند در بیش از سه هیات شرکت داشته باشند. همچنین زمانی را که مدیران برای شرکت کردن و آماده شدن در جلسات هیات صرف می‌کنند نباید از ۲۰ درصد کل ساعات کاری تجاوز کند. وجود هیات‌ها ضروری است اما هیات‌ها نقش حیاتی دارند؛ از هیات اجرایی تا هیات‌های توسعه محصول و هیات‌هایی از این قبیل.هیات‌ها شرکت را قادر می‌سازند تا کارشان به نتیجه برسد. تشکیل هیات‌ها روشی کارآمد برای گردهمایی کارکنان است. هیات‌ها مذاکرات درباره موضوعات مهم را آسان می‌کنند و می‌توانند محلی مناسب برای تصمیم‌‌گیری باشند. بنابراین، مدیریت خوب آنها چالشی برای سازمان‌ها است: این چالش عبارت است از بهره‌برداری حداکثری از هیات‌ها و برطرف کردن ویژگی‌های نامطلوب آنها. حقایق را جمع‌آوری کنید، سپس یک رویه ایجاد کنید بازنگری هیات‌ها باید براساس واقعیات عینی باشد. چند هیات وجود دارد؟ کارکنان چه مقدار زمان صرف هیات‌ها می‌کنند؟ هر کدام از کارکنان چه نقشی دارند؟ فهرست کردن همه هیات‌ها روی یک صفحه پاسخ این سوالات را آشکار می‌کند. استفاده از داده‌های عملی نیز برای این منظور مفید است. با دانستن واقعیت‌ها می‌توانید اثرات منفی هیات‌ها را ریشه کن کنید. تجربه نشان می‌دهد که مدیریت خوب هیات‌ها بر سه محور زیر استوار است: ۱- هیات‌ها را مانند یک معمار طراحی کنید. معمارها همیشه می‌گویند طرح‌ها از کارکردها پیروی می‌کنند. بنابراین، ابتدا کارکردی را که می‌خواهید هیات انجام دهد شناسایی کنید. (معمولا هر هیات نقشی خاص در درون مجموعه‌ای تعیین شده از تصمیمات حیاتی دارد.) سپس هیات را تاسیس کنید و یک اساسنامه برای آن تعیین کنید. یکی دیگر از علل تشکیل هیات‌ها نیاز به تصمیم گیری بر اساس دیدگاه‌های مختلف بخش‌ها و کارکردهای مختلف سازمان است. تنها حدود ۴۰ درصد از هیات‌های سازمان‌ها از چنین غربال‌هایی عبور کرده‌اند. ۲- افراد را با دقت به هیات‌ها تخصیص دهید. ترکیب هیات‌ها باید با نیازمندی‌های هیات تطبیق داشته باشد. یعنی افراد با مهارت‌های مناسب و نمایندگانی از سطوح سازمانی و بخش‌های کارکردی سازمان باید به تناسب در هیات‌ها حضور داشته باشند. برای نمونه، تعداد اعضای هیات هر بخش بسیار مهم است. اگر چه ممکن است بعضی هیات‌ها به اعضای بیشتری نیاز داشته باشند. پژوهش‌های شرکت مشاوره‌ای Bain حاکی از آن است که بهترین تعداد برای هر هیات شش یا هفت نفر است. اگر تعداد اعضای هیات از این تعداد بیشتر شود اثربخشی هیات به شدت کاهش خواهد یافت. هر هیات باید دو عضو با ویژگی‌های خاص را در خود داشته باشد: یکی فردی که مورد احترام سایر افراد و با تجربه است تا بتواند به عنوان رییس هیات فعالیت کند؛ و دیگری شخصی دارای مهارت‌های ارتباطی تا بتواند به عنوان دبیر هیات انجام وظیفه کند. عامل دیگری که به همان‌اندازه مهم است، در نظر گرفتن یک بار کاری منطقی برای هیات