مدیریت باهوش‌ترین‌‌ها
مدیریت باهوش‌ترین‌‌ها کار ساده‌ای نیست، ولی در عین حال غیرممکن هم نیست وکاری است که بسیاری از مدیران در طول زندگی کاریشان مجبور به انجام آن می‌شوند.
سریما نازاریان
مدیریت باهوش‌ترین‌‌ها کار ساده‌ای نیست، ولی در عین حال غیرممکن هم نیست وکاری است که بسیاری از مدیران در طول زندگی کاریشان مجبور به انجام آن می‌شوند. مدیران ارشد امروزه همگی اهمیت داشتن باهوش‌ترین کارکنان را درک می‌کنند، ولی جذب کردن آنها به سازمان تنها نصف دردسری است که باید برای داشتن آنها متحمل شد. مدیران نه تنها باید برای جذب کردن باهوش‌ترین افراد زحمت بکشند بلکه باید برای‌ایجاد شرایطی در سازمان که افراد باهوش در آن بتوانند حداکثر بهره‌وری و خلاقیت خود را داشته باشند هم زحمت بکشند.
این کار آسان نیست. اگر افراد باهوش یک مشخصه مشترک داشته باشند، آن خصیصه این است که دوست ندارند کسی آنها را مدیریت کند. بنابر‌این شما به عنوان مدیر سازمان در‌این مورد با مشکل مواجه خواهید شد.این مشکل با جهانی شدن افزایش هم پیدا کرده است. افراد باهوش بسیار بیشتر از قبل محل کار و زندگی خود را تغییر می‌دهند. به‌این ترتیب آنها فرصت‌های بیشتری برای کار کردن هم در اختیار دارند. آنها نمی‌نشینند منتظر حقوق بازنشستگی شان باشند. آنها ارزش خودشان را می‌دانند و انتظار دارند شما هم آن را بدانید. افراد باهوش حد زیادی از حمایت سازمانی و ارزش دادن به ایده‌هایشان را نیازمندند. آنها در عین حال به آزادی عمل کافی برای آزمایش کردن و شکست خوردن نیاز دارند. آنها می‌خواهند که رهبرشان هم حدی از هوش قابل قیاس با آنها داشته باشد، ولی در عین حال دوست ندارند که مدیرشان از خودشان باهوش‌تر باشد. مسلما افراد باهوش تفاوت‌های زیادی با یکدیگر دارند، ولی در عین حال دارای برخی خصوصیات مشترک هم هستند.
درک آدم‌های باهوش
بر خلاف چیزی که سال‌ها تصور می‌شده است، این تنها سازمان‌ها نیستند که به افراد باهوش نیاز دارند. بلکه افراد باهوش هم تا حدی نیازمند سازمان‌ها هستند. آنها معمولا نمی‌توانند بدون استفاده کردن از منابعی که سازمان در اختیارشان می‌گذارد به صورت کارآ، کار کنند. این خبر خوب بود. خبر بد این است که همه منابع و سیستم‌های دنیا بدون داشتن افراد باهوشی که از آنها حداکثر استفاده را ببرند، بلا استفاده خواهند بود. بدتر از این خبر این است که آنها به خوبی می‌دانند که شما باید آنها را استخدام کنید تا به دانش و مهارتشان دسترسی داشته باشید. رویکردی که افراد باهوش در مقابل سازمان‌ها از خودشان نشان می‌دهند، نمایانگر ارزشی است که این افراد برای خودشان قائل هستند. بسیاری از‌این افراد در عین اینکه می‌دانند با گرفتن ارتقا و مزایا درآمدشان هم افزایش می‌یابد، ولی نسبت به‌این ارتقا‌های سازمانی بی‌تفاوت هستند. پس انتظار نداشته باشید که این افراد تنها با گرفتن عناوین شغلی دهان پر کن از شما راضی باشند. البته این موضوع به‌این معنا نیست که این افراد اصلا به مقامشان اهمیت نمی‌دهند. این افراد در عین اینکه همیشه ادعا می‌کنند که به درستی اسم منصب سازمانی‌شان را نمی‌دانند، همیشه اصرار دارند که دکتر یا پروفسور صدا زده شوند. دلیل این تناقض این است که افراد باهوش خودشان را عضوی از یک جامعه حرفه‌ای خارج از سازمان می‌دانند که رتبه‌بندی‌های سازمانی را برایشان بی‌معنا می‌کند. این افراد نه تنها از شبکه زدن با افراد خارج از سازمان سود می‌برند که در عین حال در مورد میزان اهمیتی که برای سازمان دارند هم آگاهی کسب می‌کنند.
