خروج مقتدرانه از رکود
نیتین نوهریا و فرانز ووهل گزوگن (۱)
مترجم: مازیار توکلیان
رهبران بزرگ می‌دانند که در اغلب موارد نحوه مبارزه آنان در جنگ، تعیین خواهد نمود که آیا به صلح دست خواهند یافت یا خیر. آنها در حالی که به مبارزه خود با انواع مشکلات ناشی از رکود عظیم سال ۲۰۰۷ ادامه می‌دهند، به شکل فزاینده‌ای در مورد استراتژی‌های قابل‌اتخاذ توسط خود نامطمئن هستند.
نویسندگان: رانجای گولتایی،
نیتین نوهریا و فرانز ووهل گزوگن (۱)
مترجم: مازیار توکلیان
رهبران بزرگ می‌دانند که در اغلب موارد نحوه مبارزه آنان در جنگ، تعیین خواهد نمود که آیا به صلح دست خواهند یافت یا خیر. آنها در حالی که به مبارزه خود با انواع مشکلات ناشی از رکود عظیم سال ۲۰۰۷ ادامه می‌دهند، به شکل فزاینده‌ای در مورد استراتژی‌های قابل‌اتخاذ توسط خود نامطمئن هستند. بسیاری از آن بیم دارند که راه زیادی تا پایان رکود ۲۷ ماهه در پیش است یا حداقل بهبود حاصل شده عمر کوتاهی داشته و باید خود را برای بحرانی جدی‌تر آماده سازند. تقریبا تمامی رهبران هم عقیده‌اند که دنیای آینده به سختی با زمان پیش از بحران مشابهت خواهد داشت و بر این اساس اولویت آنان بازسازی سازمان تحت رهبری شان خواهد بود تا بتوانند حریف «استانداردهای جدید» گردند.
متاسفانه تحقیقات محدودی در مورد استراتژی‌های قابل‌اتخاذ توسط شرکت‌ها جهت نجات از بحران و رشد کند اقتصاد و کسب آمادگی جهت پیروزی هنگام بازگشت به رونق، صورت پذیرفته است. از آنجایی که تحقیقات کمی چندانی در این زمینه صورت نگرفته ما تصمیم گرفتیم پروژه‌ای را جهت تحلیل نحوه انتخاب استراتژی و عملکرد سازمانی طی سه بحران گذشته جهانی یعنی بحران ۱۹۸۰ (از ۱۹۸۰ تا ۱۹۸۲)، رکود ۱۹۹۰ (۱۹۹۰ تا ۱۹۹۱) و مشکلات ۲۰۰۰ (۲۰۰۰ تا ۲۰۰۲)، اجرا کنیم. در این تحقیق ۴۷۰۰ شرکت بورسی طی سه دوره: سه سال پیش از بحران، سه سال پس از بحران و سال‌های بحران، مورد مطالعه قرار گرفتند.
یافته‌های تحقیقات هشداردهنده هستند. ۱۷ درصد از شرکت‌های مورد بررسی نتوانستند از بحران نجات یابند، ورشکسته شدند یا توسط رقبا خریداری شدند. نجات یافتگان هم با کندی از مهلکه خارج شدند. ۸۰ درصد از این شرکت‌ها حتی تا سه سال پس از پایان بحران نتوانستند به نرخ رشد فروش و سود سال‌های پیش از بحران دست یابند، ۴۰ درصد از این شرکت‌ها حتی نتوانستند به ارقام فروش و سود دوران پیش از بحران بازگردند. تنها تعداد محدودی از شرکت‌های مورد مطالعه - حدود ۹ درصد - توانستند پس از بحران رشد بیشتری نسبت به پیش از بحران را تجربه نمایند و از رقبا با اختلاف بیش از ۱۰ درصد در رشد فروش و سود پیشی بگیرند.
برندگان دوران پس از بحران چه شرکت‌هایی هستند و چه استراتژی‌هایی را مورد استفاده قرار می‌دهند؟
چهار واکنش به کندی اقتصاد
شرکت‌ها لزوما استراتژی‌های یکسانی را طی دوران رکود دنبال نمی‌کنند. دلیل این موضوع می‌تواند تنوع در طرز تفکر مدیران طی دوران بحران باشد. انسان‌ها به طور طبیعی از مشکلات دوری می‌گزینند و در جست‌وجوی لذت (۲) هستند، ولی در نحوه دستیابی به این اهداف متفاوتند. موقعیت‌هایی مانند رکود، تاثیر بسزایی روی رویکردهای ادراکی داشته و می‌توانند باعث بروز واکنش‌هایی مغایر با رویکردهای معمول افراد داشته باشند.
