تغییرات اساسی که یک شرکت را نجات داد

مترجم: مریم رضایی

منبع: HBR

زمانی که شرکت زیمنس به اتهام رشوه‌خواری جهانی تحت بازجویی بود، هیات‌مدیره تصمیم گرفت پیتر لوشر را به عنوان اولین مدیرعاملی که از بیرون از شرکت آورده می‌شود، انتخاب کند. او به سرعت توانست این شرکت را دوباره احیا کند. تجربه او را در این راستا می‌خوانیم: در یکی از روزهای مه ۲۰۰۷ گرهارد کروم، رییس هیات‌مدیره شرکت زیمنس با من تماس گرفت و پیشنهاد مدیرعاملی این شرکت را داد. در آن زمان مدیرعامل شرکت مرک بودم. من هیچ گونه تجربه کاری در شرکت زیمنس نداشتم و هیچ وقت گرهارد را ندیده بودم. این شرکت از زمان تاسیس خود در سال ۱۸۴۷ مدیرعاملی را از بیرون شرکت نیاورده بود. اما زمانی که با من تماس گرفتند، شرکت به اتهام رشوه خواری دچار دردسر شده بود و هیات‌مدیره به دنبال تغییر بود. من پذیرفتم برای صحبت کردن در مورد مدیرعاملی زیمنس با گرهارد صحبت کنم و بنابراین از منزل خودم در نیوجرسی به فرانکفورت رفتم.

جلسه به خوبی برگزار شد و در نهایت، بدون اینکه در مورد شرایط قرارداد صحبت کنیم، هر دو به توافق رسیدیم، چون اعتماد متقابلی بین ما ایجاد شده بود.

من در موقعیت بسیار حساسی وارد زیمنس شدم. شرکت با اتهام فساد مالی در چند کشور روبه رو شده بود و در نهایت مجبور شد ۶/۱ میلیارد دلار جریمه بپردازد. اما من همیشه معتقدم هیچ گاه نباید فرصت‌هایی را که از یک بحران خوب به وجود می‌آیند از دست داد و ما هم فرصتمان را از دست ندادیم. این رسوایی نوعی حس اضطرار را به وجود آورد که بدون آن ایجاد تغییر، صرف نظر از اینکه مدیرعامل چه کسی باشد، بسیار دشوار محقق می‌شد. زیمنس شرکتی بسیار معروف با پیشینه خلاقیت و موفقیت است. در نبود کاتالیزوری مانند این بحران، افراد شرکت از خودشان می‌پرسند «چرا باید چیزی را تغییر داد؟»

رسوایی مالی

زیمنس نیازمند تغییر بود. این روزها منحصر به فرد بودن استراتژی شما مهم نیست، بلکه اجرای آن اهمیت دارد؛ اینکه چگونه می‌توانید به طور دایم خود را با دنیای در حال تغییر امروز وفق دهید. زیمنس باید استراتژی خود را هر چه سریع‌تر پیاده می‌کرد و برای انجام آن مجبور بودیم نگاه دقیقی هم به ساختار سازمانی داشته باشیم و هم به اینکه آیا کارمندان در جای درستی قرار گرفته‌اند یا نه. با گذشت چند ماه از مدیرعاملی من، ۸۰ درصد مدیران ارشد اجرایی، ۷۰ درصد افراد زیردست آنها و ۴۰ درصد کارمندان سطوح پایین‌تر را جایگزین کردم. همچنین نحوه تصمیم گیری هیات‌مدیره را به طور اساسی تغییر دادم. به علاوه تلاش کردم واحدهای عملیاتی جهانی شرکت را ساده‌سازی کنم.

۱۰۰ روز اول کار

زیمنس برای من همیشه یک تصویر بود. من سال‌ها در شرکت دارویی و شیمیایی هوخست آلمان کار کرده بودم و نزدیک زیمنس بودم. وقتی در سال‌های ۲۰۰۴ و ۲۰۰۵ در جنرال الکتریک بودم، با زیمنس رقابت شانه به شانه داشتیم. این تجربه‌ها، امتیاز بزرگی برای من محسوب می‌شد، چون با اینکه من دوازدهمین مدیرعامل زیمنس بودم، اما اولین مدیر خارجی بودم که درون این شرکت را کاملا می‌شناختم.

