الهام جوادی

در تاریخ یکشنبه ۶/۴/۸۹ در این ستون به معرفی برند مبارز به عنوان یکی از راه‌های مقابله با شرایط کسادی برای شرکت‌ها پرداختیم. در زیر دومین تهدید پیش‌روی شرکت‌ها در استفاده از برند مبارز را بررسی می‌کنیم. شکست در تحمل رقابت: هم‌جنس خواری می‌تواند آشکارترین تهدید در پیاده سازی برند مبارز باشد، اما قطعا تنها چالشی نیست که باید با آن روبه‌رو شد. در حقیقت در بسیاری از موارد نیز سازمان‌ها از برند مرغوب خود در مقابل هم‌جنس خواری بیش از حد حفاظت می‌کنند که این به قیمت از دست رفتن پتانسیل جنگندگی برند مبارز تمام می‌شود. شرکت مرک در آلمان دقیقا همین اشتباه را در سال ۲۰۰۳ و زمانی که تلاش می‌کرد برای مواجهه با شرایط پس از دست دادن حق انحصاری فروش داروی معروف خود زوکور(داروی درمان کلسترول بالا) مرتکب شد. زوکور منبع درآمدزا با بازاری غنی بود، اما با از دست رفتن حق امتیاز آن، داروهای بدون برند و با ۳۰ درصد قیمت پایین‌تر نسبت به آن، وارد بازار شدند.

کاهش قیمت یک پاسخ استراتژیک آشکار به نظر می‌رسید، اما نه برای شرکت مرک، چون در بازار‌های اروپا که زوکور به آنها صادر می‌شد هنوز حق انحصار فروش وجود داشت. در عوض مرک تصمیم گرفت یک برند مبارز به نام زوکور MSD را به بازار بفرستد. شرکت این برند مبارز را ۴ ماه قبل از انقضای امتیاز انحصاری زوکور به بازار فرستاد تا به آن فرصت بدهد تا مشتریان زوکور را جذب خود کند. چون مرک امید داشت با این کار مشتریان در زمان هجوم داروهای بدون برند به بازار همچنان وفادار بمانند. از آن جایی که مرک در این مرحله آغازین فرستادن زوکور MSD به بازار هیچ رقیبی نداشت، برند مبارز تنها کمی پایین‌تر از برند مرغوب قیمت‌گذاری شد. زمانی که داروهای بدون برند وارد بازار شدند، قیمت برند جدید به ۹۰ درصد قیمت زوکور کاهش پیدا کرد.

طی سه ماه اول معرفی برند مبارز، این برند تنها توانست به ۵۰ درصد فروش مورد هدف خود دست یابد. بیش از ۳۰ داروی بدون برند سهم بازار زوکور را بین خود تقسیم کردند. علاقه مرک به حفظ سود خود تا جای ممکن مانع از این شد که شرکت نتواند برندی با قیمت به اندازه کافی پایین را معرفی کند که بتواند به طور جدی با داروهای بدون برند رقابت کند. حتی وقتی که مرک متوجه شد که قیمت اولیه اشتباهی تعیین کرده دیگر قادر نبود که به سرعت آن را اصلاح کند. این شرکت به عنوان یک شرکت شناخته شده با محصولات مرغوب در سطح جهانی، قابلیت کافی برای برنده شدن در جنگ قیمتی در هنگام ورود را نداشت. رویه مرک این بود که قیمت‌ها را برای مدتی طولانی تغییر نمی‌داد و تنها بعد از مشورت و تفکر زیاد این کار را انجام می‌داد. رقبای بدون برند شرکت به رقابت روی قیمت که بسیار به سرعت تغییر می‌کرد، عادت داشتند. مرک با افزایش شتابان ضررهای شرکت، حمایت بازاریابی را از برند مبارز خود حذف کرد و شکست را پذیرفت.

