آیا مقایسه کارکنان با یکدیگر، بهره‌وری را بالا می‌برد؟
مترجم: بهزاد بهمن نژاد
امروزه در جهانی زندگی می‌کنیم که مملو از معیارهای رتبه‌بندی است. خریداران از این ارزش‌گذاری‌ها استفاده می‌کنند تا انتخاب بهینه‌ای از محصولات جدید و پیچیده داشته باشند.
نویسنده: ایوان بارنکی
مترجم: بهزاد بهمن نژاد
امروزه در جهانی زندگی می‌کنیم که مملو از معیارهای رتبه‌بندی است. خریداران از این ارزش‌گذاری‌ها استفاده می‌کنند تا انتخاب بهینه‌ای از محصولات جدید و پیچیده داشته باشند. والدین دانش‌آموزان و سیاست‌گذاران نیز با تکیه بر همین رتبه‌بندی‌ها مدارس و دیگر نهادهای دولتی را ارزیابی می‌کنند. دوستداران ورزش نیز به این رتبه‌بندی‌ها علاقه‌مند هستند؛ چراکه معیار خوبی برای سنجش تیم‌های ورزشی مورد علاقه‌شان است، اما زمانی که این معیارها را برای رتبه‌بندی و ارزش‌گذاری عملکرد کارمندان یک اداره به کار می‌بریم، چه نتیجه‌ای می‌گیریم؟
تصور عمومی بر این است که مقایسه عملکرد کارمندان با یکدیگر و رتبه‌بندی آنها، عملکرد تک‌تک کارمندان را بهتر می‌کند، خواه این کارمند در رده‌های بالای رتبه‌بندی قرار گیرد خواه در رده‌های پایین. با این وجود، ایوان بارنکی (Iwan Barankay)، یکی از استادان مدیریت در وارتون، این فرضیه عمومی را با طرح یک تحقیق جدید تحت عنوان «رتبه‌بندی و مسابقات اجتماعی: با استفاده از داده‌های آزمایشگاهی» زیر سوال برد. (در تحقیقات اقتصادی برای تشخیص رابطه علی بین دو متغیر از همبستگی صرف، از داده‌های آزمایشگاهی استفاده می‌شود. به این ترتیب به عنوان مثال برای تخمین چگونگی تاثیر‌گذاری شیوه پرداخت دستمزد بر بهره‌وری کارکنان در یک شرکت برای مدتی شیوه پرداخت را تغییر می‌دهند و بهره‌وری را در دو دوره با یکدیگر مقایسه می‌کنند، مترجم)
به گفته بارنکی بسیاری از مدیران بر این باورند که اگر نتیجه عملکرد کارمندان را با همکارانشان مقایسه کنیم حس رقابت در آنها به وجود می‌آید که بسیار مفید است، یعنی افرادی که رتبه پایینی دارند برای رسیدن به جایگاه بالاتر تلاش بیشتری می‌کنند و افراد برتر نیز برای حفظ موقعیت خود سعی می‌کنند، اما حقیقت امر چیز دیگری است، در این شرایط افراد به دو صورت عمل خواهند کرد یا از خود راضی و مغرور یا منزوی و بی‌انگیزه می‌شوند. افراد برتر با خود می‌گویند «من که همیشه بهترین بودم، چرا بیش از این تلاش کنم؟» و افرادی که رتبه‌های پایینی دارند روحیه خود را از دست می‌دهند و نسبت به کارشان بی‌انگیزه می‌شوند.
