سه راهکار برای ایجاد تیم‌های رده بالای بهتر
هنگامی که تیم رده بالای یک شرکت نتواند عملکرد درستی داشته باشد، این امر به تنهایی می‌تواند باعث کاهش رشد و حتی فلج شدن کل شرکت شود.
مترجم: پریسا حبیبی
هنگامی که تیم رده بالای یک شرکت نتواند عملکرد درستی داشته باشد، این امر به تنهایی می‌تواند باعث کاهش رشد و حتی فلج شدن کل شرکت شود. در اینجا به مواردی که مدیران اجرایی در این زمینه باید به آنها توجه کنند، اشاره خواهیم کرد:
تیم‌های کمی هستند که عملکردشان در حد توانایی‌هایشان است. اما هر چه به سمت رده‌های بالاتر شرکت حرکت می‌کنیم، زیان‌های ناشی از کارآیی پایین تیمی نیز بیشتر می‌شود به طوری که ممکن است شرکت را با خطراتی چون ورشکستگی روبه‌رو کند.
در تحقیق ما ۶۰۰ تیم اجرایی رده بالا در بیش از۱۰۰ شرکت چند ملیتی مورد بررسی قرار گرفتند. ما توانستیم در نتایج خود به سه اولویت بسیارمهم در ساخت و مدیریت تیم‌های رده بالای موثر در شرکت‌ها برسیم. شما می‌توانید با به کارگیری این اولویت‌ها در کسب‌وکار خود به نتایج بهتری از قبیل رضایت مشتری، بهره‌وری کارگران و بسیاری موارد دیگر دست یابید.
۱. افراد شایسته را در تیم قرار دهید.
مسوولیت تعیین اعضای تیم بلند مرتبه شرکت به عهده مدیرعامل می‌باشد و این امر غالبا قدرتمندترین اهرم در شکل دادن به عملکرد یک تیم است. اما بسیاری از مدیران در ابتدای کار، به این اهرم مهم توجه نمی‌کنند و تصور می‌کنند توجه به عواملی چون عناوین سازمانی و دستمزد می‌تواند بی‌توجهی به چگونگی انتخاب افراد را توجیه و جبران کند.
یکی از نکات قابل توجه این تحقیق نشان می‌داد که بیش از یک سوم از مدیران در نظرسنجی‌ها بیان کرده‌اند که اعضای تیم‌های رده بالای آنها افراد شایسته و توانمندی نبوده‌اند.
راه‌حل کلیدی برای داشتن یک تیم منسجم رده بالا این است که ابتدا در این مورد تصمیم بگیریم که تیم به عنوان یک کل و اعضای تیم به عنوان افرادی مستقل قرار است چه کمکی به عملکرد شرکت بکنند. البته این اقدامات ساده به نظر می‌رسند، اما به طور معمول اجرایی کردن آنها نیازمند توجه آگاهانه و شجاعت مدیرعامل شرکت است. در غیر این صورت تیم‌های اجرایی نمی‌توانند برای مدتی طولانی کار آمد باشند.
در تحقیقات ما از یک شرکت خدمات فنی که تیم رده بالایشان انسجام کافی نداشت، نتایجی به‌دست آمد که نشان می‌داد کمتر از یک پنجم اعضای تیم چشم‌اندازی مشترک نسبت به آینده داشتند و فقط یک سوم از آنها نقش موثری در عملکرد شرکت داشتند. همچنین مشتریان این شرکت نیز ناراضی بودند و در نظرسنجی‌ای که از مشتریان در مورد قیمت‌ها و کیفیت خدمات شرکت صورت گرفته بود، امتیازی معادل ۳/۲ از ۷ به‌دست آوردند.
این نتایج باعث تغییراتی در پروسه کاری شرکت شد. مدیرعامل جدید به بازسازی شرکت پرداخت. یک گروه استراتژی جدید ایجاد کرد و خط مشی خود را از یک ساختار مبتنی بر جغرافیا به ساختاری مبتنی بر دو واحد کسب‌وکار برای خرده‌فروشی و عمده‌فروشی تغییر داد. او ترکیب تیم‌های رده بالا خود را تغییرداد وبا یک تصمیم‌گیری سخت دو نفر از مدیران ارشد را اخراج کرد و دو مدیر اجرایی دیگر برای مدیریت استراتژی‌های جدید شرکت استخدام کرد. این مدیرعامل همچنین یکسری کارگاه‌های آموزشی برای ایجاد اعتماد و روحیه همکاری بین اعضای تیم کاری جدید برگزار کرد. او همچنین معیارهای ارزیابی عملکرد تیم که به طور سنتی بر اساس فروش در کوتاه‌مدت بود را تغییر داد و دو شاخص جدید رضایت از عملکرد و خدمات مشتری را به آن اضافه کرد. به این ترتیب او توانست یک سال بعد رتبه خدمات شرکت را از دید مشتریان شرکت به ۳/۴ و در دو سال بعد به ۴/۵ برساند. در ضمن این نتایج سبب شد تیم‌های رده بالای شرکت هم که با دیدن این نتایج خوش‌بین تر شده بودند، با اعتماد به نفس بیشتری کار کنند.
