به دلیل پویایی بازارها و فناوری‌های متغیر امروز، امکان تثبیت موقعیت‌یابی استراتژیک که زمانی اساس استراتژی را تشکیل می‌داد، به‌صورت دائمی وجود ندارد. رقبا به سرعت می‌توانند هر موقعیتی را در بازار کپی‌برداری کنند. در چنین شرایطی، نتیجه رقابت در بهترین حالت موقتی خواهد بود. اما چنین باورهایی حقایق نیمه درست خطرناکی هستند که سبب می‌شوند شرکت‌ها هرچه بیشتر رقابت مخرب را در پیش گیرند. درست است که با ساده شدن مقررات و جهانی شدن بازارها، برخی از موانع رقابت از میان برداشته شده‌اند و شرکت‌ها همچنان برای کوچک شدن تلاش می‌کنند؛ اما در بسیاری از صنایع آنچه «فوق رقابت» نامیده می‌شود در واقع نوعی خودزنی است و به تغییر الگوهای رقابتی ارتباط نمی‌یابد.

ریشه مشکل به تمایز قائل نشدن میان کارآیی عملیاتی و استراتژی بازمی‌گردد. تلاش برای دستیابی به بهره‌وری، کیفیت و سرعت، به ایجاد ابزارها و تکنیک‌های مدیریتی مهمی انجامیده است که از آن جمله می‌توان به مدیریت کیفیت، ارزیابی، رقابت براساس زمان، برونسپاری، مشارکت، بازمهندسی و مدیریت تغییر اشاره کرد. با وجود آنکه نتایج پیشرفت کارآیی عملیاتی همواره چشمگیر بوده است، اما بسیاری از شرکت‌ها به دلیل عدم توانایی در تبدیل دستاوردهای خود به سودآوری پایدار، از رشد بازمانده‌اند و به تدریج ابزارهای مدیریتی را جایگزین استراتژی کرده‌اند. تاکید مدیران بر پیشرفت در همه زمینه‌ها شرکت‌ها را از موقعیت‌های رقابتی پایدار دور می‌سازد.

صنایع و فناوری‌های نوظهور

تدوین استراتژی در صنایع نوظهور یا کسب‌وکارهایی که دستخوش تغییرات استراتژیک اساسی شده‌اند، گزاره‌ای خطرناک است. در چنین وضعیتی، مدیران در خصوص نیازهای مشتریان، محصولات و خدماتی که بیشترین تقاضا را دارند و همچنین بهترین پیکره‌بندی فعالیت‌ها و فناوری‌ها دچار عدم اطمینان می‌شوند. از این‌رو، تقلید و اقدامات احتیاطی رواج پیدا می‌کند: شرکت‌هایی که عقب‌مانده‌اند قادر به ریسک کردن نیستند و سعی می‌کنند همه ویژگی‌ها را داشته باشند و همه فناوری‌ها را به کار بندند.

در چنین دوره‌هایی در توسعه صنعت، مرز بهره‌وری ابتدایی ایجاد یا دوباره پایه‌گذاری می‌شود. رشد ناگهانی، این گونه زمان‌ها را برای بسیاری از شرکت‌ها به موقعیت‌های سودآور تبدیل می‌کند. اما منافع موقتی هستند، زیرا تقلید و همگرایی استراتژیک، سودآوری صنعت را نابود می‌سازد. شرکت‌هایی که با بردباری به موفقیت رسید‌ه‌اند، آنهایی هستند که هرچه سریع‌تر به تعیین و تبیین فعالیت‌هایشان در یک جایگاه رقابتی منحصر به فرد اقدام کرده‌اند. روی آوردن به الگوبرداری در صنایع نوظهور در دوره‌هایی اجتناب‌ناپذیر است، اما این دوره وضعیت مطلوب نیست، بلکه بازتابی از عدم اطمینان است.در صنایع دارای فناوری‌های پیشرفته، دوره الگوبرداری اغلب بیش از آنچه باید به طول می‌انجامد. شرکت‌ها به لطف تغییرات صورت گرفته در فناوری، سعی می‌کنند ویژگی‌های بیشتری را در محصولات و خدمات خود لحاظ کنند که بیشتر آنها هرگز استفاده نمی‌شود و از سویی شرکت‌ها مجبور می‌شوند قیمت‌ها را به طور کلی کاهش دهند.

