اصولی برای مدیریت تغییر در محیط کار
ابزارها و تکنیک‌هایی که باعث سرعت در تحول شرکت‌ها می‌شود
مترجم: نفیسه هاشم خانی
ابزارها و تکنیک‌هایی که باعث سرعت در تحول شرکت‌ها می‌شود در زمان گذشته مدیران ارشد در شرکت‌ها هدف ساده‌ای برای خود و سازمان‌شان داشتند: ثبات. سهامداران تنها می‌خواستند کمی بیشتر از رشد درآمد قابل پیش‌بینی شرکت را نصیب خود کنند و از آنجا که بسیاری از بازارها بسته شده یا توسعه نیافته بود، رهبران می‌توانستند از طریق تغییر دادن سالانه برنامههای استراتژیک به انتظارات خود دست یابند، قیمت‌ها تغییر چندانی نمی‌کرد، افراد در شغل‌های خود باقی می‌ماندند و زندگی خوبی داشتند.
اما شفافیت در بازار عرضه، پویایی نیروی کار، جریان جهانی سرمایه و امکان ارتباطات سریع باعث شد آن سناریوی ساده به زیرمجموعه‌های کوچکی شکسته شود. امروزه در اکثر صنایع افزایش رقابت جهانی باعث شده ذهن جمعی مدیران درگیر موضوعی شود که در گذشته به آسانی نادیده گرفته می‌شد: تغییر. همانگونه که Rosabeth Moss Kanter، استاد دانشکده کسب‌و‌کار در دانشگاه هاروارد بیان می‌کند: کمپانی‌های موفق در روند کار خود فرهنگی را ایجاد کردند که دائما در حال تغییر است.
در برنامه‌ریزی برای تحولات سازمانی به‌طور معمول بر تدوین بهتر برنامههای استراتژیک و تاکتیکی تمرکز می‌شود، اما داشتن درک ساده‌ای از بعد انسانی این تغییرات برای رسیدن به شرایط مطلوب ضروری است. در واقع این برنامه‌ها به تنهایی باعث ایجاد ارزش نمی‌شود بلکه نتایج مطلوب تنها از طریق اقدامات جمعی و پایدار صدها کارمندی حاصل می‌شود که مسوول طراحی، اجرا و زندگی در محیط جدید و تغییر یافته هستند.
تحولات ساختاری در بلند‌مدت دارای چهار ویژگی هستند: مقیاس (تغییرات بر همه یا بسیاری از بخش‌های سازمان تاثیر می‌گذارد.)، اندازه (میزان تغییر وضع موجود)، مدت‌زمان (معمولا برای ماه‌ها به طول می‌انجامد.) و اهمیت استراتژی. با این‌حال شرکت‌ها تنها زمانی به نتیجه مطلوب دست‌می‌یابند که این تغییرات در سطح فردی کارمندان رخ دهد.
بسیاری از مدیران از این موضوع مطلع‌اند و نگران آن هستند. وقتی علت نگرانی مدیران اجرایی که درگیر تحولات سازمانی هستند را جویا می‌شویم اغلب پاسخ می‌دهند که درباره اینکه نیروی کار چگونه به این تغییرات واکنش نشان می‌دهند نگران هستند. همچنین آنها نگرانند که آیا می‌توانند هویت و ارزش‌های منحصر به‌فرد شرکت خود را حفظ کنند و فرهنگ تعهد و عملکرد را در میان کارکنان ایجاد کنند. مدیرانی که در جریان برنامه‌ریزی تغییرات خود به جنبه‌های انسانی توجه نمی‌کنند اغلب در تعجب هستند از اینکه چرا طرح‌هایی که به لحاظ علمی کاملا بی‌نقص به نظر می‌رسند در عمل به نتایج مطلوب نمی‌رسند.
نمی‌توان هیچ روش کلی که برای تمام شرکت‌ها مناسب باشد بیان کرد، اما مجموعه‌ای از ابزارها و تکنیک‌هایی وجود دارد که می‌تواند در بسیاری از شرایط مناسب باشد. آنچه در ادامه بیان می‌کنیم فهرستی از ۱۰ اصل برای مدیریت تغییرات است که استفاده از آنها به عنوان یک چارچوب جامع و سیستماتیک به مدیران اجرایی کمک می‌کند تا بفهمند چه انتظاراتی باید داشته باشند، چگونه پرسنل خود را در طول تغییرات مدیریت کنند و چگونه کل سازمان را در این فرآیند درگیر کنند.
