نقش استراتژیک فن‌آوری اطلاعات در ادغام سازمان‌ها
در سال‌های اخیر با افزایش شمار ادغام‌های سازمانی، بسیاری از سازمان‌ها در پی راهی برای بهبود مهارت‌های لازم برای ادغام سازمان‌های خود هستند؛ به‌ویژه توانایی ارزیابی و یکپارچه‌سازی موفق سازمان‌های هدف. همه ما شنیده‌ایم که ستارگان به نظر هم‌راستا می‌آیند؛ اما این گمراه‌کننده است. در این گونه موارد، سازمان ادغام‌کننده و سازمان هدف باید استراتژی‌ها و منابع مالی مکملی داشته باشند؛ اما یکپارچه‌سازی فناوری و عملیات در این سازمان‌ها، اغلب به علت عدم دریافت توجه مورد انتظار در فرصت مطلوب، دشوار می‌نماید.
مترجم: محمدجعفر نظری
در سال‌های اخیر با افزایش شمار ادغام‌های سازمانی، بسیاری از سازمان‌ها در پی راهی برای بهبود مهارت‌های لازم برای ادغام سازمان‌های خود هستند؛ به‌ویژه توانایی ارزیابی و یکپارچه‌سازی موفق سازمان‌های هدف. همه ما شنیده‌ایم که ستارگان به نظر هم‌راستا می‌آیند؛ اما این گمراه‌کننده است. در این گونه موارد، سازمان ادغام‌کننده و سازمان هدف باید استراتژی‌ها و منابع مالی مکملی داشته باشند؛ اما یکپارچه‌سازی فناوری و عملیات در این سازمان‌ها، اغلب به علت عدم دریافت توجه مورد انتظار در فرصت مطلوب، دشوار می‌نماید. یکی از علل بروز این مساله آن است که مدیران بخش‌های فن‌آوری اطلاعات اغلب در فرآیند تصمیم‌گیری نادیده گرفته می‌شوند. در مطالعه انجام‌شده در مورد مدیریت پس از ادغام دریافتیم که ۵۰ تا ۶۰ درصد از طرح‌های ابتکاری پیش‌بینی‌شده برای استفاده از ظرفیت‌های هم‌افزایی سازمان‌ها به شدت به IT مربوط است؛ اما اغلب مسائل مربوط به IT طی دوره ادغام یا مراحل اولیه آن مورد توجه کافی قرار نمی‌گیرد. اگر به فناوری اطلاعات بی‌توجهی شود، ممکن است نتیجه ادغام کاهش ارزش هم باشد.
طی سال‌های اخیر ما چندین سازمان پیشرو را که استراتژی‌های ادغام سازمان‌های خود را به‌وسیله یک معماری قدرتمند IT پشتیبانی کرده‌اند، مشاهده کرده‌ایم. این سازمان‌ها از انواع گوناگونی از هم‌افزایی‌ها استفاده می‌کنند و سرعت دستیابی آنها به اهداف هم نسبت به سازمان‌هایی که از نقش IT غافل بوده‌اند، بیشتر است. در نتیجه، این رهبران در هدف‌گذاری و اجرای استراتژی‌های ادغام موفق‌تر هستند.
تجربه ثابت کرده است که حداقل سه نکته در این رابطه باید رعایت شود: نخست، سازمان‌ها باید پیش از اقدام به هر کاری ساختار بخش IT خود را سامان دهند. بسیاری از سازمان‌ها پیش از این اقدامات معماری‌های خدمت‌محور (SOA) پیشرفته‌ای را مورد استفاده قرار دادهاند؛ ضمن آنکه طرح‌ریزی‌های لازم را برای فراهم کردن سکوی نرم‌افزاری قدرتمندی که بستر کارکرد نرم‌افزارهای کاربردی مختلف را فراهم نماید به انجام رسانده‌اند. این سازمان‌ها شمار سیستم‌های خود را نیز کاهش دادهاند. همچنین، مدلی را برای پردازش داده‌های مربوط به وضعیت پیش و پس از ادغام تدوین کرده‌اند. کوتاه سخن اینکه سازمان‌های موفق از بازوهای درون‌سازمانی برای پیشبرد اهداف اقدام به‌گونه‌ای اثربخش استفاده کرده‌اند. مدیران ارشد اجرایی و مالی باید در این کار به‌شدت محتاط باشند؛ زیرا موفقیت اتخاذ استراتژی رشد ادغام سازمان‌ها در گرو یکپارچه‌سازی ساختار IT در سازمان است.
