مترجم: رویا مرسلی

«به افراد ورزیده و کارآمد خود بتازید». این عبارتی است که من همواره از مدیران بلند پایه شرکت جنرال الکتریک در دوره جک ولش در ارتباط با سلسله مراتب جهانی این شرکت می‌شنیدم. این حرف به طور ظالمانه‌ای ساده و به سادگی ظالمانه است. همین اندرز جک ولش، سال‌ها موتور محرک رفتار بلندمرتبه‌ترین مقامات مدیریتی قرار گرفت.این شرکت به این نتیجه رسید که اگر بهترین افرادش را وادار کند سخت‌تر کار کنند، نتیجه بهتری بدست خواهد آورد تا مدیران «سطح متوسط» خود را وادار کند هوشمندانه‌تر کار کنند.

اعداد و ارقام قانع‌کننده بودند. حتی بازده نهایی حاصل از افراد نخبه شرکت جنرال الکتریک از لحاظ عملکرد در زمینه ایجاد پیشرفت‌های قابل توجه، نسبت به افراد متوسط بیشتر بود. افراد سطح B از لحاظ سرمایه‌گذاری انسانی نسبت به افراد سطح A ضعیف‌تر هستند.

بنابراین درباره «تاختن به افراد ورزیده» لازم است نگاه دقیق تری به تحقیق جدید تحت عنوان «ارزش روسا» که در سطح وسیعی انتشار یافت صورت پذیرد. مقاله علمی دفتر پژوهش‌های اقتصادی استدلال می‌کند که روسا نقش مهمی در سازمان ایفا می‌کنند. روسای بهتر، نتایج بهتری حاصل می‌کنند. این تحقیق با استفاده از تکنیک‌های مختلف اقتصادی/آماری مورد قبول، نشان داد که مهم ترین اثر گذاری مدیران به علت مهارت‌های انگیزشی آنها نبود، بلکه بهترین اثرگذاری آنها این بود که به کارمندان آموزش دهند چگونه بهره‌وری بهتری داشته باشند، یعنی صلاحیت‌سازی.

اما یافته‌ای که بیش از همه باعث تعجب یکی از محققین شد این بود که «برخلاف انتظار،این افزایش بهره‌وری بسیار وابسته به این مساله است که بهترین کارمندان در ارتباط با بهترین مدیران قرار گیرند، چراکه در حقیقت استراتژی این مدیران است که بیشترین نتایج بهره وری را به دنبال دارد.

البته این موضوع برای من دور از انتظار نیست. در واقع، این مساله با ویژگی نخبگان و اعتقاد سرمایه انسانی نخبه‌گرا کاملا سازگار است؛ یعنی موضوع بهره‌وری سازگار و ایجاد ارزش، نتیجه این امر است که سازمان‌ها چگونه بهترین افراد خود را مدیریت می‌کنند، نه اینکه نحوه مدیریت افراد متوسط چگونه است. تحقیقاتی از این دست، این واقعیت را به شدت تقویت می‌کنند که کارمندان متوسط کمتر احتمال دارد که به منابع اصلی (یا اصلا منابع) درمورد نتایج چشمگیر در سرمایه‌گذاری سازمانی تبدیل شوند.

به عبارت دیگر، افراد متوسط (تفاوتی ندارد رییس باشند یا کارمند) طی زمان از ارزششان کاسته می‌شود. از آن بدتر این است که افراد متوسط، سرمایه‌های متوسط ایجاد می‌کنند. متوسط بودن دشمن است.

اگر شک دارید که این موضوع تا حدی شبیه اصل ۸۰/۲۰ هنری پالسون است، باید بگویم که درست فکر می‌کنید و همین طور است. این اصل ساده اما بسیار مفید که ۸۰ درصد رشد ایجاد ارزش/ بهره وری حاصل ۲۰ درصد از نیروی کار است، نتایج اجتناب‌ناپذیر قطعی ریاضی را به همراه دارد. اجازه دهید انعطاف‌پذیرتر باشیم و بپذیریم که تقریبا ۷۵درصد ارزش/بهره‌وری یک شرکت حاصل ۲۵درصد از نیروی کار آن است.

