آیا مصاحبه بهترین شیوه استخدام است؟
مترجم: ندا جعفریان
مدرسه سوثوود با گردش زیاد کارمندان و در نتیجه آن فعالیت‌های مربوط به استخدام مواجه بود. طی سال‌ها سوثوود بر یک روش استخدام تکیه کرده بود: آگهی دادن برای همه موقعیت‌های تدریس در یک روزنامه تخصصی به نام (TES) و متقاضیان باید برای دریافت بسته تقاضا با مدرسه تماس بگیرند.

بسته تقاضا شامل اطلاعات زیر بود:
* روش تقاضا دادن
* یک بروشور درباره مدرسه
* یک فرم تقاضا
بسته به موقعیت ممکن بود اطلاعات بیشتری نیز ارائه شود، از قبیل:
* اطلاعاتی راجع به کارکنان فعلی دپارتمان
* نمونه‌هایی از پروژه‌های دپارتمان
* یک کپی از برنامه توسعه سه سال آینده مدرسه
مدرسه‌های دیگر منطقه نیز از TES برای استخدام استفاده می‌کردند، ولی علاوه بر آن آگهی‌ها را در روزنامه محلی و وب‌سایت مخصوص پست‌های خالی تدریس نیز چاپ می‌کردند. برخی از مدارس صفحه‌ای در وب‌سایت خود درست کرده بودند تا متقاضیان بتوانند اطلاعات لازم را از آنجا دانلود کنند.
انتخاب داوطلبان مناسب
داوطلبان باید فرم تقاضا را همراه با اطلاعات تماس دو نفر توصیه‌کننده، به ریاست دپارتمان مورد نظر بفرستند. پس از پایان فرصت تقاضا، سه نفر از کارکنان (عموما معلمان درس مرتبط) به طور مستقل تقاضاها را مطالعه کرده و بر اساس قابلیت‌های متقاضی نمره Aا، B، یا C می‌دهند. آنگاه این افراد گرد هم می‌آیند تا درباره امتیازهای متقاضیان بحث کنند و به توافق برسند. این افراد برای انتخاب کاندیدای مناسب آموزشی نمی‌دیدند.
پیش از روز انتخاب، از توصیه‌کننده‌ها درباره متقاضی مربوطه سوال می‌شد و یک کپی از نتیجه آن در اختیار اعضای هیات مصاحبه‌کننده قرار می‌گرفت. استخدام افراد منوط به دریافت توصیه‌های قابل قبول درباره آنان بود. روزهای انتخاب، بسته به تعداد تقاضاهای دریافتی، شامل ۴ تا ۵ کاندیدا بود. هر روز به طور معمول شامل برنامه‌های زیر بود:


برنامه بالا نشان می‌دهد که سازمان برای انتخاب پست‌های تدریس دو روش مصاحبه رسمی و غیر‌رسمی را به کار می‌برد. مصاحبه غیر‌رسمی توسط مدیر و یک اجرا‌کننده برگزار می‌شود و از آن برای آموختن اطلاعات اولیه درباره متقاضی و مرور اطلاعات فرم تقاضا استفاده می‌شود. مصاحبه رسمی جزئی‌تر است و در آن حیطه گسترده‌ای از موضوعات بررسی می‌شود.
هیات مصاحبه‌کننده شامل افراد زیر بود:
* مدیر
* مدیر منابع انسانی
* رییس دپارتمان
* یک معلم ارشد
به خاطر محدودیت‌های زمانی، اعضای هیات مصاحبه‌کننده معمولا قادر نبودند در طول کار با یکدیگر ملاقات کنند، بنابراین سوالات مصاحبه‌شان را به طور مستقل انتخاب می‌کردند. به‌‌رغم اینکه مدیر مصاحبه‌ها را برگزار می‌کرد، به ندرت این مصاحبه‌ها به روش یکسانی برگزار می‌شدند و سوالات با یکدیگر سازگار نبودند. سیستم نمره‌دهی رسمی استفاده نمی‌شد. در پایان مصاحبه‌ها، برای انتخاب از رای‌گیری بین اعضای هیات مصاحبه‌کننده استفاده می‌شد که این منجر به مناقشه درباره نقاط قوت و ضعف کاندیداها می‌شد.