قبل از اینکه وارد دفتر اصلی شرکت در مونیخ شوم، کارمندان با پرسش‌های زیادی روبه‌رو بودند: «او چه کار خواهد کرد؟ آیا با تیم خود خواهد آمد؟ آیا به ما اعتماد می‌کند؟» بنابراین دو چیز برای من به محض ورود بسیار مهم بود: شناختن شرکت و ایجاد تغییرات سریع در سازماندهی آن. قصد داشتم در ۱۰۰ روز اول کاری ام بر این اهداف تمرکز کنم.

شناختن شرکت یعنی به طور واقعی با مردم سر و کار داشتن. بنابراین سفر به اطراف دنیا را شروع کردم. برای خودم یک برنامه روزانه تعیین کردم. اول باید صبحانه را با مشتریان می‌خوردم. جلسات صبح را با مشتریان یا سیاستمداران به صورت انفرادی برگزار می‌کردم. وقت ناهار را با کارمندان جوان و بااستعداد زیمنس می‌گذراندم. بعد از ناهار، امور کسب و کارمان را در جلسه با تیم داخلی شرکت مرور می‌کردیم. شام هم با مدیران ارشد تیم‌های مناطق خاص صرف می‌کردیم. بعد از شام سوار هواپیما شده و روز بعد همان برنامه را عینا در شهر دیگری دنبال می‌کردم.

انجام مداوم این کار به من از اینکه واقعا چه اتفاقی در دفاتر مختلف ما می‌افتد، دیدگاه خوبی می‌داد. آنچه از این مسافرت‌ها دریافتم این بود که کارمندان زیمنس در نقاط مختلف از بوروکراسی‌ها ناراضی هستند و درخواستشان این است که به صورت مستقل تری تصمیم گیری کنند. همچنین آنها رسوایی فساد زیمنس را ناشی از ضعف مدیریت قبلی می‌دانستند و از این مساله احساس شرم می‌کردند.

وقتی زمان ایجاد تغییر فرارسید، بلافاصله کار با تیم مدیریتی را شروع کردم. قصد نداشتم مشاورینی را بیاورم که به ما بگویند باید چه کاری انجام دهیم. این کار در پایان خیلی ناراحت‌کننده به سرانجام رسید. چهار پنجم اعضای تیم مدیریتی باید تیم را ترک می‌کردند. در آلمان، شرکت‌ها دو گروه هیات‌مدیره دارند: یک گروه هیات نظارت است که نماینده ۵۰ درصد کارمندان و سهامداران است. در زیمنس، گرهارد کروم، رییس این هیات است. گروه دیگر، تیم مدیران است که از مدیران اجرایی ارشد شرکت تشکیل شده و مدیرعامل شرکت ریاست آن را بر عهده دارد. اما در زیمنس، خود تیم مدیریتی نیز از دو سطح تشکیل می‌شد: گروه مدیران آموزشی که گزارش‌های مستقیم ارائه می‌دادند و کسب و کار را در قالب کمیته‌هایی در بخش‌های مختلف زیمنس تحت عنوان هیات‌های کوچک اداره می‌کردند.

در اولین جلسه با تیم مدیران، پرونده‌های آبی رنگ حاوی طرح‌هایی که باید در مورد آنها تصمیم گیری می‌شد، پیش روی ما بود. اما این تصمیمات قبلا گرفته شده بود. تیم مدیران باید یک گروه قاطع باشد که در مورد دو یا چند گزینه تصمیم گیری کند، اما کار آنها فقط این بود که تصمیمات از قبل گرفته شده را تایید کنند.

بنابراین در اولین جلسه اعلام کردم «قبل از اینکه به موارد موجود در دستور جلسه بپردازیم، بهتر است همه اعضا گزارشی از عملکرد کسب و کار شرکت ارائه کنند.» واکنش آنها این بود که «برای این کار باید از واحدهای عملیاتی شرکت دعوت کنیم که به روزرسانی‌ها را ارائه کنند.» بعد از آن با اینکه خواستم تنها ذره‌ای از آنچه در شرکت اتفاق می‌افتد گزارش بدهند، اما اعضای حاضر هیچ گونه آمادگی برای پاسخ دادن به این سوالات نداشتند، چون در واقع از اقدامات عملیاتی آگاه نبودند.