دریافت ۱۰درصد پیشرفت از ۲۵درصد بهترین‌ها، به آن معنا است که ایجاد ارزش سازمانی خود را ۵/۷ درصد رشد داده‌اید. بنابراین بقیه ۷۵ درصد باید بهره‌وری جمعی خود را حدود ۳۰درصد ارتقا دهند؛ یعنی سه برابر نسبت گروه بهترین‌ها تا ۵/۷ درصد رشد خالص به دست آید.

به نظر شما، گزینه بهتر و منطقی‌تر کدام است؟ اینکه مدیران ارشد بتوانند ۱۰درصد بهره وری بیشتر از بهترین کارکنان خود دریافت کنند؟ یا اینکه بتوانند از سه چهارم کارکنان کم استعدادتر، کم توان‌تر و کم حاصل‌تر سازمان، تقریبا یک سوم بهره وری لازم را از لحاظ رشد نتایج ارزشی بدست آورند؟ اگر شما در مقام انتخاب باشید، روی کدام دسته سرمایه‌گذاری خواهید کرد؟ من می‌دانم پول خود را در کدام گروه سرمایه‌گذاری کنم. جک ولش اشتباه نمی‌کرد.

واقعیت‌های تجربی قوی‌تر هستند. البته آنچه در واقعیت بیشتر رواج دارد این است که ۲۰ یا ۲۵ درصد از بهترین افراد یک شرکت احتمالا ۲۰ تا ۵۰درصد یا بیشتر از نتایج بالقوه یک سازمان را بدست می‌آورند، در حالی که کل اعضای بقیه سازمان همه تلاش خود را می‌کنند تا به دو برابر این رشد از لحاظ اعداد و ارقام دست یابند. در همه سازمان‌های رشدگرایی که من دیده ام، نابرابری‌های درون سازمانی از لحاظ ایجاد ارزش کاملا مشهود بوده است. افرادی مانند مارک زوکربرگ، مارک اندریسن و لری پیج/سرگئی برین، خودشان سازمان خود را ساخته‌اند.

سازمان‌هایی که توزیع ایجاد ارزش/ بهره‌وری در آنها متعادل‌تر است (مثلا ۴۰درصد از افراد آن ۶۰درصد از ارزش سازمان را ایجاد می‌کنند) با پیچیدگی‌ها و تضادهای کمتری در ارتباط با سرمایه انسانی دست‌وپنجه نرم می‌کنند. شاید آنها همچنان خواستار جذب بهترین افراد باشند، اما وابستگی طبیعی اقتصادی در این حالت بهتر درک می‌شود و مورد ارج قرار می‌گیرد.

هیچ زمانی از حال حاضر که در بحران‌ها هستیم بدتر نیست که یک کارمند، متوسط یا ضعیف باشد. در حال حاضر، برای بیشتر شرکت‌ها متوسط بودن هزینه مدیریت را بالا می‌برد و همانند باری است که شرکت باید به دوش بکشد؛ این وضعیت برای شرکت‌های فعلی، پتانسیل رشد یا منبع ارزشمندی برای سرمایه‌گذاری جدی محسوب نمی‌شود. واقعیت این است که اگر یک نرم افزار یا خدمات اینترنتی یا یک برون سپاری بتواند ۸۰ درصد بهره‌وری بیشتر از یک کارمند معمولی یا متوسط را ارائه دهد و ۳۵ تا ۶۰درصد هزینه در بر داشته باشد، در اینصورت چرا باید یک سازمان برای یک کارمند متوسط هزینه کند؟ امروز دیگر هیچ سازمانی نمی تواند از عهده پرداخت دستمزد به یک کارمند متوسط برآید.

بزرگ ترین چالشی که من برای سازمان‌های آینده می‌بینم این نیست که آنها چگونه می‌توانند بر بهترین کارمندان خود سخت گیری کنند؛ بلکه این است که آیا سرمایه‌گذاری کم روی افراد متوسط می‌تواند به طور مقرون به صرفه‌ای ما را به جایی رساند که افراد متوسط را از رده پایین‌تر به رده ۲۵درصد اول برسانیم؟ آیا ارزش «واقعی» مدیران آینده همین خواهد بود؟ آیا افراد «متوسط» در آینده هیچ نقشی در ایجاد ارزش افزوده خواهند داشت؟