شرکت اینتل مثال آموزنده دیگری از خطر بیش از حد حمایت کردن از برند مرغوب را نشان می‌دهد. در اواخر دهه ۱۹۹۰ بازار کامپیوترهای شخصی به حدی توسعه یافته بود که رشد بازار تنها در بخش کامپیوتر‌های شخصی که به اندازه کافی خوب بوده و قیمت زیر ۱۰۰۰دلار داشتند، وجود داشت. تراشه‌های اینتل برای ماشین‌های گران‌تری طراحی شده بودند. یک پردازشگر پنتیوم به تنهایی در حدود ۸۰۰ دلار هزینه می‌برد. آرکرایوال AMD متوجه شده بود که اینتل آنقدر خوب برنامه‌ریزی نشده که بتواند چنین بخش در حال رشدی از بازار را پوشش دهد؛ بنابراین برند مبارز خود را به بازار فرستاد. تراشه پردازشگر جدید AMD که قیمت آن تنها در حدود ۲۶۰ دلار بود، رقیبی بود که توانست سوپرمن این بازار را شکست دهد.

عجیب نیست که اینتل مشتاق بود AMD را قبل از اینکه جای پایی در این بازار که قیمت پایین‌تر تعیین‌کننده بود، پیدا کند، متوقف سازد، اما در عین حال اینتل از اینکه منافع خود از پنتیوم و ارزش برند خود را با کاهش قیمت محصولش از دست بدهد، بیزار بود. اینتل به همین جهت تصمیم گرفت برند جدیدی به نام سلرون خلق کرده و هر تراشه این برند را با قیمت زیر ۲۰۰ دلار ارائه کند. این خبر که اینتل قرار است تراشه جدیدی زیر قیمت محصولات AMD به بازار بفرستد در زمان ارائه این محصول به بازار در آوریل سال ۱۹۹۸ سر و صدای زیادی در بازار ایجاد کرد، اما با اینکه قیمت سلرون بسیار تهاجمی بود، خود محصول اینگونه نبود. سلرون‌های اولیه تنها چیزی بیشتر از سری‌های اولیه تراشه‌های پنتیوم بدون بعضی از مشخصه‌های آن و با حافظه کمتر بودند. به همین دلیل هیجانات اولیه مشتریان به زودی تبدیل به انزجار شد، به طوری که خریداران تراشه، سلرون را پنتیوم «بنجل» می‌نامیدند.

با این حال سلرون بر عکس زوکور MSD توانست برای راند دوم مبارزه به صحنه برگردد. اینتل به خاطر این واکنش منفی چند ماه بعد یک نسخه جدید به نام سلرون A را به بازار فرستاد. این تراشه جدید همان قیمت پایین را داشت، اما حافظه بیشتری داشت. این محصول در بخش محصولات با قیمت پایین کامپیوترهای شخصی به موفقیت دست یافت و اینتل توانست به رشد خود ادامه داده و سلرون را در کنار برند مرغوب خود همچنان بهبود بخشد.

اما چطور چنین تفاوتی ایجاد می‌شود؟ شرکت اینتل با سابقه‌‌اش در معرفی متناوب محصولات شرکت، ارتقای محصولات یا حذف آنها از بازار، در مقایسه با شرکت مرک مجهز‌تر بود و توانست گام نخست برای ورود به بخش مناسب بازار را تشخیص دهد. در این مثال‌ها برای شرکت‌هایی که به این سرعت محصولات خود را عوض نمی‌کنند درسی وجود دارد: باید برای برند مبارز خود آزمون بازار انجام دهند و آماده باشند تا در صورت نیاز سریعا قیمت و میزان عملکرد آن را مجددا تعیین کرده تا اطمینان حاصل کنند که این برند مبارز جایگاه مناسبی بین هم‌جنس خواری به خاطر بیش از حد خوب عمل کردن و عملکرد پایین غیر رقابتی بیابد. ۸۰ درصد سهم بازار پردازشگرهای اینتل ناشی از ترکیب و هماهنگی برند مبارز برای حفظ فرصت‌های بازار محصولات با قیمت پایین و توانایی منحصر به فرد آن در در حاشیه نگه داشتن رقبا است. اینتل از طریق سلرون به خوبی توانست رقیب خود را کاملا از پا درآورد.