دوم، مدیران ارشد باید مطمئن باشند که مذاکرات ادغام با شرکت مدیران بخش IT صورت می‌گیرد تا از دیدگاه‌های آنان در پروژه دشوار پیاده‌سازی یکپارچه‌سازی سیستم‌ها استفاده شود. با ارزیابی فناوری مورد استفاده در سازمان، مدیران اجرایی می‌توانند درباره چگونگی هماهنگ‌سازی عملیات خود با استراتژی IT تصمیم‌گیری نمایند. همچنین باید تعیین کنند که کدام بخش از اطلاعات در سیستم‌های فعلی باقی بماند و کدام به سکوی سیستم نرم‌افزاری آینده سازمان منتقل شود. این گام به‌ویژه هنگامی اهمیت دارد که سازمان‌ها هزینه‌ها و درآمدهای پروژه ادغام را بازنگری کنند. پیش‌بینی‌های مالی معمولا به‌وسیله قوانین مالی پیشنهاد شده از جانب مشاوران سازمان ادغام‌کننده صورت می‌گیرد، اما در عمل بسیاری از این محاسبات مالی نیاز به توانایی سازمان در یکپارچه‌سازی عملیات IT دارد.
نکته پایانی آن است که این سازمان‌ها به‌دقت یکپارچه‌سازی پس از ادغام را طرح‌ریزی می‌کنند. این طرح‌ریزی دربرگیرنده نقش IT و منابع مورد استفاده در آن است. اگر سازمان ادغام‌کننده، سکوی IT را در سازمان خود بازطراحی کرده باشد، به سادگی خواهد توانست سکوی نرم‌افزاری سازمان مقصد را به صورت یک معماری دقیق در آورد. این امر انتقال اطلاعات از سازمان‌های فعلی را به سازمان مقصد در بازه زمانی کمتر از ۶ ماه ممکن می‌سازد.
برای دستیابی به این هدف بزرگ، این سازمان‌ها باید به‌سرعت سکوی نرم‌افزاری و ساختار اطلاعاتی مورد نظر خود را انتخاب و جزئیات مربوط به یکپارچه‌سازی آنها را مورد کاوش قرار دهند. حل این مسائل عدم‌اطمینان را کاهش می‌دهد و باعث می‌شود که نیروی سازمان بر اجرای عملیات انتقال متمرکز شود. طبیعی است که این فرآیند در سازمان‌های کوچک‌تر آسان‌تر است؛ اما موفقیت‌هایی هم در سازمان‌های بزرگ‌تر و پیچیده‌تر دیده شده است.
ایجاد یک سکوی قدرتمند برای ادغام
سازمان‌هایی که رویکرد استراتژیکی نسبت به ادغام سازمان‌ها اتخاذ کرده‌اند، معماری IT خود را با ادغام تطبیق دادهاند. مثلا شرکت اوراکل (Oracle) را در نظر بگیرید که از سال ۱۹۹۹ تا ۲۰۰۴ تعداد ۷۰ سیستم درونی خود را به صورت تنها یک سیستم طرح‌ریزی منابع سازمانی درآورد. این رویکرد باعث شد که این سازمان سالانه یک میلیارد دلار در هزینه‌های خود صرفه‌جویی نماید. مهم‌تر آن که این سازمان سکویی را برای پشتیبانی از استراتژی‌های جاه‌طلبانه‌ای که بیش از ۵۰ معامله را از سال ۲۰۰۵ تا ۲۰۰۹ سامان داده، ایجاد نموده است. در نتیجه، اوراکل هم اکنون می‌تواند بسیاری از ادغام‌ها را پیش از ۶ ماه یکپارچه‌سازی کند.
هر چه مدیر ارشد اطلاعات (CIO) در این پروژه‌ها بیشتر درگیر باشد، ارزش افزوده بیشتر خواهد بود. همان‌طور که پیش‌تر گفتیم، موفقیت ادغام سازمان‌ها به‌شدت بستگی به معماری منعطف IT دارد. این معماری‌ها علاوه بر تسهیل یکپارچه‌سازی، ارزش ایجادشده به‌وسیله پروژه ادغام را افزایش می‌دهند. بخش‌های کارکردی IT در این سازمان‌ها برای اثربخشی بیشتر، فرآیندها، ابزارها و سیستم‌های مدیریت داده‌های استانداردی را طرح‌ریزی می‌کنند. نکته مهم‌تر آن است که این پروژه‌ها بازدهی خود را در درازمدت نشان خواهند داد.