با پیروی از این دیدگاه در تحقیقات تجربی، شرکت‌ها و مشی مدیریتی آنان را در مواجهه با رکود می‌توان به چهار دسته تقسیم‌بندی کرد:
* شرکت‌های پیشگیری محور(۳): شرکت‌هایی هستند که به صورت عمده حرکات تدافعی انجام داده و در مقایسه با رقبای خود در مورد جلوگیری از ضرر و کاهش ریسک‌های منفی نگرانی و توجه بیشتری بروز می‌دهند.
* شرکت‌های پیشرفت محور(۴): شرکت‌هایی هستند که در مقایسه با رقبا در حرکات تهاجمی سودآور، سرمایه‌گذاری بیشتری انجام می‌دهند.
* شرکت‌های عملگرا(۵): ترکیبی از حرکات تدافعی و تهاجمی را مد نظر قرار می‌دهند.
* شرکت‌های پیشرو(۶): مطلوب‌ترین ترکیب از حرکات تدافعی و تهاجمی را به کار می‌گیرند.
بیش از حد تدافعی عمل نکنید
هنگام رویارویی با رکود، تعداد زیادی از مدیران عامل با این باور که مسوولیت اصلی آنان جلوگیری از آسیب دیدگی شدید یا سقوط است، به سرعت سیاست‌هایی اتخاذ می‌کنند که باعث کاهش هزینه‌های اجرایی، حذف تجمل، منطقی نمودن پورتفولیوی کسب و کار و تعدیل تعداد نیروی انسانی شوند. آنها سرمایه‌گذاری جدید در تحقیق و توسعه، توسعه کسب و کار جدید و خرید سرمایه‌های جدید مانند کارخانه و تجهیزات را به تعویق می‌اندازند.
تمرکز صرف بر کاهش هزینه‌ها مشکلات متعددی را ایجاد می‌نماید. اول، تمام تصمیمات مدیران اجرایی و کارکنان بر اساس نگاه به حداقل رسانی ضرر و زیان شکل می‌گیرد و طرز تفکر محدود‌کننده سازمان را به سوی اهداف بدون اولویت هدایت خواهد نمود. دوم، سازمان به جای آموختن عملکرد با بهره‌وری بالا، سعی خواهد نمود تا خروجی بیشتری با ورودی کمتر داشته باشد. این راهبرد در اغلب موارد باعث کاهش کیفیت و در نتیجه کاهش رضایت مشتریان خواهد گردید. سوم، ابتکارات و فعالیت‌های کاهش هزینه به شکل متمرکز انجام خواهد شد: دپارتمان مالی در تمامی لایه‌های سازمان کاهش هزینه ایجاد و به ابتکاراتی که هسته رشد دوره پس از بحران می‌باشد، بی‌توجهی خواهد نمود. چهارم، بدبینی در سازمان شیوع خواهد یافت. تمرکزگرایی، کنترل‌های سختگیرانه و تهدید دائمی کوچک‌سازی باعث ایجاد احساس عدم وجود اختیار خواهد شد و در این حالت دغدغه اصلی پرسنل و سازمان بقا خواهد بود.بر اساس تحقیقات ما، تعداد کمی از شرکت‌های پیشگیر محور پس از پایان دوره رکود وضعیت خوبی خواهند داشت. رشد فروش این گروه شرکت‌ها ۶ درصد و رشد سود آنها ۴ درصد بوده است، در حالی که همین مقادیر در مورد شرکت‌های پیشرو ۱۳ درصد (رشد فروش) و ۱۲ درصد (رشد سود) می‌باشد.
بیش از حد تهاجمی عمل نکنید
برخی از مدیران حتی هنگام گرفتاری در وضعیت نامساعد هم سعی می‌کنند شانس‌های جدید کاری را پیگیری کنند. آنها از رکود به عنوان بهانه‌ای برای اعمال تغییرات در سازمان، نزدیک شدن به مشتریانی که رقبا آنها را فراموش کرده‌اند، انجام سرمایه‌گذاری‌های استراتژیک که طی بلند مدت بازگشت خواهند داشت، استفاده می‌کنند و حتی به جذب فرصت‌طلبانه نیروهای ماهر، دارایی‌ها و کسب‌وکارهای (شرکت‌های) قابل‌خریداری که در دوران رکود به فروش گذاشته می‌شوند، می‌پردازند.
سازمان‌هایی که تنها به پیشرفت فکر می‌کنند ناخودآگاه به سوی فرهنگی هدایت می‌شوند که شدت بحران را تا مدت زمان زیادی درک نمی‌کنند. آنها به علائم هشداردهنده اولیه مانند کاهش قدرت خرید مشتریان توجهی نمی‌کنند و پایبندی غیر‌منطقی بر اهمیت نوآوری دارند. این شرکت‌ها با وجود اینکه مشتریان نیاز خود به کالاهای ارزان قیمت را فریاد می‌زنند هنوز مشغول اضافه کردن گزینه‌های اضافی به محصولات خود هستند. این سازمان‌ها عملکرد مالی ضعیف خود را به وضوح نمی‌بینند.
