چهار نکته کلیدی برای دستیابی به بازارهای نوظهور

مترجم: ملالی حبیبی

منبع: Consumer Packaged Goods Practice

تولیدکنندگان جهان برای رساندن محصول به مصرف کننده در بازارهای نوظهور، نیاز به استراتژی‌هایی برای بررسی و هدایت چشم‌اندازهای خرده‌فروشی هم سنتی و هم مدرن دارند. تلاش چند ملیتی و جهانی برای رساندن تولیدات به مصرف‌کننده در بازارهای نوظهور، با استراتژی‌های گیج‌کننده و چالش‌های عملی فوق‌العاده زیادی مواجه است. از یک طرف باید با خرده‌فروشی‌های سنتی دست و پنجه نرم کنند: مغازه‌های آشفته و بی‌نظم، باجه‌ها و کیوسک‌ها، دست فروش‌ها و دیگر خرده مالکانی که به مصرف‌کنندگان اطراف اندکی از هر چیز را عرضه می‌کنند. خواه خواربار باشد یا کالاهای شناخته شده‌ای مثل‌ وسایل کوچک برقی و تولیدات مرتبط با سلامت شخصی. از طرف دیگر این بازارهای چند ملیتی باید با خرده‌فروشان مدرن و جهانی مانند Wal-Mart و Carrefour که به نیروی قدرتمند در شهرهایی با سرعت رشد سریع تبدیل شده اند کنار بیایند.

این شرایط دوگانه از پنج سال پیش بسیار برجسته‌تر شده است. در حال حاضر، چشم‌انداز خرده فروشی در بازارهای نوظهور می‌تواند به سه دسته گسترده تقسیم شود:

- بازارهایی که اکثرا سنتی هستند مانند هند، نیجریه و اندونزی؛ جایی که مالکان کوچک به ترتیب ۹۸ درصد، ۹۷ درصد، و ۸۵ درصد از بازار را در اختیار دارند.

- بازارهایی که اکثرا مدرن هستند مانند چین، مکزیک و آفریقای جنوبی جایی که معامله مدرن هم‌اکنون بیش از نیمی از میزان فروش را به خود اختصاص داده‌اند.

- بازارهای سنتی جایی که خرده‌مالکان غالب هستند، اما به سرعت در حال کنار گذاشته شدن توسط خرده فروشان مدرن هستند. برای مثال در ترکیه سهم فروششان از ۲۶ درصد در سال ۲۰۰۵ به ۴۶ درصد در سال ۲۰۱۱ رسید.

همان‌طور که تولیدکنندگان چند ملیتی به فراتر از کشورها برای برنامه‌ریزی استراتژیک خود می‌اندیشند، به تفاوت‌های شایان توجهی در مناطق شهرها و نواحی متفاوت پی خواهند برد.

حتی در بازارهای خرده‌فروشی غالبا مدرن مثل چین، جایی که فروشگاه‌های مدرن، که نزدیک به دو سوم از فروش کل کشور را به خود اختصاص داده‌اند، مغازه‌های سنتی و مدرن پهلو به پهلوی یکدیگر هستند. یکی از بزرگ‌ترین خرده فروشی‌‌های مدرن در چین، که از لحاظ بزرگی در جایگاه دهم قرار دارد، فقط ۱۱ درصد از فروش کلی را به خود اختصاص می‌دهد. خیلی کمتر از همتای آمریکایی خود که ۵۱ درصد از فروش بازار را در اختیار دارد. در برخی از شهر‌های چین مثل شنگدو و ‌چانگ‌کینگ فروشگاه‌های مدرن فقط ۵۰ درصد از فروش را به خود اختصاص می‌دهند. در مقایسه، خرده‌فروشی مدرن در پکن و گوانگزو ۷۵ درصد، شنزنگ ۸۰ درصد و شانگهای ۷۷ درصد از فروش را دارا می‌باشند.

کوتاه اینکه در بازارهای سرتاسر جهان، مناطق خرده فروشی بسیار متنوع و نامتعارف هستند. این مقاله بر آن است تا چهار قانون هدایت کننده را برای شرکت‌هایی که در صدد هدایت خرده‌فروشی هستند ارائه ‌دهد.

۱- پذیرفتن این دوگانگی در بازارهای نوظهور

شروع هر استراتژی موفقی باور این موضوع است که تولیدکنندگان باید به طور مؤثری درگیر فروشگاه‌های مدرن و هم سنتی باشند و آماده پذیرش آینده قابل پیش بینی به عنوان یک واقعیت باشند. در برخی بازارهای نوظهور،‌ به ویژه هند،‌ قوانین صریحا از خرده مالکان در برابر رقبای کلان آنها حفاظت می‌کند. همچنین تعصبات فرهنگی، زیرساخت‌های ضعیف، ‌و پراکندگی جغرافیایی جمعیت بازارهای نوظهور، نقش عمده‌ای بر غلبه فروشگاه‌های سنتی دارد.