علاقه بارنکی به مبحث تاثیر رتبه‌بندی به عنوان راهی برای ایجاد انگیزه در کارکنان پس از بحران اقتصادی ۲۰۰۸ بیشتر شد. وی می‌گوید: بحران اقتصادی نشان داد که دادن انگیزه به کارکنان با استفاده از ابزارهای پولی میتواند نتایجی خلاف آنچه در ابتدا مورد نظر ما بوده است، داشته باشد. بارنکی اظهار کرد: «سوال اساسی که می‌خواهم به آن پاسخ دهم این است: هنگامی که اعطای حقوق و مزایای مالی نیز تاثیری در عملکرد کارکنان ندارند، کارفرمایان چه راهکاری را باید در پیش گیرند؟ عموما تصور می‌شود افراد تمایل دارند از موقعیت خود نسبت به دیگران آگاه شوند و مورد ارزیابی قرار گیرند، یعنی اگر افراد نسبت به معیارهای تعیین شده در موقعیت بهتری قرار گرفته باشند، احساس خرسندی و اگر در موقعیت نامناسبی باشند، احساس نارضایتی می‌کنند.» وی افزود: «واضح است اگر پول در میان باشد رتبه‌بندی مساله‌ای اساسی تلقی می‌شود، اما من می‌خواهم رتبه‌بندی را به صورت جداگانه بررسی نمایم، یعنی می‌خواهم بدانم آیا افراد واقعا تمایل به دانستن رتبه خود در مقایسه با همکارانشان دارند یا اگر آنها از رتبه خود مطلع شوند تاثیری در نحوه عملکردشان خواهد داشت؟»
نتایج ناخواسته
بارنکی تحقیقاتش را روی ۳۳۰ کارمند که به تازگی به استخدام Mechanical Turk درآمده بودند، انجام داد. Mechanical Turk امکانی است که سایت Amazon.com به راه انداخته است. در واقع کارهایی که توسط رایانه‌ها به سختی انجام می‌شود (نظیر پردازش تصویر به عنوان مثال انتخاب مناسب‌ترین عکس برای ویترین یک فروشگاه از بین چند عکس مختلف یا تشخیص خواننده یک آهنگ و ...) به افراد واگذار می‌شود، به این صورت که کاربران مشکل یا تقاضای خود را روی سایت مطرح می‌کنند و یکی از کارمندان برای رفع این مشکل اقدام می‌نماید. کاربر میتواند صلاحیت کارمندی که عهده‌دار تقاضای او شده است را ارزیابی کند (میتواند سابقه‌اش را جست‌وجو کند یا آزمونی در این زمینه از او بگیرد و...) و همچنین میتواند جوابی را که کارمند برای او فرستاده است، قبول یا رد کند که در سابقه کارمند موثر است. به این ترتیب درخواست‌هایی روی سایت وجود دارند که بسیار متنوع نیز می‌باشند، کارمندان
(که turker نامیده می‌شوند) می‌توانند آنها را انتخاب کنند و پس از اتمام آنها هزینه‌ای را که از قبل توافق کرده بودند، دریافت نمایند. هر درخواست ممکن است چند دقیقه تا یک ساعت به طول انجامد و هزینه‌ای در حدود ۰۳/۰ تا ۵/۰ دلار داشته باشد. از میان شرکت‌هایی که از این امکان استفاده می‌کنند می‌توان به یاهو و گوگل اشاره کرد.بارنکی اظهار کرد که Mechanical Turk
نوع جدیدی از کار را ارائه می‌کند. درخواست‌هایی که در این زمینه وجود دارند توسط برنامه‌های رایانه‌ای قابل انجام نیستند، همچنین به گونه‌ای نیستند. که به عنوان یک شغل دائم تلقی شوند. این امکان در واقع راهی است برای کارفرمایان تا مقداری کارهای back-office (برسیستم‌هایی دلالت می‌کند که به‌طور مستقیم با مشتری در تماس نیستند. م.) انجام دهند و همچنین فرصتی است برای کارمندانی که خواهان اضافه‌کاری و حقوق بیشتر هستند.
با توجه به گفته‌های بارنکی، استفاده از Mechanical Turk در زمینه مطالعات تجربی به چند دلیل بسیار جالب می‌باشد. اول از همه اینکه دارای محیطی واقعی برای تحقیق روی رفتار افراد است و نیازی به امکانات آزمایشگاهی ندارد. دوم اینکه دوره انجام آن کوتاه است، یعنی آزمایش‌ها می‌توانند در طول چند ساعت انجام شوند، البته انجام آزمون‌های طولانی‌تر نیز در صورت نیاز امکان‌پذیر است. و در آخر اینکه تعداد افرادی که در این شرایط مورد مطالعه قرار می‌گیرند بسیار بیشتر از مدل‌های آزمایشگاهی یا کارمندان هر نوع شرکت دیگر است. به گفته بارنکی «مهم‌ترین مزیت تحقیق در چنین شرایطی، به دست آوردن اطلاعات از یک دنیای واقعی است. هیچ چیزی به اندازه پژوهش در محیط حقیقی نمی‌تواند نتایج قابل قبول به دست دهد، البته واضح است ایجاد چنین محیطی معمولا دشوار است.»
