موردکاوی
کفش‌هایی بزرگ برای پوشیدن پاسخ به موردکاوی هفته گذشته
«جک» مدیرعامل کاریزماتیک اینوستت چند روز پیش درگذشت. وی که مدیری قدرتمند بود و شیوه مدیریتی از بالا به پایین را در سازمان پیاده کرده بود توانسته بود سازمان را در عرض چند سال به یکی از تولیدکنندگان اعضای مصنوعی بدن تبدیل کند.
سریما نازاریان
«جک» مدیرعامل کاریزماتیک اینوستت چند روز پیش درگذشت. وی که مدیری قدرتمند بود و شیوه مدیریتی از بالا به پایین را در سازمان پیاده کرده بود توانسته بود سازمان را در عرض چند سال به یکی از تولیدکنندگان اعضای مصنوعی بدن تبدیل کند. اما اتکای بیش از حد سازمان به ایده‌های جک باعث شده بخش‌های تحقیق و توسعه و بازاریابی سازمان پیشرفت چندانی نداشته باشند. جک ، «فرانک» را بیش از هر کس دیگری برای جانشینی خود مناسب می دید؛ اما به دلیل کاهش قابل توجه سود سازمان در سال‌های اخیر هیات مدیره تصمیم به استخدام فردی از خارج از سازمان گرفته است. فرد پیشنهادی آنها برای قبول این سمت استفانی است که فردی با پیش زمینه تکنولوژیک است. فرانک به استفانی گفته که یکی از اساسی‌ترین مشکلات سازمان نبود ارتباط میان بخش‌های مختلف آن است. او با استفانی از گزارشی که چند سال پیش توسط یک شرکت مشاوره تهیه شده بود صحبت کرد. این گزارش یک تغییر ساختاری در سازمان را پیشنهاد می‌کرد. استفانی به ایجاد چنین تغییراتی تمایل دارد؛ اما «تدی» دوست او که مشاوری قابل اعتماد است، او را از این کار بر حذر می‌دارد. چرا که به عقیده او، استفانی افراد لازم را برای ایجاد این تغییر در اختیار ندارد. سوال مطرح شده در انتهای مورد کاوی این بود: استفانی چه باید بکند؟ یک ساختاردهی مجدد یا ادامه روند مدیریت قوی جک در سازمان؟
***
تدی به استفانی می‌گوید که باید شیوه مدیریتی قدرتمند جک را تقلید کند. این نصیحت او را به شکست می‌کشاند.
مرگ «جک» یک نقطه عطف برای سازمان اینوستت است. حتی اگر او نمرده بود، زمان خارج کردن سازمان از دستان او یا حداقل منتقل کردن او به جایگاهی که در آن، وی تصمیم گیرنده در مورد همه مسائل نباشد، رسیده بود. مدیر عاملان کاریزماتیکی مانند جک برای سازمان‌های کوچک می‌توانند بسیار موثر باشند، ولی برای سازمان‌های بزرگ، زیاد خوب نیستند. حتی قبل از مرگ جک هم سازمان به تغییراتی نیاز داشت. محصولات جدید در سازمان وجود نداشت و وضعیت مالی سازمان چندان خوشایند نبود.
تدی، مشاور عملیاتی به استفانی می‌گوید که او باید همان شیوه رهبری جک را در پیش بگیرد که بتواند موفق شود. این توصیه او را به شکست خواهد رساند. او رهبر یک سازمان تازه تاسیس نیست، بلکه مدیر عامل یک سازمان بزرگ و شناخته شده است. گزارش مشاوران چیزی نیست که استفانی در کوتاه مدت روی آن تمرکز کند. با توجه به وضعیت مالی نابسامان سازمان، گرفتن اختیار معرفی محصولات جدید از دست مدیر عامل و مدیران ارشد و انتقال آن به برخی مدیران میانی (که گزارش، توصیه به انجام دادن آن می‌کند) تصمیم چندان عاقلانه‌ای نیست. مدیریت میانی فعلی سازمان برای چنین مسوولیت‌هایی آماده نیست و مدت‌ها طول می‌کشد تا افراد تازه استخدام شده بتوانند به سرعت لازم برای کار کردن در سازمان برسند. بنابراین مدیریت ارشد سازمان باید مسوولیت این کار را تا چند سال آینده و زمانی که وضعیت مالی سازمان دوباره بهبود پیدا کند، بر عهده گیرد و در عین حال به ارتقا دادن، استخدام کردن و تربیت رهبرانی برای نسل آینده سازمان بپردازند که بتوانند این کار را در آینده ادامه دهند. آماده کردن و انتخاب آن تیم، باید از اولویت‌های کاری استفانی باشد. فرانک یکی از قوی‌ترین بازیکنان استفانی است و به نظر می‌رسد زمانی که می‌گوید نمی‌خواهد برای استفانی مشکل ایجاد کند، کاملا درست می‌گوید. او باید یکی از نقاط کلیدی این تغییرات باشد. جیم می‌خواهد بازنشسته شود، ولی از او باید خواهش کرد که یک سال دیگر هم در سازمان بماند و واحدش را قوی‌تر کند و در عین حال ارتباطاتی که با مشتریان دارد را به مدیر جایگزین خود منتقل کند.