تجربه‌های ما نشان می‌دهد شرکت‌هایی که استراتژی‌های صنعتی‌شان با اختلاف اندکی خرده‌فروش سنتی را می‌پذیرد می‌توانند درآمد خودشان را از بازارهای نوظهور ۵ تا ۱۵ درصد و سود خود را ۱۰ تا ۲۰ درصد بالا ببرند. این به خاطر آن است که خرده‌فروشان کلان تقاضاهای بالایی برای تولیدکنندگان جهانی دارند. فروشگاه‌های زنجیره‌ای مشهور هستند، معامله با آن سهل است و تولیدکنندگان را از تمرکز بر مسائلی چون استراتژی، توسعه تولید یا استخدام نیروی جدید فارغ می‌کند. این خرده‌فروشان می‌توانند دستمزدهای بالا و تخفیف‌های زیادی را ارائه دهند کاری که خرده مالکان نمی‌توانند از عهده آن برآیند. همچنین آنها قادر به جمع‌آوری و حذف تولیداتی که به فروش نمی رسند هستند.

برخی تولیدکنندگان تصمیم گرفته‌اند برای ساخت موضع قدرت، بر خرده‌فروشان زنجیره‌ای تمرکز کنند، سپس به آرامی گنجایش‌شان را برای کار با فروشگاه‌های سنتی گسترش دهند. برخی دیگر از تولیدکنندگان بر خلاف این جهت حرکت کرده و موقعیت بازاری را از طریق خرده‌فروش سنتی به دست آورده و سپس به سمت موسسات بزرگتر و با هدف توسعه روی آوردند.

۲- بخش کردن و پیروز شدن

به دلیل اینکه تولیدکنندگان چند ملیتی نمی‌توانند همزمان در همه جا باشند، خیلی مهم است که با تقسیم شدن به بخش‌های کوچک‌تر و اولویت دادن به فروشگاه‌ها به تلاش‌های خود ادامه دهند. استراتژی‌های دقیق مرتبط با تقسیم شدن به ویژه در هدف قرار دادن مجراهای معاملاتی سنتی مهم است، زیرا یک کشور ممکن است میلیون‌ها فروشگاه داشته باشد. هنگام مشخص کردن مسیر بازار در اقتصادهای نوظهور، ما تولیدکنندگان را قبل از رفتن به بازاری دیگر مجبور به تمرکز بر منطقه جغرافیایی یا چندین شهر و تکمیل میانگین فروشگاه‌هایی با قابلیت بالا کردیم.

برای هدایت این بازارها به نحوی مؤثر، تولیدکنندگان باید فراتر از فروش حال حاضر فروشگاه‌ها بیندیشند. اطلاعات فروش در مغازه‌های سنتی بازارهای نوظهور غیر قابل اعتماد است. خیلی بهتر است که برای برآورد میزان فروش بالقوه از شاخص‌های مبتکرانه‌ای مثل اندازه مغازه، نزدیکی به محل کار یا مدرسه، حجم ترافیک، میزان ثروت آن منطقه، یا فضای قفسه‌ها استفاده کرد.

یک شرکت غذایی بین‌المللی از داده‌های سرشماری جمعیت و میزان حمل و نقل عمومی در خاور میانه براساس اندازه فروشگاه ( شش بخش، که از بیش از ۱۳۰ متر مربع تا ۳۰ متر مربع یا کمتر متغیر بودند) و ترکیبی از حجم ترافیک ( بالا،‌ متوسط و کم) و درآمد خانوارهای اطراف ( بالا،‌متوسط و اندک) برای طبقه‌بندی میزان فروش فروشگاه‌ها استفاده کرد. نتیجه شبکه‌ای بود با ۳۶ سلول،‌ که در شش بخش مجزا جمع شده بودند، و مدیران را قادر می‌ساختند که تصمیمات استراتژیک خود را در مورد اینکه کدام فروشگاه سزاوار سرمایه‌گذاری بیشتر بوده و کدام فروشگاه فقط باید نیازمندی‌های اساسی را دریافت کند بگیرند.

قدم بعدی مشخص کردن دقیق خدمات،‌ حمایت و محرک‌هایی بوده که متناسب با هر بخش فروش است. شرکت کوکاکولا این پروسه را به عنوان «تصویر موفقیت» تعریف می‌کند. یک مغازه باید چه شکلی باشد؟ چطور تولیدات کوکاکولا نمایش داده شود، انبار شود،‌ قیمت گذاری شود ‌و بهبود یابد؟ مغازه‌های بزرگ در مناطق ثروتمند و تراکم بالا مورد توجه بیشتری خواهند بود تا مغازه‌های کوچک در مناطق فقیر و تراکم پایین. اما متغیر‌های متعددی بین آنها وجود دارد.