بنابراین این سیستم دو لایه‌ای را حذف کردیم. در سیستم قبلی ۱۲ واحد عملیاتی وجود داشت و من نمی توانستم با ۱۲ مدیر سر و کار داشته باشم. پس باید نوع کارمان را تعیین می‌کردیم. در ابتدا یک هیات‌مدیره ۸ نفره تشکیل دادیم: روسای ۳ واحد عملیاتی انرژی، صنعت و بهداشت، به اضافه مدیر نیروی انسانی، مدیر مالی، مدیر جدید زنجیره عرضه و مدیر پست جدیدی برای مشاوره قانونی و خود من.

درخواست از کارمندان قدیمی برای اینکه استعفا دهند کار بسیار سختی است. من قصد داشتم فرآیند شفافی ایجاد کنم که در آن سمت هر یک از افراد مشخص باشد. بسیاری از کارمندان از این فرآیند استقبال کردند، اما برای خیلی از آنها نیز تهدید‌کننده بود. برخی از آنها به دفتر من می‌آمدند و می‌گفتند ۲۰ سال است که کارشان را با موفقیت انجام داده‌اند و تمایل ندارند از این فرآیند جدید تبعیت کنند. پاسخ من به آنها بسیار ساده بود: یا آن را انجام می‌دهید، یا شرکت را ترک می‌کنید.

تا نوامبر ۲۰۰۷ بخش اجرایی شرکت که زیردست تیم مدیریتی بود، به ترکیب مناسبی از افراد باتجربه تغییر یافت که بخش‌های مختلف را اداره می‌کردند و تا آخر سال، مدیران جدید این بخش‌ها خودشان تصمیمات لازم را در مورد تیمشان اتخاذ می‌کردند.

سپس نوبت به دفاتر خارجی شرکت رسید. برای من کاملا واضح بود که عملکرد قوی دفاتر زیمنس در خارج از کشور یکی از رازهای موفقیت آن است. با این حال، برخی از این دفاتر به شرکت‌های مجزایی تبدیل شده بودند و تیم‌های داخلی آنها تقریبا مستقل عمل می‌کردند. به عنوان مثال، سال‌ها پیش زیمنس تصمیم گرفته بود دیگر فرستنده و گیرنده گوشی‌های موبایل را تولید نکند، اما برخی از دفاتر خارجی که آن را بخش مهمی از کسب و کار خود می‌دانستند، به تجارت آن ادامه دادند. بنابراین، با مجموعه ناهمگونی از دفاتر محلی در شهرهای مختلف روبه‌رو شده بودیم. ابتدا این ناهمگونی را از بین بردیم و سپس من به این نتیجه رسیدم که هر کسب و کاری به یک فرد مسوول برای عملکرد بین‌المللی سازمان نیاز دارد.

همراه با تیم مدیریتی جدید، تصمیم گرفتم این دفاتر خارجی را به شاخه‌های کوچک‌تر تقسیم کنم. زیمنس بین‌المللی ترین شرکت صنعتی جهان است. ما در ۱۹۰ کشور فعالیت داریم که قبل از مدیرعاملی من این کشورها به ۷۰ شاخه کوچک‌تر گروه بندی شده بودند. ما تصمیم گرفتیم سازمان دهی آنها را تغییر داده و به ۲۰ شاخه تقسیم بندی کنیم و یک گروه راهنما تشکیل دهیم که به صورت فصلی جلسه بگذارند. این گروه از مدیران عامل دفاتر خارجی، مدیران ۲۰ شاخه جدید و اعضای تیم مدیریتی تشکیل می‌شد. با ایجاد این تیم ساختارهای اداری هماهنگ‌کننده بین گروه‌ها را از بین بردیم.

کلیه این تغییرات سازمانی یک هدف ساده داشت: کاهش بوروکراسی و افزایش سرعت پیشرفت زیمنس در دنیای امروز. در حال حاضر، هیچ کجای دنیا به اندازه بازارهای نوظهور به سرعت تغییر نمی‌کند. من برای اولین بار در سال ۱۹۸۴ به شانگهای سفر کردم. آن زمان به ندرت خودرویی در آنجا وجود داشت و در اطراف رودخانه پودونگ مزارع برنج دیده می‌شد. اکنون نمی‌توانم تصور کنم این بندر چقدر فرق کرده است. با مشاهده تحولات تنها می‌توان به این نتیجه رسید که بشر اساسا و همیشه سرعت تغییر را دست کم می‌گیرد. تغییری که لازم بود در زیمنس اعمال کنیم این بود که ساختار قدیمی شرکت را که سرعت پیشرفت را کاهش داده بود کنار بگذاریم.

