آنچه از مدیریت بیشتر اهمیت دارد

سریما نازاریان

نویسنده: جی فارستر

به نظر می‌رسد که نوع جدیدی از آموزش مدیریتی برای‌ آینده مورد نیاز است. نوعی از آموزش که به آن «طراحی سازمان» گفته می‌شود و مسلما فردی که از‌این سیستم آموزشی فارغ‌التحصیل می‌شود، نام «طراح سازمان» را خواهد گرفت.

بین یک «طراح سازمان» و یک «مدیر سازمانی»، تفاوت فراوانی وجود دارد. برای روشن‌تر شدن موضوع مثالی می‌زنیم. مهمترین دو نفر در عملکرد موفق یک هواپیما را در نظر بگیرید. یکی از‌این افراد، طراح هواپیما و دیگری خلبان آن است.

طراح هواپیما چیزی را به وجود می‌آورد که یک خلبان عادی بتواند آن را به آسانی به حرکت در بیاورد. خوب، حال به نظر شما یک مدیر سازمانی چیزی بیشتر از یک خلبان عادی برای هواپیما است؟ یک مدیر برای اداره کردن یک سازمان در نظر گرفته می‌شود، ولی معمولا کسی به صورت آگاهانه نقش طراح سازمانی را به عهده نمی‌گیرد.

سازمان‌هایی که به وسیله کمیته‌ها، شهود افراد و حوادث تاریخی طراحی می‌شوند، مسلما بهتر از هواپیمایی که به همین شیوه طراحی شده باشد، عمل نمی‌کنند. هر روز سرمایه‌گذارانی را می‌بینیم که سرمایه‌شان را در سازمان‌هایی سرمایه‌گذاری می‌کنند که ترکیب سیاست‌های سازمانی، مشخصات محصولات و ماهیت بازار آنها آنقدر با یکدیگر تفاوت دارند که از همان ابتدا آینده آن سازمان و شکست آن مسلم است. درست همانند هواپیمایی با طراحی بد که بهترین خلبان هم نمی‌تواند آن را به پرواز دربیاورد، یک سازمان با طراحی نادرست حتی با بهره‌گیری از بهترین و خبره‌ترین مدیران هم شکست خواهد خورد.

چند سال پیش مدلی از رشد سازمان‌های‌ تک طراحی شده بود که در آن ۲۵۰ متغیر، شامل روند‌های فیزیکی، اهداف مدیریتی و مشخصات رهبری همه گنجانده شده بودند و همه رفتار‌های معمول سازمان‌های‌این چنینی را از خود نشان می‌دادند. رفتار‌هایی مانند شکست اولیه، رشد محدود و رکود، رشد ناگهانی به همراه بحران‌های فراوان و بالاخره رشد بدون مشکل همه از رفتارهایی بودند که با دست زدن به سیاست‌هایی که در مدل گنجانده شده بود، به تصویر کشیده می‌شدند. با استفاده از‌این مدل، بسیاری از سازمان‌ها توانستند تنها با نگاه کردن به سیاست‌های سازمانی خود، آینده‌شان را تصور کنند.

آموزش‌های مدیریتی در همه مدارس همیشه تنها به آموزش گردانندگان سازمان‌ها توجه کرده‌اند، ولی نکته‌اینجا است که موفقیت و شکست سازمان‌ها به ندرت ناشی از مشخصات عملکرد آنها به تنهایی است، بلکه رشد‌این سازمان‌ها ناشی از چگونگی ارتباط‌این مشخصات با یکدیگر و با بازار و رقبا است. سیاست‌های سازمانی که منجر به چنین رفتار‌هایی می‌شوند، معمولا در آموزش‌های مدیریتی از قلم افتاده‌اند و آنگونه که باید به آنها توجه نشده است.

به کمک طراحی درست سازمان می‌توان میان سازمانی که به تغییرات محیط حساس است و سازمانی که تا حد زیادی مستقل از محیط عمل می‌کند، تمایز قائل شد. یک طراحی صحیح می‌تواند ثبات نیروی کار و تولید را بهبود بخشد. طراحی صحیح می‌تواند سازمان را از پیاده سازی سیاست‌هایی که به قیمت منافع بلند مدت سازمان، منافع کوتاه مدت آن را بهبود می‌بخشند، نجات بخشد. طراحی صحیح می‌تواند مدیریت سازمان را از تمرکز روی مسائلی که حیاتی نیستند و اهمیت کمی ‌دارند، برهاند و در نهایت می‌تواند سازمان را در شناسایی سیاست‌های کوچکی که با وجود کوچک بودنشان بیشترین اهمیت را در سازمان دارند، یاری دهد.

