مترجم: بیتا نظام دوست

مدیریت تغییر

صرف‌نظر از نوع تغییراتی که بر سر راه افراد قرار می‌گیرد، الگوهای معینی از مجموع واکنش‌های ممکن وجود دارد که به طور مکرر رخ می‌دهند. رهبران تغییر باید تعدادی از این الگوها را به خوبی درک کنند، چرا که اینها، پیامدهای رایج در روند تغییرات هستند. چنین دریافتی رهبران را قادر می‌سازد تا از بروز عکس العمل‌های نادرست در مقابل رفتارهای مبهم و ناسازگار افراد جلوگیری کنند. کن بلنچارد، مشاور شناخته شده در زمینه مدیریت، هفت نیروی محرکه تغییر را شرح می‌دهد که به منظور کمک به مدیران در برخورد با واکنش‌های متفاوت کارکنانشان طراحی شده‌اند.

مردم در مقابل تغییرات، احساسی ناخوشایند، شرمسار و ناراحت خواهند داشت

هرگاه از کسی می‌خواهید که کاری را به نحوی متفاوت انجام دهد، شما ناگزیر عادات معمول وی را مختل کرده‌اید. این باعث می‌شود که افراد احساس ناخوشایند و ناراحتی داشته باشند، چرا که مجبور شده‌اند در حذف واکنش‌های قدیم خود بکوشند و پاسخ‌های جدیدی ارائه دهند. اگر به تجربه‌های گذشته خود رجوع کنید حتما مواردی از این دست را خواهید یافت. چه آن هنگام که قصد داشتید کار با کامپیوتر را یاد بگیرید، یا اولین باری که فرزند نوزاد خود را بلند کردید، می‌توانید احساس شرمساری و عدم اطمینان را به یاد بیاورید. شما می‌خواهید کار جدید را درست انجام دهید و در عین حال می‌ترسید که بی دست و پا و نالایق به نظر برسید.

مردم ابتدا بر آنچه که از دست می‌دهند تمرکز می‌کنند

حتی در مورد تغییرات مثبتی چون ارتقای درجه، افزایش استقلال و قدرت بیشتر نیز، مردم بیشتر توجه خود را بر آنچه از دست می‌دهند متمرکز می‌کنند. یک رهبر تغییر باید آنچه از دست کارکنان می‌رود را تصدیق کند و از مشاهده واکنش ابتدایی و به ظاهر غیرعقلانی کارکنان دلسرد نشود.

مردم احساس تنهایی می‌کنند، حتی اگر همگی در کنار هم به سمت تغییر حرکت کنند

هر فردی احساس می‌کند (یا دوست دارد احساس کند) که شرایط او خاص و منحصربه‌فرد است. متاسفانه این حس به انزوای بیشتر افرادی که در مسیر تغییرات قرار گرفته‌اند منتهی می‌شود. رهبران تغییر باید به‌طور پیشگامانه و ملایمی نشان دهند که شرایط هر فرد را به خوبی می‌فهمند. اگر کارمندی در شرایط دشوار، شما را از نظر احساسی و عملی حامی خود ببیند، موقعیت شما بالاتر رفته و تغییرات سریع‌تر انجام می‌شوند.

مردم قادرند تنها با مقدار معینی از تغییرات کنار بیایند

افرادی که تحت فشار تغییرهای بسیار زیاد قرار می‌گیرند، به ناچار ناکارآمد می‌شوند و گاهی ممکن است سلامت خود را نیز به خطر بیندازند. با اینکه برخی تغییرات اجتناب‌ناپذیر هستند، این موضوع حائز اهمیت است که هیچ‌گاه چندین سری از تغییرات را پشت هم انبار نکنیم. در حالی که تغییراتی مانند کوچک سازی ها منجر به ایجاد فرصت‌هایی برای فعالیت‌های مثبت دیگر می‌شود، زمانبندی آن تغییرات اضافی نیز حائز اهمیت است. اگر تصمیم دارید تا در محیط کار خود تغییرات جدیدی اعمال کنید (تغییراتی که قابل کنترل هستند)، خوب است که سعی کنید ایده‌های خود را با کارکنان خود به مباحثه بگذارید. یک پرسش مناسب برای این کار این است: «چه فکر می‌کنید اگر ...؟»

مردم در سطوح متفاوتی از آمادگی در برابر تغییرات قرار دارند

بعضی از افراد با کمال میل تغییر می‌کنند. تغییر برای آنها امری هیجان‌انگیز است، اما سایرین اینطور نیستند و تغییر را موضوعی تهدید کننده می‌بینند. آگاه باشید که هر تغییری در کنار طرفداران خود، با افراد دیگری هم روبه‌رو است که با آن مخالفت می‌کنند. با گذشت زمان کافی، بسیاری از افرادی که در ابتدا مقاومت نشان می‌دادند، از تغیرات حمایت می‌کنند. در نظر داشته باشید که افرادی که برای تغییرات آماده‌تر هستند، می‌توانند بر سایرینی که آمادگی کافی ندارند تاثیر مثبتی بگذارند. بحث‌های باز در محیط کار به وقوع این روند تاثیرگذاری کمک می‌کند.

مردم نگران خواهند شد که مبادا منابع کافی نداشته باشند

مردم حس می‌کنند که تغییرات، زمان و تلاش مضاعفی می‌طلبد، حتی اگر آن تغییرات در بلند مدت منجر به کاهش بار کاری آنها شود. آنها به درستی متوجه می‌شوند که هر تغییری نیازمند یک دوره آموزشی ویژه و وقت گیر است و این می‌تواند بر کار آنها تاثیر بگذارد. رهبران تغییر باید از این حس کارکنان آگاهی داشته باشند و حمایت‌های عملی لازم را به آنان ارائه دهند.

این موضوع به طور خاص در پروژه کوچک‌سازی از اهمیت مضاعفی برخوردار است، چرا که در آن خود منابع حذف می‌شوند. کوچک‌سازی می‌تواند از طریق ارزیابی وظایف موجود صورت گیرد، به این صورت که وظایف غیرضروری حذف شوند و اهداف اصلی باقی بمانند.

اگر فشار را از روی افراد بردارید، دوباره به عادات قبلی خود باز می‌گردند

اگر کارکنان احساس کنند که شما در انجام کارها به روش جدید چندان جدی نیستید، به راحتی به روند پیشین

بر می‌گردند. این رفتار گاهی به صورت علنی و گاهی به طور پنهانی بروز می‌کند. بلنچارد از واژه فشار استفاده می‌کند، اما نویسنده ترجیح می‌دهد با عنوان نقش رهبری از آن یاد کند. رهبر باید به افراد یادآور شود که رویکرد‌های جدید شرکت از این پس ادامه پیدا می‌کند و باقی خواهد ماند. آموزش و کمک به افراد در زمینه شیوه‌های جدید نیز امری مهم است.

نتیجه‌گیری

رهبران باید احساسات و نگرانی‌های کارکنان خود را پیش‌بینی کنند و به آنها پاسخ دهند، چه آن احساسات در رابطه با موارد خاص باشند، یا به‌صورت واکنش‌های احساسی بیان شوند. شما باید آنالیز دقیقی از رفتارهای واکنشی را در پیش‌بینی و برنامه‌ریزی تغییرات خود بگنجانید. انواع واکنش‌ها و پرسش‌ها از سوی کارکنان را پیشاپیش شناسایی کنید و پاسخ‌هایی را برای آنها آماده کنید.