برخی اهداف در دسترس تر هم در این میان وجود دارند. رهبران کاریزماتیکی مانند «جک» معمولا در حذف محصولاتی که در نتیجه ایده‌های آنها شکل گرفته‌اند، مشکل دارند. مدیریت ارشد می‌تواند با حذف برخی خطوط تولید ناکارآمد و سرمایه‌گذاری پول آن در خطوط تولید مفید سازمان، یک تغییر ناگهانی در وضعیت مالی سازمان ایجاد کند.
در طولانی مدت مسلما یک تغییر ساختار برای سازمان مورد نیاز خواهد بود. استفانی باید فرهنگ سازمان را به گونه‌ای تغییر دهد که مدیران سطح پایین‌تر هم بتوانند در معرفی و تولید محصولات جدید مسوولیت بیشتری بر عهده گیرند. در حال حاضر افراد در سازمان زیاد با یکدیگر صحبت نمی‌کنند و از مدیران سطح پایین هم انتظار نمی‌رود که برای محصولات جدید ایده بدهند. درست کردن آن، نیازمند همان ساختار ماتریسی خواهد بود که مشاوران سازمان پیشنهاد آن را داده بودند. چنین ساختارهایی در نگاه اول پیچیده به نظر می‌رسند ولی تجربه نشان داده است که به خوبی کار می‌کنند. در واقع اگر شما مدیری در یک سازمان بزرگ باشید، در این صورت برای موفق شدن به کمک و حمایت افراد بسیاری نیاز پیدا خواهید کرد و به این ترتیب حتی اگر ساختار رسمی سازمان هم یک ساختار ماتریسی نباشد، شما در واقع در یک ماتریس کار می‌کنید.اگر من در جایگاه استفانی بودم، فعلا خودم را درگیر پیشنهاداتی که مشاوران داده بودند، نمی‌کردم. ولی به صورت غیر رسمی و در خارج از سازمان با آنها ملاقات می‌کردم. از آنها می‌خواستم که قدم به قدم گزارششان را برای من توضیح دهند. مشاوران بیش از آنچه در گزارش‌ها می‌نویسند می‌دانند. آنها می‌توانند به استفانی بگویند که چه افرادی در مقابل تغییرات مقاومت می‌کنند و چه افرادی از آنها حمایت می‌کنند. من فکر می‌کنم که همه آنهایی که خواسته‌اند گزارش مسکوت بماند و بایگانی شود، از این تغییرات حمایت خواهد کرد. در آن زمان اظهار نظر کردن و حمایت از این تغییرات برای آنها به نوعی خود کشی سیاسی محسوب می شده است. اطلاعاتی که مشاوران به استفانی می‌دهند، در رهبری تغییر ساختار نهایی به صورت کارآ به او کمک خواهند کرد و پیاده‌سازی این تغییرات آن قدرها هم که «تدی» پیش‌بینی می‌کند، طول نخواهد کشید. در موتورولا که یک سازمان ۳۶ میلیارد دلاری است، پیاده‌سازی این تغییرات چیزی معادل دو سال زمان برد.استفانی هر کاری که می‌کند، باید حمایت اعضای هیات مدیره را داشته باشد. «تدی» توجه او را به افراد نادرستی در سازمان جلب کرده است. مشکل اصلی احتمالا توسط هیات مدیره به وجود خواهد آمد که با جک موافق و هم راستا بوده‌اند. اگر او نتواند حمایت اعضای هیات مدیره را برای انجام دادن آنچه خودش می‌خواهد به دست بیاورد، دچار مشکلات جدی خواهد شد.
منبع: HBR
ارسال نظر