مدیریت «باران» سازمانی
با توجه به طرز فکر افراد باهوش‌این افراد ساختار سازمانی را به عنوان زمان هدر دادن می‌شناسند. پس‌این افراد را باید از باران سازمانی در امان نگاه داشت. منظور از باران سازمانی، قوانین و سیاست‌هایی است که با فعالیت‌های با بودجه زیاد سر و کار دارند. مثلا یک سردبیر آگاه می‌تواند باهوش‌ترین روزنامه نگارش را از حضور یافتن در جلسات سازمانی معاف کند. داشتن مدیری که افراد باهوشش را از باران‌های سازمانی در امان نگاه دارد، لازم است؛ ولی کافی نیست. نکته دیگری که در این میان اهمیت دارد، ایجاد محیطی است که در آن تنها قوانین ساده و مورد قبول همه دنیا حاکم باشند. رهبران با تجربه همیشه سعی می‌کنند فرهنگ سازمانی را به گونه‌ای تغییر دهند که در آن به ساده بودن اهمیت داده می‌شود. یکی از مثال‌های معروف‌این زمینه، مدیر عامل یکی از شرکت‌های هواپیمایی غربی است که کتاب قانون سازمان را از پنجره بیرون انداخت.
اجازه دهید میلیون‌ها گل شکوفا شوند
سازمان‌هایی که برای موفقیت نیازمند افراد باهوش هستند، مسلما همه تخم‌مرغ‌هایشان را درون یک سبد نمی‌گذارند. سازمان‌هایی که به تفاوت اهمیت می‌دهند، هرگز از شکست نمی‌هراسند؛ چرا که آنها به خوبی می‌دانند که به ازای هر محصول بسیار متفاوت و پر درآمد یک سازمان باید میلیون‌ها بار شکست بخورد. البته این حرف با این فرض است که آن موفقیت همه هزینه‌های شکست‌ها را پوشش خواهد داد.
قبول کردن نیاز به شکست در تئوری کار ساده‌ای است؛ ولی در عمل هر شکست برای افراد باهوشی که زمان و انرژی شان را روی آن سرمایه‌گذاری کرده بودند، یک قدم به عقب حساب می‌آید. رهبران باهوش به کارکنان باهوششان کمک می‌کنند که با شکست‌ها و اشتباهاتشان کنار بیایند. رهبران باهوش در عین حال می‌دانند که بهترین ایده‌ها ضرورتا از پروژه‌های سازمانی نشات نمی‌گیرند. آنها به کارکنان باهوششان اجازه دنبال کردن پروژه‌های شخصی خودشان را هم می‌دهند؛ چرا که می‌دانند که سود آن مستقیما نصیب سازمان خواهد شد.این فرهنگ متفاوت در سازمان‌هایی مانند ۳M و Lockheed نشات گرفت که به کارکنانش اجازه می‌داد که پروژه‌های خصوصی شان را حتی در زمان کاری سازمان دنبال کنند. نتیجه چنین کارهایی نو آوری‌هایی است که سازمان‌های بزرگ بوروکراتیک را شرمنده می‌کند.
اعتبار دادن
اگرچه‌ایجاد فضایی که در آن افراد باهوش شما احساس استقلال و خاص بودن بکنند، اهمیت دارد، در عین حال شما باید اطمینان حاصل کنید که آنها‌این نکته را که به یکدیگر وابسته هستند هم درک کنند. آنها باید بدانند که شما و کارکنان دیگر سازمان قادر به انجام دادن کارهایی هستید که آنها نیستند. شما باید به کارکنان باهوشتان که با احتمال خیلی زیادی حس می‌کنند که در هر کاری حتی کارهایی خارج از حیطه تخصصی‌شان هم توانا هستند، بفهمانید که شما هم در کارتان خبره هستید و اینکه آنها نباید درگیر کار شما یا دیگر کارکنان سازمان شوند.
بسته به‌اینکه شما در چه صنعتی مشغول به کار هستید، تخصص شما برای افراد باهوش حالت تکمیلی یا حمایتی خواهد داشت. ولی تنها حمایتی بودن یک مدیر برای شناخته شدن او به عنوان یک فرد معتبر از طرف افراد باهوش سازمانی کافی نخواهد بود. مدیران باید بسیار مواظب باشند که این توانایی‌شان را به گونه‌ای به افراد بسیار باهوش سازمانی نشان دهند که آن افراد احساس خطر از طرف مدیر نکنند.
