مترجم: سریما نازاریان

منبع: HBR

پاسخ مطالعه موردی هفته گذشته

سازمان آلف برای مدتی یک برنامه جانشین پروری را برای نقش‌های برتر مدیران سازمانش اجرا کرده است.

ولی برخی از این جانشینان و نیز برخی از کارکنان فعلی سازمان احساس می‌کنند که این افراد برای جایگزینی برخی افراد سازمان مناسب نیستند. موضوع به اینجا ختم می‌شود که شان که قرار بود جانشین مدیرعامل باشد و سازمان هزینه هنگفتی را صرف پرورش او کرده است به همراه چهار فرد دیگر به مقصد جایی دیگر سازمان را ترک می‌کنند. سوال این است که برای این سازمان چه نوع برنامه جانشین پروری

مناسب است؟

هر برنامه خوب جانشین پروری نه تنها نیازمند

دربرگرفتن افرادی است که کاندید جانشین شدن هستند، بلکه باید آنهایی را که می‌خواهند جایشان را به دیگران بدهند هم شامل شود.

نورمن با بررسی جامع برنامه جانشین پروری سازمان که در واقع خودش پایه گذار آن بوده است، پیام مهمی‌به دیگران می‌دهد. به عنوان مسوول برنامه فعلی او به سادگی می‌توانست تعهدش به برنامه را دوباره نشان دهد و ترک شان و همکارانش را تنها به چند مورد استثنا که در هر برنامه‌ای پیش می‌آید نسبت دهد. با تایید شکست برنامه، نورمن نه تنها راه را برای در پیش گرفتن یک برنامه کارآتر باز می‌کند که خودش به عنوان یک الگوی یادگیری از اشتباهات در سازمان عمل می‌کند.

طراحی مجدد برنامه جانشین پروری آلف باید با جمع‌آوری داده شروع شود. این نکته که ترک‌شان درک، نورمن و سایر اعضای هیات مدیره را از تعجب میخکوب کرده است، نشان می‌دهد که آنها باید چیزهای بیشتری در مورد انگیزه‌های شان و دیگران و تجارب آنها در سازمان بدانند. درک این نکته که چرا آنها فکر می‌کنند که در سازمانی دیگر یک فرد موثرتر می‌بودند تا در سازمان فعلی، می‌تواند روشنگر این نکته باشد که چگونه باید فاصله میان اهداف برنامه جانشین پروری و چگونگی پیاده‌سازی آن را پر کرد.

به نظر می‌رسد که برنامه آلف بر توسعه رهبران آینده تمرکز کرده است، ولی در عین حال به شناسایی و نگهداری آنها در سازمان توجه کمی‌کرده است. آیا شان واقعا فرد مناسبی برای جانشینی درک بود؟ و برای نگهداری شان و محافظت از سرمایه‌گذاری‌ای که سازمان روی او کرده بود، چه چیز‌هایی نیاز بود؟

چیزی که در این میان باید ذکر شود این است که برنامه جانشین پروری سازمان هر چقدر هم که خوب تنظیم شده باشد، تنها در صورتی می‌توانست با جهت استراتژیک سازمان همسو باشد که نورمن و هیات مدیره به دقت در مورد جهت استراتژیک سازمان مطالعه کرده باشند. قبل از حتی فکر کردن به فرستادن شان به آلف، نورمن باید به این موضوع فکر می‌کرد که برای مثال آیا آلف باید بر دارایی‌های فعلی‌اش تاکید کند یا نیازمند به دست آوردن استعداد‌های جدید است که نشان دهنده

یک فاصله گرفتن از وضعیت فعلی مصمم است. پاسخ به این پرسش‌ها می‌توانست شیوه‌های رهبری که آلف در آینده به آن نیاز خواهد داشت را مشخص کند. به نظر می‌رسد که درک و یکی از اعضای هیات مدیره به مناسب بودن شان برای نقش برتر سازمان شک داشتند، ولی دیگران در عین حال عقیده داشتند که موفقیت ادامه دار آلف به استعداد‌های خاص شان وابسته است.

اگرچه برنامه جانشین پروری آلف طراحی شده بود که شامل برنامه‌هایی مانند دنبال کردن رهبران فعلی، مربیگری، مسوولیت‌های پروژه و سایر برنامه‌های توسعه باشد، به وضوح مشخص است که شان با هنرمندانی که در صورت جانشینی درک نیازمند ارتباط با آنها خواهد بود، کوچک‌ترین ارتباطی نداشته است. هر برنامه خوب جانشین پروری نه تنها نیازمند در بر گرفتن افرادی است که کاندید جانشین شدن هستند، بلکه باید آنهایی که می‌خواهند جایشان را به دیگران بدهند هم شامل شود. در مورد آلف، این موضوع به این معنا است که رهبران فعلی فرصت‌های مناسب را دارند و آمادگی پیدا کرده‌اند که به آرامی ‌نقش فعلی‌شان را ترک کنند. نظر شان در مورد اینکه ارتباط درک با هنرمندان تنها منحصر به ارتباط خودش با آنها بوده است، نشان می‌دهد که آماده کردن جانشینان جدید تنها نصف معادله است.

اگر آلف می‌خواهد جانشینان احتمالی را در سازمان نگه دارد، این موضوع که آیا این کاندید‌ها موفقیت و موقعیتی را که در صورت انتظار کشیدن به دست خواهند آورد شایسته آن همه انتظار می‌دانند را باید بیشتر مورد بررسی قرار دهد. اگرچه بسیاری از افراد در آلف شان را به عنوان جانشین مسلم مدیر عامل فعلی سازمان می‌دانستند، شان می‌دانست که او با هنرمندانی که در نقش درک نیازمند برقراری رابطه با آنها خواهد بود، رابطه مناسب را برقرار نکرده است. اگر او احساس نکند که فرد مناسب برای جانشینی مدیر عامل است، در این صورت زمانی که به این مقام دست یابد، عملکرد ضعیفش نشان دهنده این نکته خواهد بود. به همین دلیل است که مدیریت ارشد سازمان باید بفهمد که آیا یک کاندید به خصوص احساس می‌کند که برای او نقش مناسب در نظر گرفته شده است و اینکه آیا او فرصت‌های مناسب برای یادگیری و نشان دادن توانایی‌هایش را داشته است یا خیر. در سازمان آلف کسی حرفی در این مورد از شان نشنید تا زمانی که او گفت که می‌خواهد به سازمانی دیگر بپیوندد. کاندیدهای مقام‌های ارشد به ندرت ممکن است این احساساتشان را خودشان با میل خودشان بروز دهند. این کارفرماهای آنها هستند که باید این احساسات را از درون آنها استخراج کنند.

قبل از اینکه نورمن و دیگران مشخصات لازم رهبران آینده را مشخص بکنند، باید مطمئن شوند که به خوبی می‌دانند استراتژی سازمان چیست. در غیر این صورت آنها ممکن است جانشینی را انتخاب کنند که استعداد‌ها و علاقه‌های او در جهتی متفاوت با جهت استراتژیک سازمان صرف شود. زمانی که استراتژی سازمان به خوبی مشخص شد، در آن زمان می‌توان به مسائل شناسایی، پرورش و نگهداری جانشینان تمرکز کرد.