کاندیداها معمولا در مدرسه باقی می‌ماندند تا تصمیم نهایی گرفته شود و بتوانند شخصا از نتیجه کار باخبر شوند، اما اگر نتوانند منتظر نتیجه بمانند، نتیجه نهایی دیرتر از همان روز، از طریق تلفن به آنها اطلاع داده می‌شد. متقاضیان ناموفق بازخورد شفاهی مختصری دریافت می‌کردند، اما نظرشان درباره تجربه مصاحبه شان پرسیده نمی‌شد. متقاضیان ناموفق گاهی با مدرسه تماس می‌گرفتند و درخواست بازخورد کتبی مفصل‌تری می‌کردند که معمولا توسط مدیر تهیه می‌شد.
بررسی مدیر منابع انسانی درباره روش‌های انتخاب و استخدام مدرسه
مدیر منابع انسانی روش‌های انتخاب و استخدام مدرسه را مورد بازبینی قرار داد، چرا که این نگرانی وجود داشت که روش‌های روز مورد استفاده قرار نگرفته باشد. به علاوه، مدیر معتقد بود که متقاضیان نامناسبی استخدام شده بودند که اگر از روش‌های بهتر استفاده می‌شد، امکان اجتناب از آن وجود داشت. تعدادی از حوزه‌ها که امکان بهبود در آنها وجود داشت، مشخص شد:
* استفاده از یک منبع برای استخدام ناکافی بود و حداکثر استفاده از منابع استخدام (به خصوص اینترنت) به عمل نمی‌آمد. روش موجود منجر به استخدام‌های نامناسبی می‌شد که پس از مدت کوتاهی سازمان را ترک می‌کردند. جست‌وجوی گسترده‌تر متقاضیان ممکن بود انواع مختلفی از افراد را جذب کند.
* مدارس دیگر منطقه از روش‌های متنوع‌تری برای استخدام استفاده می‌کردند که به این معنی بود که به مجموعه بزرگ‌تری (و به طور بالقوه بهتری) از متقاضیان دسترسی داشتند.
* محتویات بسته استخدام ابتدایی بودند و به طور حرفه‌ای طراحی نشده بودند که ممکن بود متقاضیان بالقوه را جذب نکند.
* روش‌های انتخاب مورد استفاده محدود بودند و با روندهای مورد استفاده در سازمان‌های دیگر همخوانی نداشتند.
* متقاضیان بر مبنای یک مصاحبه خوب استخدام می‌شدند. روش تدریس و قابلیت‌های آنان نامشخص بود.
* اعضای هیات مصاحبه‌کننده آموزش لازم را ندیده بودند و در گذشته سوالات را به طور بالقوه تبعیض‌آمیز پرسیده بودند.
* چون تمرکز بر پیشرفت شغلی درون سازمان وجود نداشت و این امر در سیاست استخدام و انتخاب تشویق نمی‌شد، فرصت کمی برای ارتقای درون سازمان وجود داشت.
* کمبود یک سیستم نمره‌دهی عینی منجر به شکایت‌هایی از طرف متقاضیان ناموفقی شده بود که نمی‌دانستند برای چه موفق به گرفتن شغل نشدند.
بهبود روش‌های استخدام
مدیر منابع انسانی به طور همراستا با رقبا به چاپ آگهی فرصت‌های شغلی در TES ادامه داد، اما ساختار استاندارد آن و محتوای تبلیغات را دوباره طراحی کردند تا جالب توجه‌تر و حاوی اطلاعات بیشتری باشد. در آینده آگهی برای همه شغل‌های تدریس در روزنامه محلی که ضمیمه آگهی شغلی و خواننده زیاد در منطقه دارند نیز چاپ می‌شود.
مدرسه یک تیم فناوری اطلاعات قوی داشت و با آنان درباره بهترین روش برای استفاده تکنولوژی در فرآیند استخدام مشورت شد. آنان یک وب‌سایت ساده طراحی کردند که از طریق وب‌سایت مدرسه قابل دستیابی بود. این سایت شامل اطلاعات مرتبط با سازمان و پست‌های خالی آن بود. کاندیداها می‌توانستند فرم درخواست را آنلاین پر کنند و بفرستند یا آن را پرینت بگیرند و فرم پر شده را پست کنند. صفحه مورد نظارت قرار می‌گرفت تا موفقیت این روش سنجیده شود.
مدیر منابع انسانی و مدیر به توافق رسیدند که در جهت استراتژی حفظ کارمندان، به خصوص برای شغل‌های با مسوولیت‌های مدیریتی باید تمرکز بیشتری بر استخدام داخلی باشد. بدین ترتیب کارکنان باهوش تشویق می‌شوند تا در سازمان باقی بمانند. مدیر منابع انسانی همچنین، کیفیت اطلاعات داده شده به کارکنان آینده را بازبینی کرد تا بفهمد آیا کاندیداها تصویر واقع بینانه‌ای از ملزومات شغل و شاخص‌های سازمان دارند.