مارتین سورل دوست دارد ادعا کند که او برای کارکنان بسیار باهوشش در سازمان از روانشناسی معکوس استفاده می‌کند. به‌این ترتیب که اگر می‌خواهد که این افراد به سمت چپ بروند به آنها می‌گوید که به سمت راست حرکت کنند. این نظر او یک نکته بسیار مهم در مورد مدیریت افراد باهوش به دست می‌دهد. اگر شما سعی کنید آنها را مجبور به کاری کنید، به زودی متوجه می‌شوید که آنها در جهت عکس خواسته شما حرکت کرده‌اند. در مورد مدیریت چنین نابغه‌هایی شما بیشتر باید یک محافظ تمام عیار برای آنها باشید تا یک مدیر سنتی. شما باید برای کارکنان باهوشتان یک محیط امن ایجاد کنید، آنها را تشویق به آزمایش کردن و اشتباه کردن بکنید و در عین حال سعی کنید توانایی و مهارت خودتان در مدیریت را هم به آنها نشان دهید. ممکن است که گاهی به خاطر همه زمانی که باید به این کار تخصیص بدهید حوصله تان سر برود، ولی زمانی که یاد بگیرید که از آنها محافظت کنید و در عین حال فضای کافی برای عمل کردن را در اختیارشان بگذارید، در نهایت جایزه دیدن موفقیت افراد باهوشتان و رسیدن سازمانتان به ماموریتی که همیشه آرزویش را داشت، نصیب شما خواهد بود و‌این جایزه همه‌این تلاش‌ها را ارزشمند خواهد کرد.
به عنوان جمع‌بندی به هفت نکته‌ای اشاره می‌کنیم که شما باید در مورد افراد باهوشتان بدانید.
اینها مشخصاتی هستند که همه افراد باهوش آنها را دارند و به همین دلیل هم استخدام کردنشان کار بسیار دشواری است.
۱. آنها ارزش خودشان را می‌دانند. مهارت‌های درونی افراد باهوش بیشتر به شوالیه‌های قرون وسطی شباهت دارد تا مهارت‌های مشخص و استانداردی که انقلاب صنعتی را پایه‌گذاری کرد. این موضوع به این معنی است که شما بدون داشتن افراد لازم نمی‌توانید این دانش را به دیگران منتقل کنید.
۲. آنها به صورت سازمانی باهوش هستند. افراد باهوش همیشه محیطی را که در آن از توانایی‌هایشان بیشترین استفاده می‌شود را به خوبی پیدا می‌کنند. به‌این معنا که اگر سرمایه سازمان شما رو به کاهش بگذارد آنها یکی از‌این دو کار را می‌کنند که سازمان را به هدف یک سازمان پولدارتر ترک کنند یا زمانشان را صرف پروژه‌های خصوصی خودشان بکنند.
۳. آنها ساختار سازمانی را نادیده می‌گیرند. اگر شما سعی کنید افراد باهوش را با استفاده از رده و مقام تشویق کنید، با احتمال زیاد با دیواری سرد مواجه می‌شوید، ولی فکر نکنید که‌این موضوع به‌این معنا است که آنها به مقام اهمیت نمی‌دهند. آنها در عین اینکه می‌توانند در ظاهر به‌این موضوع اهمیت ندهند ممکن است اصرار داشته باشند که شما آنها را دکتر یا پروفسور صدا بزنید.
۴. آنها انتظار ارتباط سریع را دارند. اگر افراد باهوش به محض اینکه اراده کنند به مدیر عامل دسترسی نداشته باشند، ممکن است فکر کنند که سازمان کار آنها را جدی نمی‌گیرد.
۵. آنها به خوبی با دیگران در ارتباط هستند. افراد باهوش معمولا عضو گروه‌های دانشی بسیار ساختارمند هستند و این عضویت گاه حتی به‌اندازه دانش‌شان اهمیت دارد. این سازمان‌ها به صورت همزمان هم ارزش‌این افراد برای سازمان‌ها را افزایش می‌دهند و هم خطر رفتن آنها از سازمان‌ها را زیاد می‌کنند.
۶. تحمل ملال آنها بسیار کم است. در‌این دوره سیار بودن کارکنان اگر شما افراد باهوشتان را به صورت ذهنی درگیر نکنید و آنها را با اهداف سازمانی درگیر نکنید به زودی سازمان را ترک می‌کنند.
۷. آنها از شما تشکر نمی‌کنند. حتی زمانی که شما آنها را به خوبی هدایت می‌کنید افراد باهوش نمی‌خواهند توانایی‌های مدیریت شما را ببینند. به یاد داشته باشید که‌این افراد خلاق همیشه احساس می‌کنند که نیازی به هدایت شدن ندارند. شما می‌توانید توانایی‌تان در مدیریت را با دیدن این نکته که تا چه حد موفق به نگه‌داشتن افراد باهوشتان در سازمان کنید اندازه بگیرید.
منبع: HBR
ارسال نظر