۲. اطمینان حاصل کنید که تیم‌های رده بالا فقط کاری را که می‌توانند انجام دهند.
در بسیاری ازتیم‌های رده بالا برای دنبال کردن یک هدف و تمرکز بر آن چالش‌های زیادی وجود دارد.
در تحقیق انجام گرفته از مدیران عامل، تنها ۳۸ درصد از آنها گفته‌اند که تیم‌های مدیران رده بالایشان به راستی سودآور و متمرکز بوده‌اند و فقط ۳۵ درصد گفته‌اند که تیم‌های رده بالای آنها توانسته‌اند زمان کافی به موضوعات مختلفی که از نظر آنها مهم بوده‌اند از قبیل استراتژی‌ها و منابع انسانی شرکت اختصاص دهند.
سوال اینجا است که آنها به جای انجام وظایف‌شان چه می‌کردند؟ باید گفت هر کاری.
در بسیاری از موارد، تیم‌های رده بالا در تنظیم واجرای اولویت‌ها ناموفق هستند و در موارد دیگر نیز آنها نمی‌توانند بین فاکتورهای مهم و غیرضروری تمایز قائل شوند.
این کاستی‌ها باعث می‌شود مدیران نتوانند بازده کافی در ساعات کاری داشته باشند و به همین دلیل یکسری برنامه‌های کاری فشرده ایجاد می‌شود که هیچ تیم رده بالایی نمی‌تواند به درستی آنها را مدیریت کند که اغلب منجر به جلسات انرژی بری می‌شود که بیشتر وقت مدیران در آن تلف می‌شود و هیچ ارتباطی با کار آنها ندارد.
مدیران اجرایی به طور معمول ملزم به پاسخگویی در مورد سوءعملکردها و مسوول اصلی تعیین اولویت‌ها هستند. بعید است که اعضای تیم ارشد که هر یک مسوولیت بخش خود را دارند و اهداف حرفه‌ای مختلفی را دنبال می‌کنند، بتوانند فهرست جامعی از اولویت‌های شرکت ایجاد کنند.
مدیرعامل و تیم رده بالای یک شرکت تولیدکننده کالاهای مصرفی در اروپا اولویت‌های شرکت خود را با ایجاد یک لیست مسائلی که شرکت به طور بالقوه با آنها روبه‌رو بود، تعیین کردند. سپس آنها به رتبه‌بندی اولویت‌ها پرداختند تا متوجه شوند کدام یک از آنها ارزش بیشتری برای کسب‌وکارشان دارد.
هنگامی که لیست را به ده عنوان محدود شد، اعضای تیم زمان قابل ملاحظه‌ای را صرف به چالش کشیدن یکدیگر در مورد اینکه کدام یک از اولویت‌های تعیین شده توسط خود اعضای گروه قابل انجام است و کدام یک را باید به دیگران واگذار کنند، کردند. همچنین آنها به این نتیجه رسیدند که در پروژه‌هایی که احتیاج به همکاری دپارتمان‌های مختلف شرکت یا شعب گوناگون نیست، دیگر نیازی به بررسی گروهی اعضای تیم‌های رده بالا نیست. برای اینگونه مسوولیت‌های محول شده آنها باید مجموعه‌ای شفاف و منسجم از شاخصه‌های عملکردشان ایجاد کنند تا بتوانند به کمک آنها بر پیشرفت کار نظارت داشته باشند.
این تغییرات زمان مناسبی در اختیار افراد تیم‌های رده بالا قرار می‌دهد و از این طریق می‌توانند کارهای با ارزش بیشتری انجام دهند. برای اولین بار زمان زیادی برای تمرکز بر تعیین اولویت‌های بین بخشی و منطقه ای شرکت و همچنین تعیین ۵۰ مدیر منطقه‌ای شرکت صرف شد. نتیجه این تلاش نیز ایجاد یک تیم مدیریتی قوی برای شرکت بود. این تیم توانست سهم شرکت در بازار را که روندی نزولی داشت دوباره به حالت رشد بازگرداند. این امر همچنین کمکی بزرگ برای تقویت روحیه تیم و عملکرد سطوح پایین‌تر در شرکت کرد. سطح رضایت کارمندان نیز با وجود اینکه مسوولیت بیشتری به آنها محول شده بود در عرض یک سال از ۵۴ درصد به ۷۹ درصد افزایش یافت.
۳. پویایی گروهی و فرآیندهای موجود
در گروه را مورد توجه قرار دهید.