در مدیریت سازمان‌ها همیشه نوعی تمایل به شناسایی ضعف‌ها و سپس سعی برای یافتن راه‌هایی برای از بین بردن علائم بیماری وجود دارد. ولی راه‌حل بهتر تکیه روی‌این نکته است که بفهمیم چرا اهداف سازمانی همین الان تحقق نیافته‌اند. توجه تنها، به علائم بیماری بدون دست زدن به ریشه‌های بیماری، تقریبا همیشه شکست می‌خورد. موفقیت تنها زمانی به وجود می‌آید که طراحی سازمان‌ها بیشتر روی از میان برداشتن ریشه مشکلات متمرکز شوند تا‌اینکه تنها به فکر از میان بردن نشانه‌های بیماری باشند. بسیاری از مشکلات ریشه‌ای سازمان‌ها تنها به وسیله طراحان سازمانی از میان برداشته می‌شوند.

مدل سازی برای چه هدفی؟

موفقیت نهایی یک بررسی دینامیکی سیستم، در گرو‌این است که ابتدا اهداف مهم سازمان شناسایی شود. یک مدل دینامیکی، دانش را دسته بندی، مشخص و همگون می‌کند.

یک مدل باید به افراد درکی بهتری از سیستمی ‌که در گذشته رفتاری گیج‌کننده از خود بروز می‌داده، بدهد. در کل، پروژه‌های سیستم دینامیکی موثر آنهایی هستند که بتوانند طرز فکر افراد در مورد سیستم‌ها را تغییر دهند.

تایید صرف‌اینکه سیاست‌ها و باور‌های فعلی بدون‌ایراد هستند، هرگز به کار نمی‌آید. تغییر دادن رویکرد‌ها به معنای ‌این است که برخی مدل‌های ذهنی تغییر داده می‌شوند، ولی سوال ‌اینجا است که مدل‌های ذهنی چه کسانی؟ اگر مدلی می‌خواهد مفید واقع شود، باید در راستای نگرانی‌های مجموعه افراد هدفش باشد. یک مدل‌سازی موفق باید کارش را با شناسایی مجموعه هدف شروع کند.

همگون‌سازی دانش

سیستم‌های پیچیده در مقابل راه‌حل‌های شهودی از خود مقاومت نشان می‌دهند. حتی یک معادله درجه سوم را هم نمی‌توان تنها با کمک شهود حل کرد. موقعیت‌های مهم مدیریتی، اقتصادی، دارویی و اجتماعی اگر به حالتی ساده‌تر از معادلات درجه پنجم ساده شوند، واقعی بودنشان را از دست خواهند داد.

مدل‌سازی دینامیکی بر خلاف راه‌حل‌های شهودی جواب می‌دهد؛ چرا که با تکیه بر بخش قابل فهم سیستم سعی در درک بخش غیرقابل فهم آن می‌کند. ‌این نوع مدل‌سازی، پیش فرض‌هایی که در مورد رفتارهای زیربنایی وجود دارد از رفتاری که سیستم به صورت واقعی از خودش نشان می‌دهد، متمایز می‌کند.

دانش سیستمی ‌به سه بخش ساختارها و سیاست‌های مشاهده شده، انتظارات رفتاری و رفتار واقعی تقسیم می‌شوند. بخش میانی، یعنی رفتار‌های مورد انتظار، رفتار‌هایی هستند که افراد با توجه به ساختار‌ها و سیاست‌های بخش اول از سیستم انتظار دارند. معمولا بر اساس رفتار‌هایی که در ‌این بخش انتظار می‌رود، مدیران سیاست‌های سازمانی را تغییر می‌دهند و در آخر هم از‌ اینکه رفتار‌های مشاهده شده با رفتار‌های مورد انتظار تفاوت دارند، تعجب می‌کنند و در نهایت هم به‌این نتیجه می‌رسند که اطلاعاتی که در مورد ساختار‌ها داشتند، اشتباه بوده‌اند. به همین دلیل هم دوباره میلیون‌ها نفر ساعت صرف جمع‌آوری اطلاعات دقیق‌تر می‌کنند. در حالی مشکل نه در‌ این بخش که در رفتارهای مورد انتظار سیستم است. اگر همین سیاست‌های بخش اول را از طریق مدل سازی دینامیکی مدل کنیم، می‌بینیم که همان رفتار‌های واقعی را از خود بروز می‌دهد و ‌این رفتار‌های مورد انتظار بوده است که متفاوت با ساختار و سیاست‌های سیستم بوده است.

یکی از مثال‌های ‌این مورد که در سازمان‌ها زیاد دیده می‌شود، زمانی است که سهم بازار سازمان‌ها به دلیل اشکالاتی که در افزایش ظرفیت دیده می‌شود، کاهش می‌یابد. با افزایش تقاضا، تاخیر تحویل محصولات بیشتر می‌شود و همین موضوع باعث می‌شود که مشتریان به سراغ تولیدکننده‌های دیگر بروند، در حالی که مدیران از‌ این افزایش تولید‌های عقب مانده به عنوان نشانه‌ای از استقبال مشتریان یاد می‌کنند و منتظر تولید‌های عقب افتاده بزرگ‌تر می‌شوند که ظرفیت تولید را افزایش دهند.