در این حالت، برقراری رابطه‌های تبادلی کمتر مدنظر قرار می‌گیرد. نیروی محرک رشد جهت پاسخگویی به فشارهای بازار، موجب می‌شود شرکت‌ها به تولید در هر زمینه‌ای روی آورند. اگرچه تعداد اندکی از شرکت‌هایی که دارای مزیت‌های بنیادین هستند به موفقیت دست می‌یابند، اما بیشتر آنها در این مسابقه طعم باخت را می‌چشند.بهبود کارآیی عملیاتی بخش ضروری مدیریت است، اما استراتژی نیست. مدیرانی که این دو را با یکدیگر اشتباه گرفته‌اند، ندانسته به درکی از رقابت رسیده‌اند که صنایع بسیاری را به سمت همگرایی رقابتی کشانده است. این وضعیت از طرفی، مطلوب نیست و از طرفی غیرقابل اجتناب است. مدیران باید به طور شفاف بین کارآیی عملیاتی و استراتژی تفاوت قائل شوند. هر دوی این موارد ضروری هستند، اما با یکدیگر تفاوت دارند.حوزه کارآیی عملیاتی به بهبود مداوم فعالیت‌ها در هر جایی که رابطه تبادلی وجود ندارد، ارتباط می‌یابد. قصور در چنین امری، حتی شرکت‌هایی را که استراتژی مناسبی دارند آسیب‌پذیر می‌کند.

حوزه کارآیی عملیاتی حوزه مناسبی برای تغییرات دائمی، انعطاف‌پذیری و تلاش‌های خستگی‌ناپذیر جهت دستیابی به بهترین رویه‌ها است. در مقابل، حوزه استراتژیک، حوزه مناسبی برای تعریف موقعیت منحصر به فرد، برقراری رابطه‌های تجاری شفاف و تثبیت تناسب بین فعالیت‌ها است. این حوزه همچنین شامل پیگیری مستمر راه‌های تقویت و گسترش موقعیت استراتژیک شرکت است. حوزه استراتژیک نیازمند نظم و استمرار است و انحراف از استراتژی و سازش و امتیازدهی با آن در تعارض هستند.استمرار استراتژیک دلالت بر ایستایی رقابت‌پذیری ندارد. شرکت باید به طور مستمر کارآیی عملیاتی‌اش را بهبود بخشد و فعالانه تلاش کند مرز بهره‌وری خود را تغییر دهد و در عین حال به تلاش‌هایش در راستای بهبود موقعیت منحصر به فرد خود ادامه دهد که البته این موارد باید با تثبیت تناسب فعالیت‌ها همراه باشد.

در حقیقت، استمرار استراتژیک باید پیشرفت مستمر سازمان را اثربخش‌تر سازد.در صورتی که در صنعت تغییرات ساختاری عمده‌ای رخ دهد، شرکت ممکن است مجبور به تغییر استراتژی‌اش گردد. در حقیقت، موقعیت‌های استراتژیک جدید اغلب به دلیل تغییرات صنعت به وجود می‌آیند و رقبای تازه وارد آسان‌تر می‌توانند از آنها استفاده نمایند. البته، انتخاب موقعیت جدید شرکت باید با توانایی برقراری رابطه‌های تبادلی جدید و ایجاد توازن در سیستم جدید فعالیت‌های مکمل در راستای کسب مزیت‌های پایدار منطبق گردد.

منبع: نشریه مرکز تحقیقات و بررسی‌های اقتصادی