این شرکت‌ها حتی زمانی که مجبور به مواجهه با ساختارهای هزینه‌ای تورم یافته می‌شوند، تغییراتی ایجاد می‌کنند که ناکافی بوده و با تاخیر زیادی اعمال می‌شوند. دپارتمان‌ها و کسب‌وکارهای مختلف به طور جدی مدعی نقش مهم خود در پیشرفت سازمان بوده و انگشت اتهام را به سوی یکدیگر نشانه می‌گیرند. شرکت‌های پیشگیر محور قادر به کاهش نسبت هزینه به فروش خود نیستند و اگر بازگشت سرمایه‌گذاری‌های انجام شده به طول انجامد یا نوآوری‌ها با نیازهای مشتریان همخوانی نداشته باشد، به سرعت با مشکل روبه‌رو خواهد شد.
با وجود تمرکز این سازمان‌ها بر پیشرفت، فروش و درآمد این شرکت‌ها در مقایسه با دوره پیش از رکود به ترتیب تنها ۸ درصد و ۶ درصد افزایش یافته است؛ در حالی که شرکت‌های پیشرو افزایش ۱۳ درصد و ۱۲ درصد را تجربه کرده‌اند.
تعادل ناپایدار
شرکت‌هایی که شانس بیشتری برای دستیابی به نتایج بهتر نسبت به رقبا پس از پایان دوره رکود دارند، شرکت‌های واقع بین و عملگرا هستند. مدیران عامل شرکت‌های واقع بین تشخیص می‌دهند که کاهش هزینه‌ها در دوران رکود برای بقای سازمان امری ضروری است. از سوی دیگر سرمایه‌گذاری از الزامات ایجاد رشد بوده و می‌دانند که هر دوی این امور باید به طور همزمان مدیریت شوند تا شرکت‌هایشان پس از پایان دوره رکود به شرکت‌هایی پیشرو تبدیل شوند.آیا اتخاذ و اجرای یک استراتژی ترکیبی آسان خواهد بود؟ کمی حرکات تدافعی و کمی حرکات تهاجمی و نتیجه گیری موفق؟ شرکت‌ها به طور معمول سه راهکار تدافعی: کاهش تعداد کارکنان، بهبود بازدهی عملکرد یا ترکیب این دو با سه روش تهاجمی، توسعه بازارهای جدید، سرمایه‌گذاری در دارایی‌های جدید یا ترکیب این دو را در هم می‌آمیزند. بر این اساس ۹ ترکیب قابل‌تصور خواهد بود.
از این بین انتخاب یک ترکیب بیشترین احتمال موفقیت پس از دوران رکود را به همراه خواهد داشت. ترکیبی که توسط شرکت‌های پیشرو اتخاذ می‌شود. این شرکت‌ها حرکات تدافعی خود را به صورت گزینشی انتخاب می‌نمایند و هزینه‌های خود را به جای کاهش تعداد نیروها با بهبود بازدهی عملکرد کم می‌کنند. این شرکت‌ها در مقایسه با رقبای خود سرمایه‌گذاری بیشتری در تحقیق و توسعه، بازاریابی و دارایی‌هایی مانند کارخانه و ماشین‌آلات انجام می‌دهند. همان طور که قبلا هم ذکر شد این شرکت‌ها پس از رکود نتایج بهتری را نسبت به رقبا به دست می‌آورند.
بازدهی عملکرد
شرکت‌های پیشرو هم نیروهای خود را تعدیل می‌کنند، ولی کمتر از رقبای خود. تنها ۲۳ درصد از شرکت‌های مترقی نیروهای خود را کاهش می‌دهند؛ در حالی که ۵۶ درصد از شرکت‌های پیشگیر محور به تعدیل نیرو می‌پردازند. شرکت‌هایی که تنها بر کاهش تعداد نیرو تاکید می‌کنند تنها ۱۱ درصد احتمال موفقیت پس از دوران رکود را دارند. دلایل زیادی را می‌توان برای این امر متصور بود. بر اساس تجربه ما روحیه در شرکت‌هایی که بر بهبود عملکرد تاکید دارند بهتر است. کارکنان این شرکت‌ها تعهد مدیران خود را ارج نهاده و به همین علت به شکل خلاقانه‌تری به نوآوری جهت کاهش هزینه‌ها می‌پردازند. آنها اوقات خود را با نگرانی از دست دادن امنیت شغلی سپری نمی‌کنند. تعدیل نیروها هزینه را کاهش می‌دهد، اما بهبود را در مراحل بعدی مشکل خواهد نمود. شرکت‌ها با ریسک تاخیر در توسعه مواجه خواهند شد، به خصوص اگر استخدام مشکل‌تر از آنچه تصور می‌شده است باشد؛ چرا که افراد علاقه‌ای به کارکردن در شرکت‌هایی که سابقه منفی اخراج پرسنل در دوران رکود را دارند نداشته و هزینه استخدام این شرکت‌ها به شدت افزایش می‌یابد.
