نکات مدیریتی
چرا انتخاب جانشین برای صاحبان کسب‌وکار مهم است؟
منبع: Washington Post
یکی از بزرگ‌ترین چالش‌ها برای کسب‌وکارهای کوچک یا بنگاه‌های خانوادگی، آماده کردن آن بنگاه برای نسل بعدی مدیرانی است که قرار است اداره آن را در دست بگیرند و بقای شرکت را تضمین کنند. میکاییل تروی، بنیان گذار شرکت خدمات حمل و نقل تروی کانتینر لاین، تجربه خودش را در این حوزه توضیح داده است:
مترجم: مریم رضایی
منبع: Washington Post
یکی از بزرگ‌ترین چالش‌ها برای کسب‌وکارهای کوچک یا بنگاه‌های خانوادگی، آماده کردن آن بنگاه برای نسل بعدی مدیرانی است که قرار است اداره آن را در دست بگیرند و بقای شرکت را تضمین کنند. میکاییل تروی، بنیان گذار شرکت خدمات حمل و نقل تروی کانتینر لاین، تجربه خودش را در این حوزه توضیح داده است: نزدیک به سه دهه، بر استراتژی‌هایی تکیه کرده‌ام که راهنمای رشد شرکت من بوده‌اند و در ضمن نسل بعدی رهبران آن را نیز پرورش داده‌ام. بسیاری از صاحبان کسب‌وکارهای کوچک فکر می‌کنند، می‌توانند از برنامه‌ریزی برای آینده شرکت طفره بروند. آنها معمولا برای برنامه‌ریزی استراتژی‌های خروجشان خیلی صبر می‌کنند و بسیاری از کسب‌وکارها به دلیل اینکه هیچ‌گاه برای انتقال مدیریت برنامه‌ریزی نداشته‌اند، زمین می‌خورند و با مشکلاتی مواجه می‌شوند.
از زمان راه‌اندازی تروی در بیش از ۲۸ سال گذشته، همیشه تلاش کرده‌ام برای «چه می‌شود اگرها» در کسب‌وکار برنامه‌ریزی کنم. چه می‌شود اگر شخص مناسبی برای کار پیدا نشود؟ چه می‌شود اگر این اتفاق برای من بیفتد؟ چه می‌شود اگر رکود پیش بیاید؟ چه می‌شود اگر بخواهم بازنشسته شوم؟
این فلسفه «چه می‌شود اگر» که شامل برنامه‌ریزی برای بدترین‌ها و کار کردن برای بهترین‌ها است، نیروی محرکه‌ای است که باعث می‌شود هر چه زودتر برای جانشینی آینده شرکت برنامه‌ریزی کنیم.
وقتی در مورد جانشینی فکر می‌کنم، باید بر یافتن افرادی تاکید کنم که کار محور باشند، نه اینکه فقط بخواهند ۸ ساعت کار روزانه انجام دهند و بروند. پس افرادی را استخدام کنید که انگیزه دارند و‌ایده‌هایی می‌دهند که شما تاکنون ارائه نداده‌اید. این کار باعث می‌شود میزان تعویض مداوم کارمندان پایین باشد و در ضمن شناسایی نامزدهای مناسب مدیریت و رهبران آینده را آسان می‌کند.
البته این یک فرآیند سریع و آسان نیست. پانزده سال پیش، بعد از اینکه ده سال بی‌وقفه بیش از یک هفته مرخصی نرفته بودم، تصمیم گرفتم لیست «چه می‌شود اگرهای» خودم را تهیه کنم و برنامه‌ریزی بهتری برای آینده داشته باشم. برای این کار تیمی متشکل از پنج مدیر تشکیل دادم تا بر مسوولیت‌های روزانه هر بخش شرکت نظارت داشته باشند. به دنبال افرادی بودم که در کارشان بهتر از من بودند؛ افرادی که قابلیت‌هایی داشتند که من نداشتم. در حالی که این فرآیند بیش از چهار سال زمان برد، اما به تلاشی که کرده بودم می‌ارزید. همه مدیرانی که در ابتدا استخدام کرده بودم، در حال حاضر هنوز با من مانده‌اند و به آینده شرکت پیوند خورده‌اند.