تغییر در رویکرد به استخدام پس از ۶ ماه بازبینی شد. نتایج مثبتی به شرح زیر حاصل شد:
* اغلب کاندیداها به اطلاعات مرتبط به مشاغل خالی از طریق وب‌سایت مدرسه دسترسی دارند و از طریق ایمیل برای بسته‌های استخدام، درخواست می‌دهند.
* گوناگونی کاندیداها بیشتر از سیستم قبلی استخدام است.
* تعداد افرادی که پس از دریافت اطلاعات، برای یک شغل درخواست می‌دهند افزایش یافته است.
* بازخورد مثبتی درباره کیفیت و کمیت اطلاعات داده شده به کارمندان به دست آمد.
* بیش از 75 درصد کاندیداهای ناموفق گفتند که برای موقعیت‌های شغلی دیگر در سازمان درخواست خواهند داد، چرا که مدرسه تاثیر اولیه خوبی بر آنها داشته است. همچنین کاندیداها معتقد بودند که روش‌های انتخاب، عادلانه و شفاف بوده است. بازخورد نشان می‌داد که کاندیداها از صحبت کردن با کارمندان و دانش‌آموزان لذت بردند و این امر، همراه با برنامه مدرسه برای توسعه آینده، تاثیر مثبتی بر آنان داشته است.
ارتقای روش‌های انتخاب
مدرسه بر مصاحبه به عنوان تنها روش انتخاب تکیه می‌کرد. مدیر و مدیر منابع انسانی معتقد بودند که این روش کافی نیست. تصمیم گرفته شد که همه کاندیداهای مشاغل تدریس باید یک جلسه مختصر تدریس تحت نظارت معلم ارشد برگزار کنند. جلسات تدریس، معلم ارشد را قادر می‌کرد تا دانش و مهارت‌های زیر را ارزیابی کند:
* ارتباط با دانش‌آموزان
* شیوه انتقال مطلب
* نوآوری در روش‌های تدریس
* مهارت‌های ارتباطی
* دانش در زمینه موضوع
* توانایی دخالت دادن دانش‌آموزان
کاندیداها مطلع می‌شدند که باید یک جلسه ۲۰ دقیقه‌ای تدریس برگزار نمایند. در انتهای جلسه، مشاهده‌گر، نظرات و امتیاز خود را به هیات مصاحبه انتقال می‌داد. سیستم امتیازدهی شامل امتیاز مشاهده‌گر در ۶ زمینه بالا، بین یک تا ۱۰ بود. مشاهده‌گرها لازم بود تا مثالی برای توجیه امتیاز خود بدهند.
در بحث بیشتر با ذی‌نفع‌ها (شامل شورای دانش‌آموزان) تصمیم گرفته شد که دانش‌آموزان باید در فرآیند انتخاب نقش داشته باشند. برای دستیابی به این امر، هیات دانش‌آموزی مصاحبه، به فرآیند انتخاب اضافه شد.
دانش‌آموزان عضو هیات مصاحبه توسط رییس دپارتمان مرتبط انتخاب می‌شدند. بعد از آموزش جهت اطمینان از اینکه سوالات فتنه‌انگیز یا تبعیض‌آمیز نمی‌پرسند، از آنان خواسته می‌شد تا سوالات خود را بنویسند. اعضای هیات دانش‌آموزی به مدیر و هیات اصلی مصاحبه بازخورد می‌دادند. این روش به کاندیداها پیام می‌داد که نقش و نظر دانش‌آموزان در مدرسه ارزشمند است و این بخش مهمی از فرهنگ مدرسه است.
مدرسه به استفاده از مصاحبه‌های رسمی و غیر‌رسمی ادامه داد، ولی رویکرد ساختاردهی شده‌تری را در پیش گرفت. اعضای هیات اکنون در حین کار با یکدیگر ملاقات می‌کردند تا سوالات را سازماندهی و موضوعاتی را که لازم بود پررنگ شود، مشخص کنند. برای کارکنانی که ممکن است در فرآیند انتخاب دخیل باشند آموزش سالانه در نظر گرفته شده است. امتیازدهی به کاندیداها هنوز هماهنگ و یکپارچه نیست، اما کیفیت بازخورد به کاندیداها بهبود یافته است و اطلاعات سازنده‌ای در اختیار آنان قرار می‌گیرد.
ده درصد افزایش در تعداد کاندیداهای داخلی که برای ارتقا درخواست می‌دهند و کاهش اندکی در ترک شغل کارمندان به وجود آمد.