در جریان تغییرات به بعد انسانی به صورت سیستماتیک توجه کنید
هرگونه تغییر سیستماتیک برای افراد درگیر در آن مشکلاتی را ایجاد می‌کند. این موضوع مشاغل را تغییر میدهد و مهارت‌ها و ظرفیت‌های جدیدی ایجاد می‌کند که باعث می‌شود کارمندان نسبت به روش جدید حس بی‌اعتمادی و مخالفت داشته‌باشند. برخورد با این مشکلات پس از اجرای تغییرات و به‌صورت موردی باعث می‌شود سرعت اجرای برنامه، روحیه افراد و نتایج در معرض خطر قرار گیرد.
یک رویکرد رسمی برای مدیریت تغییر باید از ابتدای اجرای تغییرات ایجاد شود و همگام با گسترش تغییرات در بخش‌های مختلف سازمان توسط افراد درگیر با آن پذیرفته شود و این رویکرد به همان اندازه که به طراحی مجدد استراتژی، سیستم‌ها و فرآیندها نیاز دارد به تجزیه و تحلیل، برنامه‌ریزی و نظم در پیاده‌سازی تغییرات نیز نیازمند است. روش مدیریت تغییرات باید کاملا یکپارچه با طراحی برنامه و تصمیم‌گیری‌ها باشد؛ یعنی اطلاع‌رسانی درباره تغییرات و اجرای تغییرات استراتژیک همگام با هم صورت گیرد.
تغییرات را از سطوح بالای سازمان آغاز کنید
از آنجاکه تغییرات ذاتا باعث نگرانی افراد در تمام سطوح سازمان می‌شود، در این روند توجه تمام کارکنان به مدیرعامل و تیم مدیران اجرایی معطوف می‌شود تا چگونگی قدرت، پشتیبانی و جهت‌گیری را در آنها بیابند.
پس برای به چالش کشیدن و ایجاد انگیزه کردن در کارمندان پیش از هر چیز باید تیم مدیران رویکرد جدید را با آغوش باز پذیرفته باشند.
آنها باید متحد باشند و در عین حال آگاه باشند که اگرچه چهره کلی سازمان روند واحدی را به نمایش می‌گذارد، اما از افرادی تشکیل شده که در حال طی کردن دوران پرتنش تغییرات هستند و نیاز به پشتیبانی دارند.
تمام لایه‌ها را درگیر کنید
از آنجاکه برنامه تغییرات با تعیین استراتژی و اهداف مربوط به اجرا پیشرفت می‌کند، بر تمام سطوح مختلف سازمان تاثیر می‌گذارد. تلاش در راستای تغییرات باید شامل برنامه‌ای برای شناسایی مدیران در سراسر کمپانی و تعیین مسوولیت در راستای جریان یافتن تغییرات در سراسر سازمان باشد. در هر لایه از سازمان مدیرانی که شناسایی و تعلیم داده می‌شوند باید به صورت متحد در مسیر دیدگاه شرکت جهت‌گیری داشته باشند، تجهیزات لازم برای عمل به مسوولیت محول شده به آنها در اختیارشان قرار گیرد و برای ایفای نقش در راستای تغییرات به آنها انگیزه لازم داده شود.
یک بیمه‌گر چندجانبه با درآمد پایین با هدف فعالیت گسترده‌تر تصمیم گرفت تا کارآیی و رفتار خود را تغییر دهد. او از شیوه مدیریت فراگیر استفاده کرد و برای هر مرحله از این روش تیمی را مورد آموزش و حمایت قرار‌داد. ابتدا ۱۰ نفر مسوول طراحی استراتژی، دیدگاه و اهداف شدند، پس از آن بیش از ۶۰ مدیر ارشد اجرایی به طراحی هسته آغازین تغییرات پرداختند و بعد ۵۰۰ مدیر به اجرای تغییرات پرداختند و این ساختار در تمام طول برنامه تغییر حفظ شد و منجر به دو برابر شدن درآمد شرکت شد.
چارچوب رسمی برای تغییرات ایجاد کنید
افراد به‌طور ذاتی منطقی هستند و همواره از اینکه چه مقدار از تغییرات مورد نیاز است، سوال می‌کنند. این سوال چه زمانی که شرکت به صورت درست در مسیر تغییرات حرکت می‌کند و چه زمانی که آنها می‌خواهند شخصا مسوولیت ایجاد تغییرات را بر عهده گیرند مطرح می‌شود و از مدیر توقع پاسخگویی می‌رود. بیان یک چارچوب رسمی برای تغییر و طرح دیدگاه دقیق خود در قالب جملات نوشتاری، فرصت ارزشمندی برای ایجاد تیم مدیریتی و وادار کردن آنها به صف‌بندی مناسب در جهت برنامه تدوین‌شده است. برای شکل‌گیری این چارچوب سه مرحله مورد نیاز است: اول، روبه‌رو شدن با واقعیت و بیان الزامات متقاعدکننده برای تغییرات. دوم، نشان دادن اینکه کمپانی با اجرای تغییرات آینده تضمین‌شده‌ای دارد و تیم مدیریتی می‌تواند به آن دست یابد. سوم، ارائه نقشه‌ای دقیق برای هدایت رفتارها و تصمیم‌گیری‌ها در جریان تغییرات.