است. زمان مورد نیاز برای هر هیات را به روشنی تعیین کنید. این کار نه تنها مسوولیت‌ها را بین مدیران تقسیم می‌کند، بلکه تضمین می‌کند که همواره لازم نیست تنها افراد خاصی در هیات حضور داشته باشند. (یعنی گاهی اوقات تشکیل هیات بدون حضور برخی مدیران هم ممکن است.) ۳- هیات‌ها را با استفاده از بهترین تجارب اداره کنید. برخی جلسات هیات‌ها به سرعت تبدیل به گفت و گوهای معمولی می‌شوند. حتی جلساتی که ظاهرا متمرکز بر بحث‌های کاری هستند می‌توانند به راحتی منحرف شوند. شرکت بیمه‌ای که ما با آن همکاری می‌کردیم دریافت که هیات اجرایی آن ۴۰ درصد زمان خود را به اطلاع رسانی به اعضا در خصوص تحولات تازه اختصاص می‌دهد و تنها ۲۰ درصد زمان را به تصمیمات اختصاص داده است. یکی از عوامل مواجهه با این عدم تمرکز، سازماندهی برنامه جلسه حول محور تصمیمات کلیدی است. اثربخش‌ترین سازمان‌ها معمولا پیش از برگزاری جلسه دستور جلسه را تدوین می‌کنند که شامل هدف جلسه و میزان زمانی که به هر کدام از اقلام مورد بحث اختصاص داده می‌شود، است. افرادی که جلسات را سازماندهی می‌کنند دستور جلسه را همراه با اسناد پشتیبان آن حداقل ۴۸ ساعت پیش از برگزاری جلسه بین اعضا توزیع می‌کنند. اما در برگزاری خود جلسه، رییس هیات باید از انضباط خوب افراد اطمینان حاصل کند. برای این کار معمولا از نمادها و هشدارهای یادآوری استفاده می‌شود تا همه اعضای هیات در جریان قرار گیرند. رییس جلسه همچنین باید با شفافیت در سازوکار تصمیم گیری خود به گروه کمک کند و به پرسش‌هایی از این قبیل پاسخ دهد: آیا تصمیم گیری مشارکتی است؟ (یعنی رییس دروندادهای تصمیم گیری را فراهم می‌کند و در نهایت خود تصمیم می‌گیرد) یا اینکه شیوه تصمیم‌‌گیری بر اساس اجماع و رای اکثریت است؟ در نهایت، دبیر باید تصمیمات را ثبت کند، اقلام اقدامات مقتضی را در جلسه مطرح کند و برای همه تصمیمات چارچوب زمانی در نظر بگیرد و از پیگیری آنها اطمینان حاصل کند. اما اگر سیستم یک هیات در سازمان از کارآیی لازم برخوردار باشد در این زمینه نیازمند دقت بسیار زیادی است. ما در ارائه پیشنهاد به چنین هیات‌هایی در خصوص مدیریت هیات‌ها احتیاط می‌کنیم. اما به شدت معتقدیم که پیگیری شیوه کار هیات‌ها و اعضای آنها طی زمان ضروری است. مثلا، برخی سازمان‌ها فعالیت‌های هیات‌ها را به صورت گزارش‌های بازنگری عملکرد فردی ارائه می‌کنند. همچنین باید یادآوری کنیم که هیات‌ها زمانی بیشترین کارآیی را خواهند داشت که همه عناصر دیگر سازمان به روشنی بر تصمیمات متمرکز باشند. عناصری همچون ساختار، فرآیندها، فرهنگ و مانند آنها. هیات‌های اثربخش تصمیم‌‌گیری می‌کنند، تصمیماتی را که اجرا شده‌اند می‌بینند و به تک تک اعضای خود یک احساس خوب در خصوص انجام گرفتن کارها و مفید بودن هیات می‌دهند و آنها را توجیه می‌کنند.
ارسال نظر