مشتری مداری و تنوع بخشی

هدف دیگری که قصد داشتم در زیمنس پیاده کنم، مشتری مداری بود. مشتریان شرکت از قدیم با دفاتر خارجی شرکت در ارتباط بودند، اما من مدیریت حساب‌های مشتریان کلیدی شرکت را به وظایف گروه مدیریتی اضافه کردم. ما حدود ۱۰۰ حساب کلیدی داشتیم و بنابراین هر یک از اعضای گروه مسوول حساب‌های حدود ۱۲ شرکت بود.

در اولین سال مدیریتم، تلاش کردم روش‌های دیگری پیدا کنم تا در کل سازمان تاکید کنم که مشتری باید تمرکز اول ما باشد. سالی یک بار ۶۰۰ یا ۷۰۰ مدیر ارشد زیمنس برای شرکت در کنفرانس مدیریتی در برلین جمع می‌شوند. قبل از اولین حضورم در این کنفرانس در سال ۲۰۰۸، تقویم چشم‌انداز سال گذشته مدیران کلیه بخش‌ها و اعضای تیم مدیریتی را جمع‌آوری کردم. سپس نقشه‌ای ترسیم کردم که نشان می‌داد آنها چقدر زمان برای مشتری صرف کرده‌اند و نتایج را رتبه‌بندی کردم. داخل شرکت بحث گسترده‌ای مطرح شده بود مبنی بر اینکه آیا باید اسامی را علنا اعلام کنم یا نه. برخی احساس می‌کردند قصد تخریب افراد را دارم، اما من تصمیم گرفتم به هر صورت اسامی را روی پرده کنفرانس نشان دهم.

رتبه بندی‌ها به شکل یک منحنی زنگوله‌ای درآمد که بیشتر افراد در وسط آن بودند. خود من رتبه اول را داشتم که ۵۰ درصد وقتم را با مشتری گذرانده بودم. به شرکت کنندگان کنفرانس اعلام کردم «آیا این نشانه خوبی است یا بد است؟» به نظر من، خیلی بد بود. افرادی که کسب و کاری را هدایت می‌کنند باید بیشتر از خود مدیرعامل با مشتری در تعامل باشند.

این رتبه بندی را در سال‌های ۲۰۰۹، ۲۰۱۰ و ۲۰۱۱ نیز تکرار کردم و اکنون شرایط تغییر کرده و منحنی عوض شده است. برخی کارمندان از من پیشی گرفته‌اند و برخی کاملا نزدیک شده‌اند و چون می‌دانند اگر در این زمینه تلاش کنند در جلسه بعدی کنفرانس رتبه آنها بالاتر می‌رود، انگیزه پیدا کرده‌اند. بنابراین، با این رویکرد ساده توانستیم به هدف بزرگ تاکید بر مشتری دست یابیم.

کار دیگری که در زیمنس انجام دادیم ایجاد تنوع بخشی بود. قبل از آن، هیچ مدیر زنی در هیات‌مدیره زیمنس نبود، اما اکنون دو مدیر زن داریم. البته آنها را به دلیل زن بودنشان استخدام نکردم، بلکه به دنبال حرفه‌ای‌ها بودم. اما این کار من اثر بزرگی داشت، چون زنان فهمیدند برای پیشرفتشان هیچ محدودیتی وجود ندارد.

در سال ۲۰۰۸ اظهارات من در روزنامه فایننشیال تایمز غوغا به پا کرد: «شرکت ما بیش از حد مردانه، سفید پوست و آلمانی است.» اما به نظر من وقتی قصد دارید در سازمان بزرگ و پیچیده‌ای مثل زیمنس تغییر ایجاد کنید، برنامه شما باید برای همه آشکار باشد و به ساده‌ترین شکل ارتباط برقرار کنید. در ابتدا هم به من می‌گفتند «او فقط حرف می‌زند.» حالا همه می‌دانند که وقتی چیزی می‌گویم، حتما به آن عمل می‌کنم.