حس مالکیت ایجاد کنید
در طول اجرای طرح‌های مربوط به تغییرات بزرگ، مدیران باید فعالیتی بیش از حالت معمول داشته باشند و بتوانند در میان نیروی کار، گروهی علاقه‌مند به تغییرات را ایجاد کند. این به چیزی بیش از یک توافق‌نامه انفعالی که تایید کند جهت‌گیری تغییرات قابل قبول است نیاز دارد و در مقابل نیاز به نوعی حس مالکیت از سوی مدیرانی دارد که مسوول اجرای تغییرات در تمام حوزه‌های تحت کنترل خود هستند. معمولا بهترین نوع این مالکیت زمانی ایجاد می‌شود که افرد را در شناسایی مشکلات و یافتن راه‌حل برای آنها دخالت دهیم. این روند می‌تواند از طریق ایجاد انگیزه و پاداش برای افراد تقویت شود و این می‌تواند به شکلی ملموس (مانند پاداش‌های مالی) یا روحی (مانند ایجاد حس همکاری در افراد و اینکه در شکل‌دهی به سرنوشت شرکت سهیم هستند) باشد.
پیام را منتقل کنید
اشتباه رایج بین مدیران این است که تصور می‌کنند دیگران نیز مانند آنها موضوع را کاملا فهمیده‌اند، مانند آنها نیاز به تغییرات را حس می‌کنند و مسیر حرکت را به وضوح مشاهده می‌کنند. ارتباطات از پایین‌ترین سطح وارد شده و از بالاترین سطح خارج می‌شود و هدف از آن این است که اطلاعات درست مربوط به تغییرات در زمان مناسب در اختیار کارکنان قرار گیرد و فیدبک آن مشاهده شود که لازمه آن ارتباط مضاعف با تمام کارکنان و از روش‌های گوناگون است.
در اواخر سال ۱۹۹۰ یک مامور عالی‌رتبه ISR به نام چارلز رسوتی این دیدگاه را داشت: ISR می‌تواند با مالیات‌دهندگان به‌عنوان مشتریانش برخورد کند و سبک تشریفاتی خود را به سازمان سرویس‌دهی سطح بالا تبدیل کند. تغییر در تفکر و عمل بیش از ۱۰۰۰۰۰ کارمند تنها از طریق طراحی مجدد سیستم‌ها و تغییر در روندها میسر نمی‌شود. از این رو مدیریتIRS به طراحی و اجرای یک برنامه ارتباطی ایده‌آل پرداخت که شامل ایمیل‌های صوتی روزانه از سوی هیات‌مدیره بود، همچنین دوره‌های آموزشی، خبرنامه‌ها، فیلم‌های آموزشی و جلساتی در سطح شهر از دیگر بخش‌های این برنامه بودند که همگام با اجرای تغییرات انجام می‌گرفت. ارتباطات کاربردی، دائمی و به‌موقع در مرکز توجه این طرح قرار داشت که باعث شد براساس رتبه‌بندی مشتریان در مصاحبه‌ای مختلف از پایین‌ترین سطح به اوج محبوبیت در حال حاضر ارتقا یابد.
دورنمای فرهنگی خود را مشخص کنید
برنامههای تغییرات موفق آنهایی هستند که با جریان یافتن در سازمان به سرعت و شدت اجرایی دست می‌یابند، به همین دلیل بسیار مهم است که مدیران از فرهنگ و رفتارهای متناسب با تغییرات در هر سطح از سازمان آگاه شوند و مسوولیت ایجاد آن را بر عهده گیرند. شرکت‌ها اغلب در ارزیابی و تشخیص این رفتارها دیر اقدام می‌کنند یا اصلا به آنها نمی‌پردازند. این درحالی است که عیب‌شناسی رفتاری اگر به صورت کامل انجام شود می‌تواند میزان آمادگی سازمان را برای تغییرات مشخص کند، مشکلات اساسی را به سطح بیاورد، ناسازگاری‌ها را شناسایی کند و فاکتورهایی را که برای شناسایی و تاثیرگذاری بر منابع مدیریتی لازم است معین کند. این امکانات عیب‌یابی باعث می‌شود ارزش‌ها، اعتقادات و رفتارهای مرکزی لازم برای اینکه تغییرات با موفقیت انجام گیرد شناسایی شوند. اینها همان زیربناهای لازم برای طراحی عناصر اصلی تغییرات هستند.