در بازارهای نوظهور تولیدکنندگان باید ترکیبی از محرک‌های خرده‌فروشی که اطمینان می‌دهند تصویر موفقیت به درستی محقق خواهد شد را ایجادکنند. مسلما فروشگاه‌های زنجیره‌ای بزرگ بیشترین توجه را به تخفیف و سود ناخالص بیشتر همراه با تبلیغات بهتر، نمایش‌ و عرضه کالاها به صورتی زیباتر و مجلل‌تر و بازدید بیشتر فروشنده‌ها دارند.

برخی از خرده‌فروش‌های سنتی هم ممکن است به این ارزش‌ها بها دهند. هر چند خرده‌فروش‌های کوچک‌تر شاید تجهیزات رایگان،‌ توسعه مارک تجاری، عرضه و نمایش به صورتی پرزرق و برق‌تر و تابلوها و نشانه‌ها بیرونی را ترجیح دهند. در بیشتر مواقع تولیدکنندگان می‌توانند وفاداری خرده مالکان را با پرداخت قبض برق یا فراهم کردن بیمه سلامت مالکان، کارمندان و اعضای خانواده آنها به دست آورند. در برخی شهرهای مکزیک و هند جایی که مغازه‌داران به ظاهر مغازه‌های خود افتخار می‌کنند، پیشنهاد برای رنگ کردن مغازه‌های‌شان برای هر شش ماه می‌تواند ارزان‌ترین راه برای به دست آوردن هم‌یاری آنها باشد.

تولیدکنندگان باید قابلیت امتیاز دهی به آنها را به دقت ارزیابی کنند. تمام «داده‌ها» به خرده‌فروش‌ها باید با «دریافتی» از سوی آنها جبران شود. برای مثال الزام اینکه خرده‌فروش‌ها باید میزان فروش خاصی را تضمین کرده یا فضای قفسه ویژه‌ای را به کالایی اختصاص دهند. یک شرکت غذایی در مکزیکو پیشنهاد فراهم کردن قفسه‌های بلند برای مغازه‌های کوچک را داد و در مقابل تعهد آنها برای نمایش تولیداتش به صورتی ویژه و برجسته تر از دیگر کالاها را دریافت کرد.

۳- متوازن نگه داشتن هزینه‌ها و کنترل در مسیر به سمت راهیابی به بازار

حتی پیشرفته‌ترین استراتژی‌های مرتبط تقسیم‌بندی می‌تواند توسط مدل‌های معیوب برای حمل‌و‌نقل کالا و سرویس‌دهی به خرده‌فروش‌ها شکست بخورد. ارسال مستقیم توسط کامیون‌های خود تولیدکنندگان و کارکنان تعلیم دیده گزینه مورد قبول برای معاملات مدرن است. اما چنین خدمات پرهزینه ای باید محدود به فروشگاه‌هایی باشد که واقعا مهم بوده و جایگاه ویژه‌ای دارند.

برای مثال در اندونزی شرکت حمل‌ونقل Unilever به سوپر مارکت‌ها و فروشگاه‌های بزرگ توسط ناوگان حمل و نقل خود سرویس دهی می‌کند. اما به دلیل اینکه این مجمع‌الجزایر دارای هزاران جزیره است،‌ Unilever به دکه‌ها و مغازه‌های کوچک از طریق شبکه توزیع‌کنندگانی که منحصرا برای حمل و خدمات رسانی به خرده‌فروش‌های کوچک برای این شرکت کار می‌کنند دسترسی دارد. این شرکت با فروشندگان بستنی که با سه‌چرخه‌های مجهز به فریزر بستنی می‌فروشند به صورت امتیازی کار می‌کند در هند Unilever از روشی چند مجرایی و مشابه برای دسترسی به بیش از نیمی از جمعیت کشور (تمام مراکز شهری و ۸۵.۰۰۰ روستا و در برخی مواقع استفاده از گاری و تراکتور برای خدمات‌رسانی) استفاده کرده است .

همچنین شرکت کوکاکولا عرضه کالا به صورت مستقیم را ترجیح می‌دهد. اما در کشورهایی چون کنیا، جایی که جاده‌های روستای و شهری غالبا بسیار نا هموار بوده و برای کامیون‌های حمل کالای شرکت کوکاکولا مناسب نیستند، این شرکت کالای خود را از طریق دوچرخه و گاری دستی به توزیع‌کنندگان کوچک می‌رساند، در مقابل آنها هم به خرده‌فروش‌هایی که ۹۰ درصد از جمعیت کشور را پوشش می‌دهند دسترسی دارند. این شبکه گسترده فروشندگان کوچک نه تنها نوعی از خوشنامی را برای کوکاکولا به ارمغان آورده‌اند بلکه توسط شرکت مالی بین‌المللی(International Finance Corporation) به عنوان مدلی برای شرکت‌های جهانی که باعث کارآفرینی محلی می‌شوند شناخته می‌شود.