تحقیقات بارنکی دو هفته به طول انجامید. وی درخواست‌هایی مشابه آنچه گوگل یا یاهو داشتند روی سایت (منظور Mechanical Turk) قرار می‌داد. این درخواست‌ها در رابطه با پردازش تصاویر بودند. هر کارمندی می‌توانست آنها را انجام دهد و به ازای هر چهار درخواست ۰۵/۰ دلار دریافت می‌کرد. البته کیفیت کار مهم نبود و هر کس درخواستی را به اتمام می‌رساند مبلغ مورد نظر به او داده می‌شد.
مرحله اول تحقیقات بارنکی اینگونه بود که دو درخواست یکسان روی سایت قرار می‌داد که اولی کیفیت عملکرد کارمند را به او نشان می‌داد و دیگری اینطور نبود. از آنجایی که مدیران سنتی بر این عقیده‌اند که افراد مایلند نحوه عملکردشان مورد ارزیابی قرار گیرد، بارنکی نیز استقبال بیشتر از درخواست‌های نوع اول را پیش‌بینی می‌کرد، اما نتیجه کاملا برعکس شد، ۲۵۴ کارمند برای انجام درخواست‌های بدون ارزیابی اقدام نموده بودند در مقابل ۷۶ نفری که در نوع اول شرکت کردند.به گفته بارنکی «این نتیجه‌ای شگفت‌آور بود که ترجیحات و تمایلات واقعی افراد را نشان می‌داد. عموما اقتصاددانان آن چیزی را که افراد در نظرسنجی خود به آن اظهار تمایل می‌کنند، مدنظر قرار می‌دهند. این در حالی است که ما آن چیزی را مد نظر قرار می‌دهیم که مردم در عمل و واقعیت انتخاب می‌کنند. انتخاب‌های افراد در واقع تمایلات آنان هستند. مثلا پژوهشی که ما انجام دادیم نشان می‌دهد کارمندان علاقه چندانی به مشاهده رتبه خود در مقایسه با دیگران ندارند، این در حالی است که ۷۴ درصد کارمندان پس از انجام تحقیقات خواستار مشاهده رتبه خود نسبت به دیگران بودند!»
چطور به افراد برای همکاری بیشتر انگیزه دهیم؟
در مرحله دوم تحقیقات، بارنکی کارمندان را به صورت کاملا تصادفی به دو گروه تقسیم کرد. یکی «گروه کنترلی» که هیچ‌گونه رتبه‌بندی و ارزیابی برای کارشان انجام نمی‌شد و دیگری «گروه رفتاری» که کیفیت کارشان ارزیابی و سپس رتبه‌بندی می‌شدند پس از پایان تقسیم‌بندی، بارنکی به همه آنها ایمیل زد و از آنها دوباره درخواست همکاری کرد. محتوای تمام ایمیل‌ها یکسان بود با این تفاوت که به کارمندان عضو «گروه رفتاری» نحوه رتبه‌بندی نیز توضیح داده شده بود. در واقع هدف این بود که بدانیم ارزیابی کارمندان چه تاثیری در میزان و نحوه عملکرد آنها خواهد داشت.نتیجه بر خلاف انتظار به گونه‌ای دیگر شد، ۶۶ درصد کارمندان «گروه کنترلی» برای همکاری دوباره اعلام آمادگی کردند، در حالی که از «گروه رفتاری» ۴۲ درصد حاضر به همکاری دوباره شدند. علاوه بر این، افرادی که از «گروه رفتاری» اعلام آمادگی کرده بودند کارآییشان ۲۲ درصد کمتر از «گروه کنترلی» بود. این نتایج کاملا با نظریه عمومی - ارزیابی و رتبه‌بندی کارآیی را افزایش می‌دهد و افرادی که رتبه بالاتری دارند موقعیت خود را حفظ می‌کنند و آنهایی که رتبه پایینی دارند برای بهبود کارشان انگیزه پیدا خواهند کرد و تلاش بیشتری می‌کنند- مغایر است. به گفته بارنکی «این تحقیقات نشان می‌دهد افرادی که کارشان را به خوبی انجام می‌دهند، اگر از این موضوع آگاه شوند کارآییشان افت می‌کند و در مقابل افرادی که در رتبه پایین قرار دارند و نحوه عملکرد آنها مورد سرزنش قرار می‌گیرد، کاملا بی‌انگیزه می‌شوند.»