در این میان رهبرانی که ارزش IT را به همکاران خود نشان دهند موفق‌تر خواهند بود. مدیران ارشد اطلاعات که عهده‌دار این نقش هستند، اهداف کلان ادغام و گام‌های لازم برای تحقق آن را درک می‌کنند. آنها نباید از تعهد به مهلت‌ها و بودجه‌های تعیین‌شده هراس داشته باشند؛ زیرا این پروژه‌ها ریسک بسیاری به همراه دارد. فرهنگ کل سازمان هم همین‌گونه باید باشد تا بتوان در ۱۰۰ روز آغازین اجرای پروژه‌ها تصمیم‌گیری‌های لازم را به انجام رساند. در یک سازمان در حال رشد، رهبران کسب‌وکار و مدیران بخش IT باید طی مراحل طرح‌ریزی پروژه ادغام، همکاری نزدیکی در تعریف اهداف استراتژیک مشترک داشته باشند. پس از گذشت چند هفته از آغاز پروژه ادغام، مدیران IT، کسب‌وکار خود را به‌روزرسانی و تصمیمات نهایی را درباره منابع و طرح‌های نهایی اتخاذ می‌نمایند.
بهبود ارتباطات، شانس ادغام‌کنندگان را برای موفقیت افزایش می‌دهد. اگر مدیران بخش IT درگیر تصمیم‌گیری‌های کلان نباشند اطلاعات مهمی را از دست خواهند داد. مثلا مدیر ارشد اطلاعات در یک سازمان فعال در صنعت بیمه طرحی را برای اجرای یک پروژه ۱۸ ماهه یکپارچه‌سازی IT تهیه کرد؛ اما در تخصیص منابع کافی به خط تولید تازه‌ای که مدیران کسب‌وکار در نخستین سال ادغام قصد راه‌اندازی آن را داشتند تعلل نمود. وقتی سازمان تصمیم به پیش‌روی گرفت، مدیر ارشد اطلاعات به ناچار اخبار ناخوشایند مربوط به در دسترس نبودن منابع لازم برای پشتیبانی محصولات تازه، بدون اتلاف زمان یکپارچه‌سازی را به اطلاع مدیران رساند.
بازی خوبی طی اجرای پروژه ادغام از خود به نمایش بگذارید
با آغاز پیاده‌سازی پروژه ادغام از جانب یک سازمان، بخش IT باید جایگاه محفوظی در جلسات گروه اجرای این پروژه داشته باشد. تیم فناوری باید موانع بالقوه یکپارچه‌سازی را شناسایی نمایند.
نمونه دیگر، یک شرکت بازیافت زباله است که یک استراتژی رشد را برای تحقق این موضوعات تدوین نمود. تاکید تیم تدوین استراتژی بر تعریف ویژگی‌های ساختار IT سازمان مقصد بود. این کار شامل مستندسازی معماری‌ها و سیستم‌ها و مصاحبه با افراد کلیدی است. با پیشرفت ادغام گستره دسترسی به اطلاعات افزایش پیدا می‌کند. در برخی موارد، بازنگری‌کنندگان پیش از بازنگری سیستم‌ها باید توافقاتی برای عدم افشای اطلاعات با سازمان هدف اجرا نمایند.
نمایندگان بخش IT که در تیم پیاده‌سازی حاضرند باید ظرفیت‌های درونی و برون‌سپاری شده را در سازمان هدف شناسایی نمایند. همچنین باید مطمئن شوند که آیا مدل واحدی برای خدمات در دسترس هست یا خیر؛ ضمن آنکه باید در مورد بهره‌گیری از بهترین استعدادها توافق نظر حاصل نمایند. سازمان ادغام‌کننده باید پاداش‌های پولی مناسبی را برای جلب مشارکت سازنده کارکنان در پروژه ادغام در نظر بگیرد. شکست در تبیین کمبودهای استعدادی می‌تواند باعث ایجاد تاخیر در یکپارچه‌سازی شود یا سازمان را مجبور به استفاده بیش از حد از نیروهای بیرون از سازمان کند. هر دو این موارد بر پروژه ادغام تاثیر منفی می‌گذارند.