در بیشتر این بازارها، شرکت‌ها باید با هزاران توزیع‌کننده و عمده فروش، که معمولا برای تحقق بخشیدن به اهداف تجاری تولیدکننده یا استراتژی‌های آن برای تاثیر در رفتار خرده‌فروش‌ها تقلا می‌کنند، درگیر باشند. کمیته‌های اجرایی در بیشتر شرکت‌های مصرف کننده جهانی معتقدند که تقسیم‌بندی و اولویت بندی توزیع‌کنندگان به اندازه تقسیم‌بندی و اولویت بندی فروشگاه‌ها اهمیت دارد. هدف ایجاد مهارت مورد اعتماد بودن در توزیع‌کنندگانی با اولویت بالا است تا بتوانند به تولیدکنندگان برای رسیدن به اهداف استراتژیک خود در مورد فروشگاه‌های متفاوت برسند.

برای مثال در هند Hindustan Unilever توزیع‌کنندگان خود را باهم یکی کرده و در بمبئی از ۲۱ شرکت به چهار توزیع‌کننده کلان رسانده است. به همین ترتیب بیش از یک دهه قبل Procter & Gamble تعداد توزیع‌کنندگان خود در چین را کاهش داد. گسترش و رواج محصولات می‌تواند یک موقعیت عالی برای ارزیابی دوباره توزیع کنندگان باشد. در طول سه سال یک شرکت کالای مصرفی پیش گام در روسیه به همین نحو عمل کرد، ادغام ۳۰۰ توزیع‌کننده با توانایی‌های متفاوت و مغایر با هم به حدود ۱۰۰تولیدکننده متمرکز و با کارآیی بالا.

۴- مجهز کردن خط مقدم به انواع مهارت‌ها و تکنولوژی‌ها

بیشتر بخش‌های رو به رشد در این شبکه‌های فروش و توزیع ، تمرکزی سخت بر عملکرد صف اول و شرکت‌های در راس دارند. - Jansson OTC, Janson & Janson در چین پرسنل فروش خود را موظف به گذراندن پنج واحد آموزش رسمی در طول پنج سال برای کسب مهارت‌های حرفه‌ای مثل فروشندگی و مدیریت گروهی کرده است.

در آن واحد، به شرکت‌ها توصیه می‌شود که توانایی‌های متفاوت نیروی فروش بازارهای نوظهور خود را شناسایی کرده و راه‌های آسانی برای استاندارد کردن کیفیت بازدید فروش خود را تا جایی که امکان دارد پیدا کنند.

تکنولوژی ابزار خیلی مهمی است. دستگاه‌های دستی برای فروشندگان مفید بودن خودشان را ثابت کردند. یک شرکت غذایی میان وعده در خاور میانه از دستگاه‌هایی که به ماهواره متصل هستند استفاده می‌کند و می‌تواند همکاران خود را در مناطق دیگر ردیابی کند. اگر یک فروشگاه به طور مقتضی مورد توجه قرار نگیرد و مشتری لازم را نداشته باشد این دستگاه‌ها خاموش می‌شوند و از ادامه کار فروشندگان ممانعت به عمل می‌آید. یک تیم مرکزی هم به صورت دوره‌ای مکان فروشندگان را بررسی می‌کنند تا اطمینان حاصل کنند که آنها در حال انجام وظایف خودبه عنوان فروشنده هستند و به کاری دیگر نمی‌پردازند. این دستگاه‌ها با دستورالعمل طرز استفاده در هر فروشگاهی که فروشنده آن قرار است مورد بازبینی قرار گیرد

قابل دسترسی است.

برای مثال، بازبینی از بخش فروش، اطلاعات فروش‌های گذشته، کالاهای ویژه برای فروش و روند کارهای کلیدی که در بازدید‌های گذشته انجام شده است را امکان‌پذیر می‌سازد. در گذشته‌ای نزدیک چنین کارهایی باید با یک کامپیوتر پیشرفته و هزینه‌های سخت افزاری انجام می‌شد. اما امروزه برنامه‌ای قابل نصب روی تلفن هوشمند قابلیت انجام چنین عملیاتی را دارد.

و نهایتا نسل‌های بعدی کودکان روستایی در کشورهایی مثل چین و هند ممکن است ایده خرید تولیدات و دریافت خدمات از هر جایی جز مرکز خریدهایی با امکان کنترل وضعیت هوا و سایت‌های اینترنتی را مورد تمسخر قرار دهند. اما فعلا، تولید کنندگان آینده خود را وابسته به این اقتصادهای رو به رشد می‌دانند و باید رابطه طولانی را با گروه‌های متفاوت خرده‌فروشان حفظ کنند.