اما استخدام مدیریت نسل آینده شرکت، تنها نیمی از راه است. آموزش همه جانبه مدیران نیز امر مهمی است؛ چرا که معتقدم نمی‌توانید از افراد درخواست کاری را کنید که خودتان تاکنون انجام نداده‌اید. اگر مدیر هر بخش درک کاملی از
ریزه‌کاری‌ها و پیچیدگی‌های آن بخش داشته باشد، ابزارهایی به دست می‌آورد که با آن می‌تواند به بهترین عملکردهای فردی پی ببرد. در شرکت تروی من اجبار کرده‌ام همه مدیران در مورد بخش زیر نظر خود دانش کامل داشته باشند و در یک مدت زمان مشخص هر کاری را در آن انجام دهند.
به علاوه، این مدیران آموزش دیده‌اند تا بتوانند قابلیت لازم برای کار کردن در همه بخش‌ها را داشته باشند. حتی اگر شرکت برخی موارد مثل خدمات پرداخت حقوق و بیمه را برون‌سپاری کند، کلیه مدیران آموزش دیده‌اند که در موارد اضطراری چگونه از پس از وظایف خود برآیند.
همچنین اختصاص زمان مورد نیاز برای سرمایه‌گذاری در‌آموزش مدیریت، در حالی که سیاست‌ها و ابتکارات مربوط به مالکیت شرکت را توسعه می‌دهید، در تربیت مدیران با اطمینان و آماده، ضروری است. من با تیم مدیریتی خودم به طور مرتب جلسه می‌گذاریم تا در مورد نیازهای تکنولوژی اطلاعات شرکت گفت‌وگو کنیم و این مدیران ۱۰۰ درصد حق اظهار نظر در مورد طراحی برنامه‌های شرکت دارند.
دو سال پیش، قبل از اینکه پسرم به تروی بپیوندد، با مدیران صحبت کردم تا مطمئن شویم آیا او گزینه خوبی برای شرکت هست یا نه. او مانند هر کارمند دیگری، بعد از یک رای گیری بی نام از طرف مدیران استخدام شد و بعد از ورودش سمت بالایی به او ندادیم. او اکنون مثل هر کارمند دیگری در شرکت کار می‌کند و مثل بقیه پاداش می‌گیرد.
آموزش درست کارمندان به طوری که از پس هر کاری برآیند، کار بسیار مهمی است. شرکت شما چه دو پرسنل، چه ۱۰۰ پرسنل داشته باشد، تعیین هدف آینده و بررسی گذشته، برای ایجاد یک آینده مستحکم‌تر امری حیاتی است. در غیر این صورت، داشتن رویکرد «صبر کنیم ببینیم چه می‌شود» به همه کارمندان سرایت می‌کند. مدیران تروی تشویق می‌شوند نشریه‌های تجاری را بخوانند و در‌امور جاری شرکت به روز باشند، اما می‌دانند که لزومی ندارد کسب‌وکار شرکت را خودشان اداره کنند. در عوض، می‌دانند که با گذشت زمان و تغییر شرایط، می‌توانند ابتکاراتی در کسب‌وکارشان ایجاد کنند.
نتیجه چیست؟ در سال ۲۰۰۸، وقتی همه جهان با رکود اقتصادی دست و پنجه نرم می‌کرد، ما با برنامه‌ریزی برای رشد شرکت در میان بدترین بحران اقتصادی که به عمرم دیده‌ام، کارمندانمان را اضافه کردیم و بخش IT را توسعه دادیم. در طول پنج سال گذشته نیز، شرکت رشد کرده و سوددهی خوبی داشته است.
امروز، نتیجه کاری که در اواخر دهه ۹۰ برای تربیت جانشینان آینده شرکت کردم و اکنون مدیران و کارمندان بااستعدادی شده‌اند، ما را از شرایط سخت اقتصادی نجات داده است. در سن ۵۵ سالگی می‌توانم به فکر بازنشستگی خودم باشم و اطمینان دارم مدیرانی که تربیت کرده‌ام می‌توانند شرکتی را که نزدیک به ۳۰ سال پیش آن را تاسیس کردم، اداره کنند. برنامه‌ریزی من برای انتقال تدریجی مدیریت در سال ۲۰۱۴ صورت می‌گیرد.
طبق تجربه برنامه‌ریزی من برای جانشینی شرکت، بهترین کار برای هر کسب‌وکار کوچکی این است که زمان بگذارند و روی افراد سرمایه گذاری کنند، چرا که آنها باارزش‌ترین دارایی هر شرکتی هستند.
ارسال نظر