در حالی که ‌این سیگنالی که آنها انتظارش را می‌کشند، هرگز نمی‌رسد؛ چرا که تقاضا، ظرفیت تولید آنها را کنترل نمی‌کند و‌این ظرفیت تولید است که فروش را کنترل می‌کند. زمانی که فروش محصولات به دلیل کم بودن ظرفیت تولید و افزایش تاخیر تحویل کاهش می‌یابد، مدیریت خوشحال از ‌اینکه سرمایه خود را برای افزایش ظرفیت بیهوده هدر نداده‌اند، قیمت‌ها را کاهش می‌دهند. فروش برای مدتی دوباره افزایش می‌یابد، ولی‌این مدت تنها به‌اندازه‌ای است که دوباره تاخیر تحویل تولیدات افزایش یابد و قیمت‌های پایین هم دیگر تاثیری نداشته باشد. کاهش قیمت‌ها تا آنجا حاشیه سود را کاهش می‌دهد که دیگر توجیه اقتصادی برای گسترش خط تولید وجود ندارد.

در چنین شرایطی، اطلاعات کافی برای ارتباطات بین اجزای سیستم برای مدل‌سازی موفق وجود دارد، ولی مدیران معمولا از‌ این نکته که اعمال مختلف سازمان چگونه روی یکدیگر تاثیر می‌گذارند، غافلند و در نهایت هم فکر می‌کنند که بازار اشباع شده بود و افزایش ظرفیت تولید تنها به معنای هدر دادن سرمایه شان بود.

بهبود مدل‌های ذهنی

به دلیل خطاهایی که در تفسیر دینامیکی مدل‌های ذهنی وجود دارد، تغییرات سیاست‌ها معمولا منجر به نتایج نامناسب یا بدتر از آن عکس نتایج مورد انتظار می‌شوند. یکی از سیاست‌هایی که عکس نتیجه مورد انتظار را داد، زمانی بود که رکود اقتصادی در برخی از شهر‌های آمریکا، منجر به علائم شاخص بیکاری بالا و کاهش منزل شد.

دولت در پاسخ شروع به ساختن خانه‌های ارزان قیمت در ‌این شهر‌ها کرد، ولی مدل‌سازی دینامیکی نشان داد که‌ این شهر‌ها همین الان هم تعداد منازل ارزان قیمتشان، بیش از مقداری بود که اقتصاد شهری تحمل آن را داشت و ‌اینکه چنین سیاست‌هایی تنها زمین‌های با ارزشی را که می‌توانستند صرف ساختن ساختمان‌های تجاری شوند اشغال می‌کنند و در عین حال افراد جدیدی که نیازمند شغل هستند را از شهر‌های دیگر به خود جذب می‌کنند. به همین دلیل هم نرخ بیکاری دوباره افزایش پیدا می‌کند.‌ این دقیقا رفتاری بود که ‌این شهر‌ها در نتیجه‌این سیاست از خود نشان دادند. نرخ بیکاری حتی بیشتر از پیش شد و چون جمعیت شهر‌ها افزایش پیدا کرده بود، باز هم تعداد منازل ارزان‌قیمت کمتر از میزان لازم بود.

درسی که در این میان می‌توان گرفت‌این است که قبل از‌اینکه ریشه‌های مشکلی را شناسایی کنیم و یک راه‌حل اهرمی ‌برای حل کردن ریشه‌های مشکل پیدا کنیم، به صورت کورکورانه اقدام به از میان برداشتن علائم مشکل نکنیم.

مدل‌های دینامیکی سیستم‌ها مگر در صورتی که بتوانند روی ادراک افراد از مشکلات موجود تاثیر بگذارند، تاثیر خاصی ندارند. یک مدل باید کمک کند که داده‌ها به صورت قابل فهم‌تری چیده شوند.

یک مدل باید از طریق نشان دادن‌ اینکه شرایط فعلی چگونه به وجود آمده‌اند، گذشته را به حال ارتباط دهد. به عبارت دیگر، اگر یک مدل می‌خواهد کارآ باشد، باید مدل‌های ذهنی نادرست افراد را تغییر دهد. چرا که‌این تنها مدل‌های ذهنی افراد است که منجر به اعمال آنها می‌شود و با تغییر دادن مدل‌های ذهنی افراد در مورد مشکلات می‌توان درک آنها از مشکلات و راه‌حل‌هایی که در پیش می‌گیرند را هم تغییر داد.