پس از آنکه سازمان ادغام‌کننده فناوری سازمان هدف را ارزیابی کرد، IT می‌تواند فرصت‌ها را تعریف و هزینه‌های لازم را برای تحقق آن تخمین بزند. با همکاری با تیم‌های مختلف در بخش‌های مختلف سازمانی، بخش IT می‌تواند اثر واقعی یکپارچه‌سازی و طول دوره ادغام را تخمین بزند. در یک ادغام صنعتی که اخیرا انجام شده، بخش IT با تمام بخش‌های کارکردی سازمان در پیاده‌سازی پروژه ادغام همکاری و یک طرح کامل سفارش تا پرداخت را تدوین نمود. این طرح می‌توانست چندین کسب‌وکار را پشتیبانی کند. در نتیجه، هر کدام از مدیران خطوط تولید می‌توانست هم فرآیندهای پس از ادغام را تعریف کند و هم زمان و مقیاس بهبود را مشخص نماید.
اجرای واقعی یکپارچه‌سازی درست پیش از انعقاد قرارداد آغاز می‌شود؛ به‌گونه‌ای که سازمان ادغام‌کننده بتواند در روز نخست عملیات خود را آغاز نماید. باید استراتژی مربوط به اینکه کدام یک از سیستم‌های فعلی باید تا مدتی حفظ شوند و کدام تغییر یابند و چه داده‌هایی به سیستم مقصد منتقل شوند به روشنی تدوین شده باشد. سیستم‌های مالی و منابع انسانی مانند سیستم پرداخت حقوق و مزایا که برای حفظ جریان کسب‌وکار و تضمین تبعیت از استراتژی تدوین‌شده ضروری هستند، معمولا به صورت موقت به سیستم در حال اجرا متصل می‌شوند. در این صورت است که سازمان می‌تواند اهداف ادغام را به خوبی دنبال نماید. مثلا یکی از سازمان‌هایی که در زمینه مدیریت منابع فعالیت می‌کند کار یکپارچه‌سازی را با دو بخش تدارکات و مسیریابی که برای پشتیبانی عملیات مدیریت تجهیزات ضروری هستند آغاز نمود و توانست با موفقیت به دیگر سیستم‌های سازمان ادغام کننده بپردازد.
روز صدم فرصت، پایان بخش مهمی از یکپارچه‌سازی است. تا این زمان، سازمان باید یک‌چهارم نخست کار را به انجام رسانده باشد. در این مرحله از کار، گزارش‌های مالی و غیرمالی لازم تدوین می‌شود. برای پشتیبانی از این کارها، تیم‌های اجرایی باید تصمیم‌گیری‌ها را به سرعت به انجام برسانند. آنها باید درک کنند که این یکپارچه‌سازی سریع سیستم‌های IT، باارزش‌تر از بحث طولانی درباره مزایای سیستم‌های محاسباتی است. معمولا سازمان ادغام‌کننده می‌تواند داده‌ها و سیستم‌ها را در زمان کمی به سکوی نرم‌افزاری خود انتقال دهد. این امر در یک ادغام افقی که بازارهای سازمان تازه ادغام شده در آن گسترده‌تر شده رنگ بیشتری دارد.
در برخی موارد بهتر است بخش‌هایی از سیستم‌های فعلی سازمان حفظ شوند. در سیستم‌های مدیریت ارتباط بامشتریان در موسسات مالی که تا حد زیادی به بازارها و مشتریان تازه و بسیار پرارزش متصل است. تلاش برای ادغام این سیستم‌ها در سیستم فعلی که به انواع مختلفی از مشتریان گره خورده می‌تواند بسیار گمراه‌کننده باشد، اما در برخی یکپارچه‌سازی‌ها، سیستم‌ها می‌توانند از سطوح مختلفی از زنجیره ارزش پشتیبانی کنند. در این صورت حفظ این سیستم‌ها بر سکوهای نرم‌افزاری فعلی برای جلوگیری از ایجاد انقطاع در کارکرد IT سازمان در یکپارچه‌سازی مفید خواهدبود. کارکنان بخش‌های IT نیز برای کسب توفیق باید از انعطاف‌پذیری ساعات کار و اضافه‌کاری‌های موقت استقبال کنند.
از آنجا که وابستگی سازمان‌ها به سیستم‌های اطلاعاتی که تراکنش‌ها را روان و مدیریت عملیات و استفاده از فرصت‌های جدید کسب‌وکار را آسان نماید روز‌به‌روز بیشتر می‌شود، نقش فناوری در ادغام‌ها اهمیت بسیاری پیدا می‌کند. سازمان‌هایی که درک خوبی از نقش حیاتی IT در ادغام سازمان‌ها داشته باشند می‌توانند در ادغام بسیار موفق عمل نمایند. مدیران ارشدی که به درستی این فرصت را برای همکاران خود تشریح کنند نقش استراتژیک‌تری در ادغام سازمان‌ها پیدا خواهند کرد.
منبع: Business Technology Office
ارسال نظر