علاوه بر این، تحقیقات بارنکی نشان می‌دهد ارزیابی کارمندانی که عملکرد ضعیفی دارند باعث می‌شود از کار خود استعفا دهند که البته خیلی هم به ضرر شرکت نیست. به گفته وی، «افرادی که در رتبه‌های پایین قرار دارند احساس می‌کنند برای این کار ساخته نشده‌اند و استعفا می‌دهند که این امر حتی میتواند برای شرکت مفید نیز باشد. همچنین تصور می‌شود رتبه‌بندی باعث شود تا بتوانیم کارمندان کارآ را حفظ کنیم، اما ممکن است مساله کاملا برعکس باشد؛ چراکه کارمندان کارآ همیشه به دنبال فرصت‌های جدید برای پیشرفت هستند و اگر شرایط فراهم شود محل کار خود را تغییر می‌دهند، از طرف دیگر کارمندان با عملکرد ضعیف نیز چون چنین فرصتی را در پیش روی خود نمی‌بینند، سعی می‌کنند جایگاه خود را تا حد امکان حفظ کنند.» وی همچنین افزود: «واضح است که در برخی شرایط ارزیابی و رتبه‌بندی افراد میتواند مفید باشد، اما باید در نظر بگیریم با اینکه در بیشتر موارد نتیجه به گونه‌ای دیگر بوده، باز هم می‌توانیم ارزیابی را مفید تلقی کنیم؟»
بارنکی در مقاله خود اشاره می‌کند که بایستی تحقیقات بیشتری در زمینه تاثیر ارزیابی و رتبه‌بندی در محیط‌های کاری مختلف انجام شود تا بتوانیم تاثیر دقیق پارامترهای گوناگون را درک کنیم. به گفته وی، تنها در این صورت است که می‌توانیم شرایط لازم را برای ارزیابی دریابیم تا عملکردمان بهینه شود. این در حالی است که در جایگاه فعلی، عمده نتایج نشان می‌دهد ارزیابی و رتبه‌بندی، کارآیی را به شدت کاهش می‌دهد.
بارنکی اظهار می‌دارد، تحقیقات من حاکی از آن است که ارزیابی و رتبه‌بندی الزاما کارآیی را بهبود نمی‌بخشد، با این وجود مساله مسابقات کاملا جدااست، یعنی وقتی رقابت و رتبه‌بندی طوری باشد که افراد با کسب رتبه‌های بهتر مزایا و حقوق مالی دریافت نمایند یا موقعیت کاریشان ارتقا پیدا کند، ارزیابی و رتبه‌بندی کاملا مفید است و کارآیی را به شدت بهبود می‌بخشد.
بارنکی پیشنهاد می‌کند در شرکت‌هایی که رتبه‌بندی و به دنبال آن مقایسه نحوه عملکرد به راحتی حتی بدون مداخله مدیریت انجام می‌شود، بهتر است رتبه‌بندی با حقوق و مزایای مالی همراه شود؛ چراکه مقایسه بدون مزیت مالی باعث افت کارآیی می‌شود. همچنین در شرکت‌هایی که ارزیابی و مقایسه افراد کار دشواری است، اعلام رتبه‌بندی بدون هیچ مزیت مالی کاملا بیهوده خواهد بود.یک نکته بسیار حیاتی برای کارفرمایان این است که تشخیص دهد هر کدام از کارمندان نسبت به ارزیابی و رتبه‌بندی چگونه واکنش نشان می‌دهد، سپس بر اساس آن تصمیم بگیرد که این کار (مقایسه افراد با یکدیگر) به نفعش است یا خیر. به گفته بارنکی یک کارفرمای شایسته، با روحیات کارمندانش آشنااست و به خوبی می‌داند آنها نسبت به رتبه‌بندی چگونه واکنش نشان می‌دهند. کارفرمایی که چنین نکته‌ای را دریابد کلید موفقیت در دست اوست. در این شرایط اگر به عنوان یک کارفرما احساس می‌کنید رتبه‌بندی نتیجه خوبی به همراه خواهد داشت، حتما در این راه گام بردارید.
منبع:knowledye@wharton
ارسال نظر