به دیدگاه فرهنگی خود به‌صورت صریح
رسیدگی کنید
به‌محض اینکه مفهوم فرهنگ در محیط جدید دریافت شد باید دقیقا مانند سایر حوزه‌های تغییر به آن توجه شود. مدیران باید درباره بهترین فرهنگ و رفتارهای اصولی که می‌توانند روش جدید کسب‌و‌کار را حمایت کند، کاملا صریح باشند و به‌دنبال روش‌هایی برای مدل سازی و پاداش دادن به چنین رفتارهایی باشند. لازمه این اتفاق ارائه یک تعریف مشخص و واضح از فرهنگ مطلوب و تعبیه یک طرح دقیق برای گذار به فرهنگ جدید است. دریافتن اینکه هر شرکت یک مرکز فرهنگی دارد که مبدا تفکر، فعالیت، تاثیر یا هویت شخصی است، روشی موثر برای آغاز تغییرات فرهنگی در سازمان است.
برای روبه‌رو شدن با وقایع غیره‌منتظره
آماده باشید
هیچ برنامه‌ای دقیقا مطابق با طرح اولیه آن پیش نمی‌رود. افراد در مقابل رویدادهای غیرمنتظره عکس‌العمل نشان می‌دهند، گاهی در روند تغییرات، اتفاقات پیش‌بینی‌نشده‌ای رخ می‌دهند که محیط پیرامون را کاملا تغییر میدهد. یک روش موثر برای مدیریت تغییرات ارزیابی مداوم تاثیر تغییرات در سازمان و میزان رضایت از آنها است، همچنین بررسی میزان توانایی سازمان برای پذیرش مرحله بعدی تغییرات.
یک کمپانی برجسته محصولات بهداشتی با مشکلات مالی و رقابتی جدی روبه‌رو شده بود؛ زیرا نمی‌توانست در مقابل تغییرات موجود در بازار به‌گونه‌ای مناسب عکس‌العمل نشان دهد. آنها تشخیص دادند که مشکل موجود از ضعف در ساختار سازمانی و نظارتی ناشی شده‌است، پس کمپانی تصمیم به اعمال مدل اجرایی جدیدی گرفت. در میان طراحی جزئیات تغییرات، اتفاق غیره‌منتظره‌ای افتاد، مدیرعامل و تیم مدیریتی عوض شدند.
تیم جدید ابتدا درباره اجرای تغییرات تردید داشتند، اما سرانجام قانع شدند که دلایل قانع‌کننده‌ای برای این تغییرات وجود دارد. این تیم به اقدامات جدیدی برای سرعت بخشیدن به روند تغییرات دست‌زدند، اما اساس مدل اجرایی جدید ثابت باقی ماند.
با کارکنان خود صحبت کنید
اگرچه تغییرات در درجه اول یک روند سازمانی است، اما جنبه فردی آن نیز بسیار پررنگ است. مردم در طول هفته ساعات بسیاری را در محل کار خود سپری می‌کنند و بسیاری از آنها همکارانشان را خانواده دوم خود می‌دانند. افراد نیاز دارند که بدانند کارشان چگونه تغییر می‌کند، در طول تغییر و پس از اتمام آن چه توقعی از آنان وجود دارد، آنها چگونه ارزیابی می‌شوند و موفقیت و شکست از دیدگاه آنها و اطرافیانشان به چه معنا است. تیم مدیران باید تا آنجا که امکان دارد با کارکنان خود صادق و صریح باشد.
افراد نسبت به چیزهایی که در اطرافشان می‌بینند یا می‌شنوند واکنش نشان می‌دهند و باید کاملا در روند تغییرات درگیر شوند. وجود هدایایی همچون ترفیع، تصدیق و پاداش برای کارکنان به پذیرش تغییرات از سوی آنها کمک می‌کند، همچنین عزل افرادی که مانعی بر سر راه تغییرات هستند باعث ایجاد تعهد بیشتر در سازمان برای اجرای تغییرات می‌شود.
بیشتر سازمان‌هایی که در حال تغییر در ساختار مدیریتی خود هستند از بعد انسانی این تغییرات آگاهی دارند، به‌هر‌حال شرکت‌ها در اجرای طرح‌های تغییری که پاسخگوی نیازهای احساسی افراد نیست با مسائل انسانی دشوارتر و بحرانی تری روبه‌رو می‌شوند.
ارسال نظر