یکی دیگر از حوزه‌هایی که نیاز به توجه مداوم مدیرعامل دارد پویایی کارآی گروه‌ها است. نبود چنین پویایی از مشکلات معمول در شرکت‌ها است. در میان گروه‌های رده بالای مورد بررسی ما اعضای گروه اعتقاد داشتند که تنها ۳۰ درصد از زمان آنها صرف «همکاری کارآ» می‌شود. در مواردی که مسائل مورد بحث در تیم، منافع اعضای آن را به طور متفاوتی تحت تاثیر قرار می‌دهد، کارآیی تیمی حتی کمتر هم می‌شود. در اینجا سه مثال در مورد اینکه چگونه تعامل ضعیف اعضای گروه به تضعیف عملکرد شرکت می‌انجامد، مطرح خواهند شد:
در یک تیم رده بالا در یک شرکت حفاری بزرگ افراد دو دسته شدند. این دو دسته در مورد چگونگی مواجهه با چالش‌های استراتژیک دیدگاه‌های متضادی داشتند. بحث در مورد این موضوع دستور کار جلسات تیم را برای مدت زیادی به خود اختصاص داد. در آخر نیز هیچ تصمیمی گرفته نشد.
یک تیم رده بالا در یک شرکت بیمه در آمریکای لاتین پس از اعلام برنامه دولت برای انجام اصلاحات در راستای تشویق رقابت که به بالا رفتن زیان‌های شرکت منجر شد، به شدت ارزش‌های اخلاقی سازمان را نادیده گرفت. تیم بدون پاسخگویی و مسوولیت پذیری لازم دست به اقدامات پراکنده‌ای زد و تمام مشکلات را به حساب طرح دولت می‌گذاشت. از آنجا که بحث‌های بیهوده مانع از این می‌شد که این تیم رده بالا دست به اقدامات واقعی برای شرکت بزند، نارضایتی در میان دیگر کارکنان شرکت نیز پدیدار شد و هزینه‌ها به طور فزاینده و غیرقابل کنترلی افزایش پیدا کرد.
یک تیم رده بالا در یک بنگاه مالی در آمریکای شمالی با برنامه شرکت برای پیشرفت عملیاتی چندان هماهنگ نبود. این عدم هماهنگی منجر به این شد که بخش‌های مختلف شرکت فعالیت‌های موازی و گاهی متضاد هم انجام دهند. به عنوان مثال گروهی در شرکت تلاش می‌کردند خرید‌های متقاطع را افزایش دهند در حالی که گروه دیگر اطلاعات مربوطه در مورد مشتری‌ها را در اختیار دیگران قرار نمی داد و می‌خواست مشتریان را برای خود نگه دارد. مدیران عامل می‌توانند گام‌های متعددی را برای اصلاح تعاملات میان اعضای گروه بردارند. اولین گام در این راستا این است که همراه با تیم به بررسی دلایل عدم کارآیی گروه بپردازند و به درک مشترکی از مشکل دست یابند. راه‌های مختلفی برای دستیابی به این هدف وجود دارد از جمله استفاده از پرسش نامه یا مصاحبه با اعضای گروه.
اصلاح تعاملات ناکارآمد به توجه مستمر و تمرکز نیاز دارد. بهتر است این تمرکز به محض مشاهده نمونه ناکارآمد ایجاد شود. در مثال شرکت حفاری، مدیرعامل متوجه شد که برای پایان دادن به بحث‌های بی نتیجه میان اعضای گروه نیاز دارد مستقیما در تصمیم گیری دخالت کند، اما اغلب اوقات به چیزی فراتر از یک دخالت مقطعی نیاز است. به عنوان مثال در شرکت بیمه ای که در مورد آن صحبت کردیم، مدیرعامل به برگزاری یک سری ملاقات‌ها با اعضای تیم رده بالای شرکت با هدف ایجاد توافق در مورد استراتژی روی آورد.
نکته آخر این که بیشتر تیم‌ها نیاز دارند سیستم‌ها و فرآیندهای خود را به گونه‌ای طراحی کنند که بتواند «تغییر» را بپذیرد.
هریک از اعضای تیم خصوصیات منحصر به فرد خود را دارد و هر مدیرعاملی نیز با مجموعه منحصر به فردی از چالش‌ها مواجه است. به وجود آوردن یک تیم رده بالا با کارآیی مطلوب نیازمند تشخیص درست مشکلات و به دنبال آن مجموعه‌ای از کارگاه‌های آموزشی است که به تعاملات تیم در مواجهه با دشواری‌های کسب و کار بپردازند. زمانی که یک مدیرعامل در مورد تضمین وجود خواست و توانایی‌های لازم برای دستیابی به اهداف استراتژیک شرکت در میان اعضای تیم‌های رده بالای شرکت، جدی و پیگیر باشد، به احتمال زیاد به نتیجه مطلوب خواهد رسید. در این راستا مدیرعامل همچنین باید اطمینان حاصل کند که تیم همیشه روی موضوعات درستی تمرکز می‌کند. یک تیم رده بالای ایده آل برای فعالیت‌های خود به طور جمعی قبول مسوولیت می‌کند و در خود این توانایی را به وجود می‌آورد که کارآیی خود را حفظ و تقویت کند تا به یک عملکرد مطلوب پایدار دست یابد.
www.mckinseyquarterly.com
ارسال نظر