در مقابل شرکت‌هایی که در مواجهه با بحران شروع به بازنگری تمام زوایای مدل کسب‌وکار از زنجیره تامین تا ساختارهای خود می‌نمایند، هزینه‌های عملیاتی خود را به صورت مستمر کاهش می‌دهند. در این حالت زمانی که تقاضا افزایش می‌یابد، همچنان هزینه‌ها پایین بوده و شرکت در مقایسه با رقبا با آغاز دوران رونق رشد بیشتری را تجربه خواهد کرد.
سرمایه‌گذاری همزمان در کسب‌وکارهای موجود و جدید
در زمان رکود، شرکت‌های پیشرو، بازارهای جدید را برای خود توسعه می‌دهند و از پایین آمدن قیمت‌ها به عنوان فرصتی برای خرید ملک، ماشین‌آلات و تجهیزات استفاده می‌کنند. این کار به آنان هم طی دوران رکود و هم بعد از آن کمک می‌کند و در آن زمان می‌توانند سریع‌تر از رقبای خود برای پاسخگویی به افزایش تقاضا اقدام نمایند. هزینه‌های دارایی آنان کمتر از رقبایی است که سرمایه‌گذاری نکرده‌اند و در نتیجه درآمد آنان نیز بالاتر خواهد بود.
همچنین این شرکت‌ها به صورت معقولانه‌ای سرمایه‌گذاری در R&D و بازاریابی را افزایش می‌دهند که ممکن است، طی دوران رکود سوددهی ناچیزی ایجاد کنند، ولی به میزان قابل‌توجهی فروش و سود در دوران پس از رکود را افزایش می‌دهد. منابعی که با بهبود بازدهی عملکرد آزاد می‌شوند، قسمت عمده‌ای از منابع مالی صرف شده را جبران می‌نمایند. در چنین شرایطی قوی‌ترین فیلتر جهت تصمیم‌سازی در زمینه سرمایه‌گذاری پایش و نزدیکی به نیازهای مشتریان به عنوان معیار تشخیص صحت تصمیم‌گیری‌ها می‌باشد.
عملکرد صحیح
اتخاذ یک استراتژی دوگانه کار ساده‌ای نیست. کاهش بودجه در یک بخش و در همان حال افزایش آن در جای دیگر به معنای نیاز به ارائه توضیح به آن دسته از گروه‌ها و کارکنانی است که از آنها خواسته می‌شوند تا بار کاهش بودجه را تحمل نمایند، به خصوص اینکه شرکت در حال خرج کردن در جایی است که هیچ نوع سود آنی برای آن قابل‌تصور نیست. جهت پیشبرد استراتژی ترکیبی کاهش بودجه و سرمایه‌گذاری توجه به این نکته مهم است که سرمایه‌گذاری‌های فرصت‌طلبانه ممکن است، طی مدت طولانی به نتیجه رسیده و منتهی به سود شوند. به همین ترتیب این نوع سرمایه‌گذاری‌ها قابلیت‌های شرکت را در توسعه کسب‌وکارهای نو کاهش می‌دهد. به همین علت شرکت‌ها باید فرصت‌هایی را جست‌وجو کنند که بازگشت سرمایه در مدت زمان منطقی را تضمین نمایند. نکته آخر اینکه تعداد کمی از رهبران شرکت‌های پیشرو هنگام آغاز رکود برنامه‌ای از پیش تعریف شده دارند. آنها سازمان‌های خود را تشویق می‌کنند تا راه‌حل‌های مناسب را کشف کنند. سپس ترکیب یافته‌ها را تحت پورتفولیویی از ابتکارات، جهت بهبود بازدهی به همراه توسعه بازار و سرمایه‌گذاری، اجرایی می‌کنند.
پاورقی‌ها
۱ - رانجای گولتایی، نیتین نوهریا اساتید Harvard Business School و فرانز ووهل گزوگن دانشجوی دکترا در Kellogg School of Management
۲ - Hedonistic
۳ - Prevention focused
۴ - Promotion focused
۵ - Pragmatic
۶ - Progressive
منبع: Harvard Business Review
ارسال نظر